在企业管理中，员工的运营与管理往往被忽视，而实际上这是一项需要精心策划和执行的重要工作。本文从企业文化、员工期望、目标制定、员工评价等多个角度，深入探讨了如何通过有效的运营策略提升员工的积极性和忠诚度我发现很少有人把企业员工的运营纳入运营的行列，一般是一个企业的人事行政部门在管理相关的事情，而往往人事行政们并没有把它拉到运营的角度来。我在此前的工作中也是无意的想到了这一点，我会想着对自己部门内的成员好一些，不管是知识的讲解还是思维的引导，抑或是其他的一些小事情，尽量让他们有所得，被感觉受到了重视。然后放大一些，这不就是企业的成员管理了吗，这的确也是需要好好的去运营的。文化融合我们在一家公司上班，总会被它的气氛所影响，而这些气氛是一种特定的气质影响的，我们可以简单一些称之为企业文化。有时候可能我们自己都不是很清楚我们的企业文化是什么东西，工作在其中的员工有时候也难以去清晰的捕捉，只是有一种模糊的感觉，简单的一个评价。而员工在其中就得学会去融入这种文化，这是十分有必要的，一个企业的文化如果是优秀的，那对于员工来讲也是十分收益的。企业文化为员工提供明确的价值导向能够帮助员工找到方向，我们会在这样的环境下潜移默化的受到影响。主动融入企业文化中，也才可以更快的适应企业环境，这样也才会有归属感。从企业的角度上看，更希望志同道合的员工来为企业服务，所以积极融入也是活动企业好感和更多机会的前提。如果我们自己总感觉与企业格格不入，那多半也很难呆得很久，我们的日常工作总会有意无意的散发出这种隔阂的气氛。当然，有些企业的文化可能并不是表现在明面上的使命、愿景、价值观上，甚至与这些清晰的大字背道而驰，这可能跟企业领导的一些特质相关，毕竟文化就是创始人的一种具象化表现。有时候企业领导站在企业的角度上，想把企业做大做强，让更多员工过得更好，但是在做的一些事情的时候，可能会在无意间为企业价值观蒙上了另一种味道，毕竟所以得员工都会看领导的眼色。而这很难让人察觉，这是一个很深的哲学问题，人是最难看清自己的。所以有时候自己真的无法融入的时候，要么就是能打破这一层被蒙上的莎，要么就赶紧撤离。可能这是一些员工在最基本的价值观上就存在着很大的差异，强行融合是没有意义的，特别是现在的00后，很多人根本就不缺那点工资，更希望找到一个灵魂契合的企业，上班的心情很重要。那么多年的职业之旅我归纳了一句话叫人生的每一段旅程都是一种收获。所以不必太过可以去回忆那些不太美好的事情，多多想想自己收获了什么，这样想想心情就会完全不一样了。员工的期望薪水员工在企业上班，当然希望能得到高一些的薪水，而大多数企业的老板又希望员工尽可能低的报酬，这本来就是矛盾的。所以员工一般在入职的时候都会有一个期望，如果基本满足了才会选择加入，而在入职之后也总会希望还能有机会升职加薪，这是很多员工努力的动力，所以一般现在的企业很都会设计了一个考核制度与相应的绩效来激励员工，其实这是很有必要的。但是一般来说除了销售员外，大部分岗位的绩效都不高，甚至有些企业所谓的绩效反倒成了克扣员工薪水的手段，如果老板只是因为想少发工资出此策，那在员工的心里肯定是不爽的，所以也不会有人愿意出力了。如果老板是通过绩效来刺激员工加倍努力的话，那可能这个绩效还不能太少了。近两年胖东来的快速崛起让许多企业家纷纷效仿他们的模式，但是真正能落实到精髓的我看未必就有，我这个人还比较粗浅，看不到更深层次的东西，我只知道人家老板是真心舍得给员工钱，舍得给员工更多的福利。而那么多的企业家未必就有这个魄力，或者说企业的盈利情况还不允许他们真正落实下去。如果没有胖东来这样的福利可以给到员工，那就老实一些，至少让员工可以看得到有机会可以升职加薪。企业的每一种克扣薪水手段都是对员工的一次打击，所以套路还是少一些的好。有成长对于员工来说，上班也只是在奉献自己的力量，同时也希望在这个企业能有所成长，也许是技能，也许是经验，也可能是思维和价值观。我在挺多家企业上过班的，其实很少有企业是真的愿意花时间去培养员工的，特别是对于一个部门的领导人，很少抽出时间传授经验和思维模式给下属，这应该是大多数企业都存在的现象。在我入职某一家企业的时候，有幸能基层员工升职到了部门经理，也许正是知道了基层员工的诉求，我才愿意十分开放的把自己学到的东西传授给下属。我自己在之前工作中学习到的知识，我把它总结起来做成了几页PPT，在我刚入职没有多久的时候我就给他们做了培训。当然每一个岗位未必就都需要接受那么多的知识，他们只会关注自己所从事的那一份工作相关的内容，所以我还要求他们给自己的岗位职责涉及的内容也做一个总结，希望他们能够有所进步。