宁高宁，第十三届全国政协常委，曾任华润集团总经理，中粮集团董事长，中化集团董事长，中国化工董事长(兼)，以及“两化”合并后中国中化董事长。图片来源：视觉中国文 ｜ 温世君 编辑 ｜ 孙春芳出品 ｜ 棱镜·腾讯小满工作室宁高宁说自己不愿被叫做“救火队长”，但在近30年的企业管理生涯中，他确实主导了不少力挽狂澜的关键变革。从华润集团走出外贸特许经营依赖、完成多元化业务重构，到中粮集团与地方粮油体系脱钩后转型全产业链战略，再到推动中化集团与中国化工实施万亿级重组，每一次都走在深水区。宁高宁被市场称为“红筹摩根”，是因为他走出了一条国有企业主导产业并购、利用金融工具，整合资源打造行业头部企业、上市公司的道路。从华润啤酒、华润电力、华润置地、华润医药等等华润系企业从无到有横空出世，到中粮集团一次并购两家海外巨头跻身全球大粮商，再到危急时刻“接手”中国化工，完成对国际农化巨头先正达的世纪大并购——这些被写入商学院教科书的并购案例，构建了国有企业在全球资本市场的运作范式。有人说他是“地产江湖最后的大佬”。从华润万象城，到中粮大悦城，再到中化览秀城，在本世纪这轮狂飙突进的城市化进程中，这些遍布全国的商业综合体，塑造了人们的生活方式。这三大“城”，都指向同一个人——宁高宁。也有人说他是“国企教父”，但宁高宁却说自己是“国企放牛娃”。这一自称离不开他在山东滨州田间的童年记忆，更代表了他的管理哲学：要用市场化的思维“放牧”国有资产，在市场竞争中保持活力，也要通过战略引导确保国有资产服务国家战略、人民生活。不久前，我们在北京和宁高宁当面聊了聊。临别时，宁高宁送给我们一句话：“做彻底的乐观主义者”——在他看来，这一点“至关重要”，“所有的成功，所有的奋斗，所有的外人看起来过得比较有意义的一生，就是乐观。”“尤其是年轻的人生，本来就没有悲观的资格。”宁高宁说得非常坚定。以下为交流内容：“你要想到最坏的可能会是怎么样的”问：近30年的企业经营中，什么是你最艰难的时刻？宁高宁：我觉得没遇到过最艰难的时刻，哈哈！但挑战和困难还是有一些。比方说在香港的时候，华润银行被挤兑，当然很困难。华润的地产公司卖楼，大家说这个楼的桩打坏了，要赔钱，好几十亿，民众把华润大厦围着，电视台还在直播——但这些都是局部性的。真正关键的，还是公司要往前走，遇到一些比较大的转型的时候：大的战略方向的转变，资源投入的转变，公司要变个样子了——这时候具体小困难都会被扩大，当时会感觉挺纠结。所以，改变公司战略的时刻，虽然说不上是至暗时刻，但也是非常纠结的时刻，因为这时候可能会给公司带来所谓的生存性挑战。问：有具体的例子吗？宁高宁：比方说中粮的国际化。中粮是比较早去做国际化产业链的，当时要去收购公司，一次在海外收购两家企业，合计差不多一百多亿美元的交易。当时就有一个决策性的困难和纠结。因为不管是财务、管理能力，还是产业协同能力，都面临很大的不确定性。问：这是中粮第一次做海外并购？宁高宁：对，之前没有做过海外并购。当时我们决定一次并购两家，因为一家不够大。一家是尼德拉，一家是来宝，这两家在产业里都是很好的公司，尼德拉更是有百年历史。我们在和他们的股东谈并购、谈合作的过程中，明显感受到他们的计较，不是一般的计较，他们对利益的追求，对合作的防备，说话不算数……类似的情况非常非常多，给我留下非常多不好的回忆。当时我们是非常善良的，想着整个集团一起来发展，三家一起来上市。但他们不相信你，他们觉得你们中国人控股就有问题。但不管怎么样，这些是必经的过程。我说这个，是想说：真正做企业的人，他的挑战不是某个时间出了安全事故，当然出事故大家也难受，但真正的挑战是企业要转型的时候，包括后来先正达的转型（注：指中化并购国际农化巨头先正达后的融合变革）。转型需要各类条件平衡才能实现，你要想到最坏的可能会是怎么样的。问：当时中粮是不是正处在探索下一步该怎么走的阶段？宁高宁：对，当时中国粮食供给已经是一种紧平衡的状态，不进不出。