在产品经理的职业生涯中，从执行者转变为团队管理者是一次巨大的挑战。本文将为你分享一位资深产品经理在团队管理过程中的心得体会，涵盖组织架构设计、组织文化建设以及与团队成员的沟通技巧。这段时间接触了不少刚刚转型一线管理者的产品同学，聊下来之后普遍对管理本身还有些模糊的概念。所以在这里把自己不长但是踩了很多坑的产品团队的管理心得分享给大家，如果某一句话，某一段经历能和你产生共鸣，对你有所触动并有所行动，那我就很开心了。一、组织架构设计“架構的設計必須先業務，再技術，再組織。一切都是為業務服 務的，只有業務架構梳理清楚了，才能去梳理技術架構。只有業務和技術架構都梳 理清楚了，才能去梳理組織架構，因為組織架構的目的是為了讓業務和技術最好地 運作。而架構的實行次序不一樣，必須先重整組織架構、再重整業務架構、再重整 技術架構。因為組織架構會影響業務架構，業務架構又會影響技術架構。另外，許 多因素是我們在做架構時要評估的，尤其是價值、風險、成本。” —— 蔡学镛《架构设计》不管团队大小，2，3个人还是十几二十几人，都需要一个组织结构。好的组织结构应该对应到你的产品架构，而产品架构反映你所支持的业务战略。这里把组织架构设计的经验推荐给大家：第一步：找到业务里相对稳定的点，定义产品架构和核心目标。一般来说，这个相对稳定点往往来自于业务战略目标，比如市场份额，比如订单量/GMV或者毛利率，从这些目标拆解下来对应到你的产品架构各个模块的核心目标，接下来就能找到比较确定的产品组织来完善核心模块的能力。如果业务战略目标相对定性或者业务发展处于不稳定态，那建议从整个业务的交易链条或者市场上的用户旅程中寻找答案，一般从售前、售中、售后定义核心节点是什么，再结合模糊的战略目标可以定义目标，可能是转化率，降本率，留存率等等。第二步：盘点你的团队和团队上下游的关系。当有了产品架构的雏形之后，你就可以开始着手盘点团队情况和团队上下游的关系。 前者能让你知道你的团队能力情况，在达成业务结果时是可以饱和式布阵还是单点突破，哪里是短期卡点，哪里是长期难点。后者能让你清楚了解团队的定位，如何协同上下游共同完成组织目标。这里举两个例子。在接手两轮车期间，最开始业务奔跑过快导致B端资产管理和运维作业之间的平台建设和相互之间的串联非常薄弱，严重影响了业务长期战略中的毛利指标。在接手初期，为了加速平台建设，解决串联问题，决定将两个组合并，并寻找一个高阶专家作为leader（幸运的是我遇到了一位非常优秀的产品和朋友，教会了我很多管理方法和生活心得）。经历了一年半的平台建设后，资产管理和运维作业两个方向的平台建设接近收尾，经过标准化的作业过程沉淀了数据体系可以应用于接下来每个领域更深一层的策略精进，这里有2-3个核心骨干逐渐冒尖，于是在21年的时候决定将团队分拆，独立发展，在原先合作信任的基础上得以精进产品，持续降本。再举个反例，19年中刚接手两轮车的时候凭借之前的工作经验，快速意识到两轮车供需匹配的重要性，于是在业务发展尚未精细化到这个粒度的时候我就分拆了一个实体组织，虽然只有1-2个人，但那时来说对于上下游来说还是非常前置的一个实验。但是实际效果中，这个组织的目标，上下游的业务协作非常痛苦，经常出现什么都可以找你，什么也都可以不找你，导致这个组早期的团队产出非常少，也是自己组织架构设计上踩的大坑。第三步：好的分工是成功的一半。一般来说有三种分工方式，适合不同的业务发展模式。第一种：按项目分。常见于从0到1的业务或者创新业务。业务发展变化快，事情远远超过组织负载，这个时候一般会对齐重点项目，以虚拟组织方式推进快速迭代落地，验证想法；第二种：按目标分。常见于发展阶段的业务。业务发展在成长期和成熟期一般会有明确的战略目标，每个产品模块都能映射到对应的目标之上（如果没有目标的话要当心组织资源的浪费），按目标分可以最大限度的保证组织资源投入在核心业务发展需求上；第三种：按功能模块分。常见于成熟期的业务或者平台型的业务。一般成熟期的业务发展比较稳定，需要各个模块深入发展，不断借鉴行业内外的解法，精益求精。这三种分工方式在组织协作中会有不同的问题暴露。按项目分的组织，成员之间往往信息流动极不顺畅，且容易出现相互争抢资源的情况发生，只适合极早期的业务发展阶段。按目标分的组织，虽然有明确的指引，但是目标之间容易出现灰色地带，需要比较好的组织文化依托才能保证信息的流畅和合作的发生。按功能模块分的组织，虽然灰色地带较少，但是在需要多模块协作的事情往往会很难有owner意识，大家相互推脱责任，实际的执行效果大打折扣。从个人的角度来看，更偏向按目标划分。一来大部分的产品都需要高度协作，按目标分可以更容易找到owner（和谁目标关联最大谁是owner），也更容易看到owner在过程中的主观能动性；二来明确的目标牵引下实际上也给了组织很大的自由度，可以自己定义具体的路径，相互的依赖，在相对小范围的模块/系统迭代中锻炼产品的核心判断力，以及未来在团队设计上的经验储备。当产品经理过渡到团队管理者之后，面对的产品体系更为复杂，业务发展也开始不断涌现出不确定性。希望你能在繁杂之中和变化中找到不变的那些事实，看清本质，梳理出你的组织架构，让你的团队和每一个人都能在正确的位置，让每个人最大限度的发挥主观能动性，激发产品设计的热情和创意。二、组织文化建设把团队当成社区产品来运营这是我踩过很多坑之后最最重要的一句话。曾经以为管理是与项目管理，交互设计等并列的一项技能而已，只要看书学习，多加训练，熟能生巧就会了。但实践下来，自己更想做一名产品设计，不擅长管理，也不喜欢管理。直到有一天在和前辈的1-1交流中突然领悟到，为何要把团队管理当成另一种技能的培养，为何不把团队当成你的产品来运营。既然是产品，那产品设计的很多方法不就可以应用在团队建设上了吗？所以，从自我接纳这件事之后，才有了后面的很多的思考和迭代。在我看来，团队是一种社区产品。作为管理者的你是他的产品经理。团队同学是你的用户，产品的用户价值是让团队同学获得物质回报、职业成长和归属感，而产品的商业价值就是同学承担更大责任，高效达成组织目标。在管理的过程中，可以借鉴杨三角理论，服务业务战略，建设组织能力。如何建立互信共赢的组织文化，如何建立组织流程，如何因材施教也是我目前为止面对组织管理的三个重的命题。市场有很多很多书本上的方法论可以借鉴，但在这里只把我经历的觉得受用的内容和大家分享。“文化无好坏，只有适不适合”在我刚成为管理者时，我认为确定什么样的组织文化对我来说是个玄学，大部分的组织文化是管理者自身行为表现出来的某些特质自然而然带出来的。这话对了一半，也错了一半。对的部分是组织文化本身确实和管理者的特质有非常强的正相关，但错的部分是组织文化应该是支持更大的业务战略而存在。文化无好坏，只有适不适合。作为管理者，要从业务长期战略出发，定义你的组织结构，以及需要什么样的组织文化。 举个例子，在青桔的这段经历里，业务长链条的特点需要每个方向的产品考虑周全，相互协同，否则会很容易产生1+1