认真去做了的人应该是有收获的，至于那些应付我的，其实我也没有拆穿他们，也没有强制他们一定要怎么做，没有学习进取的意愿是强迫不来的。也不止如此，我还经常把我看问题，思考问题的思路也给他们展示出来，我更希望他们能理解我的思维方式，这不仅仅是希望他们跟我更同频，便于日后的工作，也是真的希望他们能快速的成长。员工不是牛马，你真的对他们好他们自然愿意跟着你混，后来我仔细想想其实我教他们这些，也不是那么纯粹，其实这里面是有一种希望这个企业能留下一些属于自己的东西，希望自己的想法能在这个企业里面落实下去，也就是这时候我才意识到这就是所谓的实现个人理想和个人价值。我把这份感想写出来传播出去也是有这个意思，我希望更多的人可以看到我的思想，把我的个人价值更好的体现出来。有希望有希望是指员工上班的时候能有所期待，期待升职、期待加薪、期待实现个人价值，而往往一个人主动离开一家公司，就是因为看不到希望了。可能不只是因为薪水的问题，还有对升职空间感到绝望，可能是不看好这家公司，觉得不能长久。这是很普遍存在的，不是企业不愿意给，而是越往上走岗位越少，业务看重的是利益，能往上走的人也需要他们给企业带来更多的利益。但是不管如何，企业应该也是需要想办法去创造一些条件给员工的，给员工一些曙光，可以是多劳多得的奖金，可以是企业做大做强员工的自豪感，可以是企业产品应用到了055大驱、航天火箭、动车高铁上等等，总之要让员工眼里有光。被认可员工其实不止是想要高的薪水，同时也更想要被认可，这是一种心理需求，跟我们日常生活中也是这样的，这是人性。所以有时候不要吝啬溢美之词，适当的肯定更能激发员工的工作热情，当然这里也不能滥用赞美，凡事过犹不及，赞美多了就跟不赞美是一样的，甚至可能适得其反。对于员工有些细节之处的地方就是应该要提出来表扬，他们做出来的一些成绩也要表扬，考虑到一些我们都忽略的地方同样值得表扬。不要对他们所做的事情那么主观的否定，可能是你不了解他们岗位的事情，你没有看到别人的付出就没有权利去否定。我也曾听说一些人整天没什么精神，说自己做的事不被人重视，而说这话的人原本离他们的岗位十万八千里远，也不知道别人的嘴巴为什么那么容易就张开了。所以重点再强调一次，被认可，被重视也是很能激发员工工作热情的，不要轻易去否定别人。目标的制定我们大多数企业一般在年初就会制定一整年的目标，然后每个部分继续进行分解，对员工也是如此，一般会以月为维度制定KPI，所谓KPI就是关键人物指标，明确了一个员工最核心的工作任务。但是很多人都搞错了，KPI是关键任务，但不是全部工作事项，曾经我就被这个KPI所框住了，把KPI当做了全部任务，或者说是被迫的把KPI当做全部了，因为其他额外的更重要的任务做好了没得嘉奖，关键任务没做好又被扣绩效了。既然这样我又为何要去揽活，这不是做得越多越容易出错吗。企业这也不是我曾经的个例了，我在后来的工作中也经常听到一些人发这样类似的感慨，做的越多越不讨好干脆就只做KPI上面的事情好了，这都是逼出来的，很多企业都存在这样的问题。我们应该知道KPI不是员工的全部，不要把KPI当做考核员工唯一的指标，哪怕是你给员工10个KPI指标也不能囊括他工作的全部。所以设置考核事项的时候不妨留一些余地，给员工的额外事项、工作激情、创造性的工作一些评价分，不要让出工出力的好员工被扣绩效。同样制定KPI的目的也不止是为了考核，更重的是提升员工的积极性，所以制定的考核指标要让人能看得着，不能太高太远让人看着就绝望，又不能太低躺着都能完成，踮起脚尖差一点，需要铆劲跳起来才能够得着。员工的标签员工的标签，在这里我想分成两类，第一类是社会标签，主要企业赋予的，也就是这家企业在外部的评价，特别是同行眼中是什么样子的，是企业自带的标签，与企业口碑息息相关。这里主要想强调一点，对于口碑已经很坏的企业，我建议还是不要去的好，这对今后的职业生涯可能并不是什么好事。挑选企业的时候大公司固然不错，能给员工的社会标签加分，但是小公司也不完全就没有可取之处，关键在于企业口碑的好坏。对于我们电子元器件的企业而言，没有造飞机大炮的荣耀，最主要的就是不要搞假货坑人就行，这是对员工社会地位最基础的保障，要让员工对外的标签是积极正向的。同样员工自己也是要努力给自己打上标签的，就是自己最大的职业特征是什么。可以是某些性格特征，比如细致、会思考、知识系统等等，也就是除了岗位职责之外别人如何评价你的。这一点其实也是很重要的，对于今后的求职影响很大。而我觉得有一个标签很重要，就是会归纳总结，把自己所学到的东西经常性的归纳起来，然后在日常工作中又不断地去完善，最后形成自己的特有的一套知识体系。这个不像性格特征那样很难改变，而是可以通过自己花时间就可以做到的，应该说难度是相对较低的。