之前中粮除了中国大陆以外，也没有太多海外业务，实际上可以选择去走一条国际化的道路。中粮要不要做国际大粮商？只能做！今天中粮已经基本完成了这个过程，应该说是比较强地完成了。现在国际上的业务也很好，团队也很好，中粮对于中国粮食安全和中国市场的支撑能力，也越来越强了。今天，我们已经不可想象中粮如果把海外业务给做坏了怎么办。现在做的不错，但其实并购之后有两年，中粮非常困难，面临非常大的挑战，当时也有很多人怀疑。“我们认为中国的地产绝对没有到顶”问：你担任一把手的时间非常长，一把手的主要的工作就是做出决定？宁高宁：对。问：在你做的这么多决定里，有没有什么当初有所犹豫的决定，今天看来结果却非常好？宁高宁：有啊，因为市场不一样了。比如华润的万象城，现在大家都说是个好项目，但刚开始的时候还是挺困难的，也让我犹豫过。当时项目产生了很大的财务压力，第一家万象城旁边的深圳华润大厦，我们当时都打算要卖掉。今天华润置地的市场规模、地位、市值、盈利都和当年不可同日而语了（注：目前华润置地为中资地产公司市值第一位），这和万象城这种的模式还在继续有关系——现在全国万象城有100多家，那就不是一家地产公司了，成了一家投资性的、有稳定收入的公司。但在当时来讲，这还是个比较犹豫的决定。后来万象城这个模式发展得越来越大，现在好多公司也在学。有人曾经说其他地产公司是把地产当公司做，华润是把地产当自己家的日子过。问：深圳万象城是国内最早的城市综合体项目吗？宁高宁：是的，应该在国内是最早的。为什么我知道呢？因为深圳万象城的建筑，一个楼层近三万平米，中间没有隔断，按照那时候的防火要求，有一定问题。当时我们从省里一直到国家部委，推动解决了这个事情。前一阵我还在深圳住了几天，逛了万象城、万象天地。这种模式实际上是给人们提供一种新的生活方式，健身、溜冰、运动、学习、吃饭、买东西，能够满足现代城市人的各种需求，包括兴趣、家庭。这就是shopping mall（购物中心）的概念，第二期又不一样了，做了一个shopping valley（购物街）。这样的项目，实际上已经融入了这个城市，提升了整个城市的活力。问：当时为什么决定去做万象城这种商业模式？宁高宁：当时买了一块地，刚好华润那时候投资了万科，就决定去做这个项目。（注：2000年华润注资万科成为最大股东，2017年华润将全部万科股份转让给深圳地铁）说实话，万科的意见是这块地建成楼，卖出去可以赚六个亿。二十四五年前，六个亿是很多钱了。但我当时觉得，能不能做一个不是一次性赚六个亿，而是每年赚一个亿的项目——我们做一个业务的模式，让它一直往前走。于是万科就不参与了，因为他们主要（的业务模式）是卖楼，这样做（万象城）太慢了。但后来没想到，确实变成了一年回报远不止一个亿的模式。这个模式起点很高。当年建的时候，那边有一个金光华广场，这边有个中信城市广场，同时都在建。我们就怕他们建得太好了，跟我们竞争。于是就过去看，发现他们跟我们完全不是一个概念。他们体量不小，但是卖散了，还是想短期就把钱收回来的模式。我就觉得他们不影响我们了。问：这是不是现在说的“降维打击”？宁高宁：其实一开始的时候太高级了，没人去，还降了一点。最早的时候还有很漂亮的小巴，女司机开着在各处接人。在商场门口，还有戴着大礼帽，穿着燕尾服的人开门。后来就觉得这样太过了，好多人习惯穿拖鞋，搞成这样大家不太接受，所以这方面就收了一点。但一开始还是不行，开业头一两个月营业额最高的是麦当劳，一个月十几万。但到了今天，深圳万象城完完全全成为城市的消费中心了。深圳有领导还跟我讲，深圳感谢我，华润来了以后，把深圳的城市品位都提升了。就是因为万象定位很高，建设很国际化，也代表了新的生活方式。问：为什么你觉得做长期提供现金流的项目，要比一次性提供更多利润的项目要好？宁高宁：我们真的是从建立一个业务模式开始做的，华润天然就是这么想问题的。不是只想着挣钱就行了，而是想着在这个行业里我们能做什么样子，在中国能做到什么位置。