本文通过三个时间刻度（季度/半年规划、每周/每月迭代、每日处理意外）以及 N 个场景片段，如立项、需求调研、需求分析等，深入剖析产品经理的日常工作，展现其应对不确定性的挑战与魅力，带你全面了解产品经理这一岗位的真实工作内容。今天分享初识产品经理的工作流篇，看看这个工作内容与你预期是否相符。前言刚做研发那会儿，我特别羡慕产品经理——每天抱着Mac开开会、写写文档、画画原型，把需求讲明白后，活儿就落到我们研发头上了。那时候总觉得：”这工作多好啊，动动嘴皮子就行，还能自己做决定，天天跟人打交道，比写代码轻松多了。”直到自己真的干了这行，做了十年产品经理才明白：这份工作舒不舒服，完全看人。有人如鱼得水，有人度日如年。要说最大的体会，就是产品经理这个岗位特别有意思——它的天花板可以很高很高，但能爬多高，全看你有多能应对那些不确定的事儿。市场变了、用户飘了、老板想法又改了…这些在别人眼里的麻烦，恰恰是这个岗位最迷人的地方。今天我就用三个时间刻度+N个场景片段的方式，分享产品经理的日常工作，期望让你更全面认知产品经理的日常工作，打消你羡慕或恐惧的神秘外套。三个时间刻度：做规划、赶迭代、处理意外小贴士：本文是以功能/中台型产品为例。什么是功能/平台型产品？参见：产品经理有哪些细分岗位？刚开始做产品经理时，我最头疼的就是如何平衡不同时间尺度的工作。后来渐渐明白，产品经理其实同时在做三种不同时间刻度的事情：第一个季度/半年时间刻度的事情是做规划。这时候你得像个战略家，把公司目标、用户需求和资源现状放在天平上称重。有趣的是，每个团队规划的方式都自成一套——有用OKR层层对齐的，有在Wiki列功能清单的，我们团队现在直接把规划表挂在钉钉头像上，像个小商店的招牌。第二个每周/每月时间刻度的事情是赶迭代。互联网公司最典型的双周节奏就像钟摆：周二评审、周三开发、下周四提测、下下周发布，周而复始。大项目就把几个周期串起来，但始终保持这个韵律。这种节奏感最神奇的地方在于，它能让团队像爵士乐队一样，既保持基本节拍又允许即兴发挥。第三个每天时间刻度的事情是处理意外。早晨的计划到中午可能就支离破碎了——测试的疑问、用户的反馈、突如其来的会议。后来我养成了两个习惯：一是像咖啡师做浓缩咖啡一样，每天保留几个25分钟的专注时段；二是把待办事项当菜单，完成一道划掉一道。这样既不会错过重点，又能保持必要的弹性。说到底，好的产品经理都掌握着时间的炼金术——把长期的愿景、中期的节奏和临场的应变，在时间的淬炼之下，以产品或服务的性质在表达用户价值、商业价值。赶迭代：N个场景片段三个时间刻度里，关键的是每周/每月的项目迭代，它是有效传达产品经理工作场景的片段，我们把它揉碎后掰开看看。它们包含：立项、需求调研、需求分析、方案设计、画原型、写需求文档、内部评审、外部评审、技术方案评审、测试用例评审、UI/UE评审、开发阶段项目管理、提测前的ShowCase、验收并上线。阶段1：立项——从产品规划到可执行项目场景还原：季度业务复盘会上，CEO提到：”今年客户续费率下降了8%，尤其是中小型企业，抱怨我们的考勤模块太难用，关键需求一直不满足。”关键决策点：你对比客户反馈数据发现：70%的流失客户提到”加班模块无法得到满足，都需要手工调整”最终立项：《HR SaaS 2.0：智能化加班升级》，目标是：6个月内解决80%加班需求场景，首期聚焦：大批量加班申请与自动校验。阶段2：需求调研——钻进一线工厂场景还原：你在某客户公司的一线工厂，发现车间组长正焦头烂额…真实对话片段：车间组长：”生产任务不可控，有时来大批量的订单，整个车间六七十人都一起加班”，你注意到墙上贴的都是生产计划排班表：”这些是…？”“哦，这是我们自己弄的排班计划表，以及员工出勤情况，不然根本记不住。”你悄悄拍下照片——这将成为「批量加班与智能排班」的设计依据。阶段3：方案设计——当B端遇上用户体验场景还原：目前批量加班最多支持3组，每组20人，车间组长自选加班人进行批量申请；车间组长：“我们一个车间60多人，第一组选择20人，第二组选择时，忘了第一组选的哪些人。同时，有时部分员工请假，我们还需剔除出去。”你设计产品方案时，则可考虑支持按部门（即车间）进行勾选，并可剔除某几个人。阶段4：内部评审——合理需求遇到资源问题场景还原：产品负责人：“嗯，客户需求场景清晰，但我的问题是：需求是否通用，还是部分行业/客户需求？每月发生这样的频次有多少次？我们需要投入多少资源才能解决？”“典型制造业需求，每月不确定，高峰期5-8天/月，低峰期0-2天/月，预计投入30人日左右。”你回答道。阶段5：外部评审——当技术遇到性能问题场景还原：研发负责人：“当我们将批量人数上限开放后，可能会遇到技术性能问题，我们可以适度放大限制（如每组100人）。同时，必须从产品设计中，将同步校验加班合规性升级为异步校验，考虑校验失败后的二次处理逻辑。”“嗯，调研情况看，每组100人可接受，我会把产品方案优化为异步校验的方式。”阶段6：研发推进——当理想照进现实外部评审完毕，正常会进行技术方案评审、测试用例评审、UI/UE评审等，分别由研发、测试、设计师发起，并评估技术合理性、场景完整性、用户体验。场景还原：产品经理：“咱们哪天技术方案评审？哪天提测？”，研发说：“性能上有瓶颈，我们需要几天技术调研时间。”阶段7：上线——客户的真实反应场景还原：功能上线3天后，部分客户开始使用对应功能，客户可能会反馈说：“目前批量发起加班后，能不能马上告诉我哪些人校验失败？”“部分人员失败后，为什么不能直接再次重新发起？”处理意外：从救火队员到战略舵手产品经理的理想时间分配可能是：抬头看路（规划未来）—— 15%低头拉车（推进项目）—— 60%到处救火（处理意外）—— 25%但真实情况可能是：早晨08:25客户反馈系统崩了，无法打卡；中午10:00打开钉钉，3个人给你留言，让你评估需求优先级或解决方案；下午15:00老板拉你开会，询问为什么我们xx项目的进度这么慢；下午17:00客成反馈，客户有个需求可能退费，需要约个时间聊聊能否解决；晚上20:00，终于救火结束。当你发现救火时间超过40%——别急着加班！先去找找：到底是谁？ 总在同一个地方放火？然后抄起灭火器， 直接焊死在隐患点上！比如明确构建需求优先级原则与透明化产品规划，解决频繁询问排期的问题；与客服主管协同构建内部知识库，用文档+AI的方式，解决产品咨询类问题；与技术主管明确责任边界，处理系统崩溃时的响应机制；采用每日清单+日程的方式，提前规划一天的日常时间，拒绝临时且不紧急的事项。本文由人人都是产品经理作者【产品方法论集散地】，微信公众号：【产品方法论集散地】，原创/授权 发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于 CC0 协议。