对员工的要求对于员工的要求，可能每个人都不一样，我比较看重的是两点。第一点就是要能自己归纳总结自己的知识体系，这一点在上面的内容也说过了。相比丰富的经验，善于总结也是让人快速进步非常好的方式。就像我做的这个运营感想录，其实就是一种比较深度的归纳总结。最初我做这个PPT的时候只有4页，涉及的内容很少，但即便是这样依旧让我获得了一个比较不错的工作机会，后来在日常工作中不断地去补充完善，形成了现在12页的规模，还有一些零碎的不能单独做成一页的还没有放进这里面。在写这个的过程中又比我在这些PPT的时候又更加清晰的认知，PPT里面的毕竟还只是一个大概的说法，写的过程还会不断地修改调整，是一次次的再改变着自己的认知。这就是我为什么看重总归归纳能力的原因。第二点是有意愿，做事情做大的动力是有意愿，我们大多数人上班做某件事的意愿都是不强的，甚至可以说是被KPI压着去做的。所以这个特性很难得，我也自认为这一点还是欠缺的。我们做运营的其实对于知识的掌握是很高的，一个做文案运营的人员你都不知道别人看过了多少本书，写过了多少文字才能有当下的水准。没有达到很高的水平不可怕，可怕的是不愿意为此付出努力去改变。员工的评价我们在一家企业上班总会对企业有各种各样的看法，好的坏的都会有。有些公司喜欢画大饼填充员工的美梦，其实员工心理跟明镜似的；有些企业喜欢在些些小事上给员工克扣工资，员工心里也总记得呢；有些企业奇奇怪怪的规章制度员工不知道在小团体里面相互骂过多少回了。你聘用的员工不傻，要是傻的话你也不会录用不是吗，所以员工的评价完全是被动的，主要是企业的做的事情让员工如何想，每个员工心里都有一杆秤，不要把员工想的太笨，所以少一些套路员工可能更愿意出力。我发现在每个部门都会有一些小群，专门屏蔽了领导的，而且可能在5 6个人的小部门里面都可能有7 8 个群。专门用来聊一些八卦什么的，它们此刻可能正化身为正义之士，对企业的各种槽点进行严厉的批判和指责。其实这也没什么，哪个公司都会有这样的团体，但是一旦这种吐槽扩散到了外面，就是对企业的一种抹黑，抹黑的人多了，这个企业就会多一个标签。这在行业内可不是好事，这可能影响了这家企业的招聘，一些消息灵通的人可能会因为这个标签而放弃这家企业，可能会导致这个公司招不到合适的人来用。当然这在这里不是抨击这种行为，更想说明的是企业最好还是不要太多套路了。能给员工多少福利就明说，不要在暗地里想方设法的克扣这克扣那的，对员工的欺骗就是让员工成为一个负面评论家，他们是一群很有力量的传播渠道。领导人设说一下领导人设，不是想说领导的领导力这些特性，这里主要是对老板提一个要求。我们希望我们的老板人设是正面的，而且与企业经营的内容是相互吻合的，比如一个公司是做电源模块的，我们就期望我们老板是电源行业的技术专家、直播达人、万事通这样的人，这对我们企业的发展是有利的。这一点有点像明星能带来流量一样，领导如果是行业的明星的话能给企业带来很大的价值，就拿做直播来说就好了，如果领导本身是行业达人就自带流量，做什么宣传都要有效得多。想要让人记住最好的方式就是成为某一个方面的话题人物，当然这也不是要领导去演绎什么，这跟领导本身的性格特质息息相关，还是那就话我们不是演员，演绎太累。行业流量明星也不是那么容易做到的，即便是活跃在行业内的精英也需要长时间的经营才能做到的，那我们就只能降低要求，要求至少领导对外不能胡乱的吹嘘，至少让人觉得是靠谱的，这也是对企业形象的一种表现。关键点成员运营的目标是让员工积极努力，前提是企业要舍得对员工好，这是前提，至于什么价值观和使命都是建立在这个之上的。至于什么是对员工好，要做到什么程度才算好，抱歉我拿捏不了，因为我还不是老板，给员工的福利花的也不是我的钱，所以我站着说话不腰疼。也就是做了管理才会特别的注意到两个方面，一个是员工的优缺点、另一个是想着要怎么才能发挥他的长处。容得下员工的缺点其实我们在日常工作中，经常在一起做事很容易就能对下属的性格和优缺点做出判断，如果我们只看他们的缺点，每个人都有很多缺点，那你会发现很难做事。所以需要学会容忍，知道他们的缺点就尽量在他们可能没做好的地方去多看看，避免出错。同时也需要指出哪里没有做好，指出如何才能做得更好一些，这对员工成长也是有帮助的，这最后得益的还是整个团队。发挥他的长处想要发挥一个员工的长处不是只让他做他擅长的东西，而是要引导他把这个长处扩展到其他方面，或者让别人也学习到他的这个优点，部门内的员工相互学习这本身就是一件艰难的事，但也是一件做好了可以快速成长的事。本文由 @青山郭员外 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务