万象城我们找的设计公司是RTKL，因为他们在美国设计过非常多的shopping mall，这就是一个时代趋势，一种成熟模式。我们也不是只想做一个，而是想做到全国。华润做啤酒，做到全国范围，做电力，做医疗，也是。这就是一种商业模式整合性思维。为什么除了第一，第二我们都不做？因为适合中国经济的发展趋势，也就是华润经营模式讲的“人口驱动”。中国经济的底色是14亿人口，是城市化进程，是这个进程中消费的升级、新的生活方式。华润根本上是打中了这个目标，而且执行坚决。问：最初做万象城，你也经历过地产的低潮，也动摇过。站在当下，你怎么看房地产市场的现状和未来？宁高宁：我没有那么悲观。因为我自己经历过很多次周期，国际上的也好，香港的也好。特别是1997、1998年，东南亚金融危机时，香港地产曾跌去60%。地产本身变成一种投资品以后——地产不可避免地变成一种投资品，不可避免地带有投资的性质——就会有投资品的价格起落。起落，主要是和经济发展的基本趋势相联系的。中国经济继续发展，继续推进城市化进程，就会继续有住房的改善升级需求，我们认为中国的房地产绝对没有到顶。比方说现在北京的平均房价大约在五、六万每平米，香港的平均房价目前大概在15万到20万港币每平米，北京还差了两三倍。当然，快速增长的模式肯定会改变，大家投资心态也不一样。这对地产商的要求更高。地产商过去买了地，楼还没卖呢，土地本身就升一倍。地产商未来可能要专注于好产品，要像一个生产商一样，而不能靠原料或者涨价来赚钱。我刚到香港的时候，大概1985、1986年，沙田第一城是新盘，卖一千多港币一呎，差不多是一万多港币一平米。现在多少钱？所以房地产的价格最终会和经济发展相平衡，有一个函数关系——虽然现在大家有点悲观，但最终会回归到和GDP，和租金回报，和房屋建设回报有一个正常联系。现在因为有政策性影响，市场的争议也比较大，所以处在一个调整的阶段。“这么多并购，没有出什么事”问：你说过“华润是娘家”，华润从一家外贸公司转型成为多元化集团，一系列大刀阔斧的并购是最重要的武器，华润这种“凶狠”的并购风格，是你的影子吗？宁高宁：是的，基本是我主导的。华润的并购最近也有，当然开始是我开始的。实际上这也塑造了公司内部对产业整合并购、并购后进行管理的文化和方式。华润已经变得像“工厂”一样，对并购很熟练了。我们买的第一家啤酒厂在沈阳，为什么要买啤酒厂？中国的啤酒品牌少，产业也没有整合，我们估计了20年后中国啤酒行业会是一种什么模式，把第一家啤酒厂买了（注：华润为控股方，沈阳市仍保留股份）。这次并购价格很便宜，只花了2000多万，沈阳也觉得挺好，也挺满意。但第二年我们要买大连的啤酒厂，沈阳不干了。说你们不能再去买大连这个厂，咱们不是合资吗，你们要不要合资了？你们要买大连的啤酒厂，那你们到底是支持谁？我说华润不仅要买大连的，还要买四川、安徽、福建、湖北……我们在计划里列了20多家，实际上华润后来买了70多家。但他们（沈阳）不理解。双方就继续谈，我说那我们买下沈阳这部分股份，因为华润对啤酒行业并购还要往前走。这步走出去之后，才有了华润啤酒业务的今天。地产同样如此。我们也是买了华远地产，再加上华润自己的地产业务，整合发展起来的。但与万科的整合，整合了几次，没有成功，万科一直是在独立运营。电力的业务也一样。对广东沙角C电厂和温州特鲁莱电厂的并购，都是比较大的动作，否则也不会有华润电力的今天。水泥、医药、零售行业，都是这样做起来的。所以说，华润变成了一个（并购）“工厂”：如何达成协议，大小股东怎么办，如何整合，如何导入“6S”管理体系，如何融入文化，如何培养或者使用这些的干部——这些共同形成了一种超强的整合能力。这么多整合，这么多并购，没有出什么事，没有人闹事，没有出什么矛盾。问：“没出什么事”，这里的关键是什么？宁高宁：真的知道大家在想什么，要在发展中和大家一起利益共享。我记得有一年，华润已经和SAB（注：南非酿酒公司，曾为华润雪花啤酒外资方）合资了，我和几个老外去了合肥的啤酒厂，当时叫廉泉啤酒。那是夏天很热的一天，我们车开到厂里，发现周围墙上都是人，工人都站在墙上看我们。老外就问，他们在干什么？我说他们不知道我们来干什么，他们怕我们会影响到他们的生活。他们现在也发工资，虽然发展不是那么好，但生活也不错。听说要卖给外国人，要卖给别人了，他们就来看了。因为工厂不让看，不让站在门口，他们就爬到墙上来看。我说你可以看到我们有多大责任，我们必须把这些人都照顾好。如果我们成本太高，照顾不好这些人，那我们就不要再做这个事。实际上，华润整合过程中，反而有这么一个特点，越是离华润远，越是新整合进华润的，越爱华润。因为华润给他们提供的条件，比原来还好。如果（并购后）在战略上没有什么空间，没有什么发展潜力，只能靠把人减掉，或者闹矛盾来争取（发展）空间，可能这样是不对的。问：进入啤酒行业之前就已经想好了一定要多整合、做头部，还是在发展过程中找到了这条路？宁高宁：这个感觉有一点，但开始的时候没有想那么清楚。我们不是想买个东西，一下再卖掉，然后再去找新的东西。一个商业模式建成了，我们的团队、产品和品牌，自然积累很多，也形成了所谓的专业能力，这时候你就可以去复制它。这是一个基本的思维，我们进入到每一个产业里面，都可以看到这个影子。问：华润并购药厂，一开始也是从沈阳开始的？宁高宁：对。医药健康是好产业，这基本上是一种直觉。当时华润野心很大，我们要开始，怎么做？就要找有技术、科技含量的，就找到了东北制药。但因为各种原因，最后也没成。东北制药主要做的是原料药，后来市场已经不太好了。我们就想找一类研发的新药，但比较难，所以决定做重要的中成药。当时列了几个：片仔癀、云南白药、山东阿胶……我们最早谈的是云南白药，都给钱，都成交了，但后来他们又撕毁了合约，卖给了另外的人。他们一位领导说，不能给你们干了，但给你们留两个亿的利润。我们拿了两个亿的利润，就从云南白药撤出来了。后来又想去买片仔癀，也没买成。最后就买了山东阿胶，阿胶现在发展还可以。“宁总，当时你没给我们卖掉就不错了”问：你在《三生万物》里说“企业管理者的领导风格可以不同，有人像老虎，有人像老佛爷，有人像带兵的将军，都可能成功”，你自己是什么管理风格？宁高宁：我觉得我应该是一个综合性的、中国式的，富有人文精神的管理风格。华润的员工，在公司里面还是比较舒服的，公司没有压迫、强迫员工去干，现在好像也是这样。无论决策也好、干部也好、会议形式也好，都是一个激发团队为主的模式。对外比较市场化，对内比较人性化，这是华润的特点。这个特点，会不断地自我加强。而且这种风格会在职工内部不断发酵，不断传承，不断发展。《三生万物》，宁高宁/著，中信出版集团，2024年8月第1版问：你在管理上以“激发团队为主”，但不同的团队有不同的风格，不同人有不同的性格，激发有什么具体的方式方法？宁高宁：现在这种规模，总部的这种管理方式，几乎已经不能由总部来从根本上推动业务的发展了。必须靠每一个利润中心、单独核算的利润中心来管理。总部输入给各个公司的，是一些方向性、理念性和管理原则性的东西。这是很关键的。比方说现在怡宝水（华润饮料）已经上市了。当年这块业务本来是万科的，王石说他不要了，给你们算了，很便宜，1200万左右。华润拿过来之后，我觉得只做水，价格上不去，能不能做点别的饮料？研究了新加坡的杨协成（注：老牌饮料、酱料公司），决定做豆奶，因为广东比较喜欢豆奶。但做了一下不成功，停掉不做了，又回来做水。后来又打算水和啤酒一起来做，一个啤酒厂里面就有一个水厂。也计划过把水厂卖给啤酒厂，华润不单独做水了。但后来因为啤酒和外资合资了，外资不要水厂，就又单独做水了。他们做得不错，现在上市了，已经有300亿港币的市值。上市以后，我和他们的总经理见过一次面，他们也很高兴。我说这个确实跟我没什么关系，那个小伙子说：“宁总，当时你没给我们卖掉就不错了。”所以说，这个组织是可以不断地去创造新东西出来的。“资本市场不怕规模大，就怕不好”问：市场比较关注在你手上最终完成的中化对先正达的并购，创造了中国企业海外并购的规模纪录。但这次并购，包括后续先正达谋求在A股上市，也产生了一些争议，有人质疑是不是买贵了，是不是有能力整合好。你是怎么看这起并购的？宁高宁：这起并购执行的过程，是从当时的中化工（原中国化工）开始的，但他们遇到了困难，遇到了融资的问题，不能完成这个交易，这才有了当时中化（原中化集团）的参与。当然，我在战略上看好这个事情。之前在中粮的时候，也和先正达接触过，谈过。刚好那段时间就来到中化了。先正达（出售）的事情，在市场上已经被议论很久了。这个价格，是一个竞标式的价格。孟山都也在竞标过程中，中化工出了基本一样的价格，但用现金支付，所以中标了。中化的参与，第一步是从融资开始的。资本金是一分没有的，全部靠贷款，所以必须组织一个很强的金融的组合，来完成这笔交易，这是中化进去以后的做事，当然得到了国资委的支持。第二步是中化和中化工业务的整合。第三步就是先正达进入中国。目前先正达在中国市场上，种子、农药业务都已经排在第一位了。就是这么一个过程。这个过程存在的目的，就是希望用先进的农业技术，包括种子技术、生物育种技术、植物保护技术（植物营养、杀虫剂、杀菌剂、生长剂等等），提升中国农业。现在已经可以看到先正达对中国的贡献，种子方面、植物保护方面，还有先正达MAP平台（现代农业综合服务平台），都起到了很大的作用。当然先正达是个国际化公司，中国业务占他总盘子的7%-8%。这场并购，除了（先正达）正常经营（带来的业绩贡献）之外，也对中国农业有一个提升。这也是当时收购先正达的初衷。问：对先正达谋求在资本市场独立上市怎么看？宁高宁：先正达应该去上市。财务方面、国际化地位方面、治理结构方面，都是原因。有几次尝试，但市场环境不太配合，（上市）推迟了。可能要等到企业内部管理进一步的提升，市场环境更好一点，业绩更好一点的时候，再去上市。问：先正达上市推迟是因为规模太大了吗？宁高宁：大家觉得规模太大，不好——实际上这完全是一个误解。资本市场不怕规模大，就怕不好。关键是要把公司做好，成长性也要好。中国有很多公司，包括互联网、科技公司，规模都很大，也都上市了。问：并购先正达之后，在协同方面你做过的最关键决策是什么？宁高宁：完全整合了。先正达整合了中化工、中化（后来合并为中国中化）所有相关业务，包括种子、农药……只要重合的业务，全部整合到了新的先正达，全部装进去了。另外包括推广、MAP，都整合到一个统一的平台上。“做过的事情就没有什么后悔的”问：你有没有后悔的事？宁高宁：做过的事情就没有什么后悔的，真正后悔的，是没做的事。比方说中粮应该更强地去做品牌，更强地做消费。中化应该更早、更快地去做科技。现在越看越清楚了。中化2017、2018年左右提出来“科学至上”的战略，也算比较早了，但力度其实可以更大一点、时间可以更早一点。当时中粮如果把消费品业务、品牌业务能够整合得更好，把产业链做得更全面，会更好一点。问：是因为消费品业务可以发挥带动作用？宁高宁：对。中粮有个主要做消费品牌的上市公司中国食品（代码0506.HK），当时我就讲“506火，中粮全盘皆火”。但因为团队、市场各方面的一些问题，做得没有那么快。当然，这里面还有一个平衡的因素——中粮的贸易也要做，公司盈利要保持，做品牌需要很多的投入，短期内会造成公司的亏损。问：你觉得是时代成就了你吗？ 宁高宁：那肯定是时代，也不是成就了我，我也没什么成就。我就是在时代中这么走过来了，扮演了一个角色罢了。也不会超出这个时代，只是跟着时代的脚步走。第一个是运气，赶上了这波儿。第二个是：比较努力，去做事情。实际上在当时那个年代，我觉得我的胆量还是比较大的。现在回头看看，其实有些时候应该胆量更大一些。年龄大了会发现，你是没有什么理由去保守，去拘谨的。本文版权归“腾讯新闻”所有，如需转载请在文后留言，经允许后方可转载。第1416期运营排版：文文点击“阅读原文”，查看腾讯新闻客户端相关独家文章！你“在看”我吗？ 文章原文