从乔布斯那里学到了一个宝贵经验编译｜吴莹 王馨悦（实习）来源｜The Knowledge Project Podcast（YouTube）头图来源｜视觉中国因德拉·努伊（Indra Nooyi，以下简称“努伊”）出生在印度，23岁那年她进入了美国耶鲁大学深造，也开启了她在美国的职业生涯。2006年她被任命为百事集团首席执行官，成为百事可乐第一位亚裔女性CEO，带领百事走了12年。近日，努伊接受了播客采访，分享了她的成长经历，带领百事可乐度过危机的秘诀以及对人才的看法。她认为，面对危机时，诚实最重要，不推卸责任，不回避问题，努力去解决才是最有效的。她呼吁选拔人才时不要带有偏见，精英管理的核心思想就是平等对待人才。最后她还谈到了百事可乐的收购经验，她认为任何收购，交易流程只占整个过程的10%，工作重点在于并购后的整合，而整合的关键就是要尊重被收购公司的文化。精彩观点如下：1.既想做一个完美的母亲、完美的妻子，又想做一个优秀的首席执行官，没有办法两全其美，只能尽力而为。2.每个企业的组织架构都是一座金字塔，当你从基层管理岗位向上爬到最顶层的CEO一职时，面临的竞争其实更大。3.即将离任的首席执行官应该直接离开，不要继续留在董事会，那样做肯定会影响到新任CEO的工作。4.当面临危机时，诚实至关重要。5.精英管理的核心思想是，人才都是平等的，不要觉得一种人才比另一种更重要。6.在这么多收购交易里收获的一个深刻教训是：要尊重被收购公司的文化。以下是对话全文（有删减）：在印度的童年生活主持人：我对你在印度的童年生活很感兴趣，你与父母亲友之间有什么难以忘怀的经历吗？从中又获得了哪些经验教训？因德拉·努伊：我从小生活在一个大家庭里，爸爸、妈妈、爷爷、叔叔阿姨等都对我产生了影响。从小他们就和我强调要追求卓越，如果要做某事，就要把它做好。所以，这么多年来，我一直鞭策自己，永远不要闲着。这就是我成长的环境，我也从来没抱怨过，也没法抱怨，因为在我们家，每个人都是这么做的。我们之所以被逼着往前走，一刻也不能停歇，是由我们当时的成长环境决定的。那时印度刚刚摆脱英国统治不久，正在努力寻找自己的国际地位。我们看着其他国家发展得那么好，创新活力足，经济繁荣，自己也会有一种使命感，想要努力奋斗，为国家作出贡献，让国家变得更好，这个目标一直在激励年轻人。家人会给我帮助，但总归还是要自力更生，我整个童年都围绕着这个主题。那时我要努力干活，做家务，虽然没什么钱，但纪律性很强，在一定框架内享有自由。我一直铭记于心的就是要努力工作、刻苦学习，重信守诺，如果承诺了某事，就一定要做到，努力成为一个值得信赖的人。主持人：在那种环境下长大，当你后来去耶鲁大学读书时，会发现有些人不像你那么努力，周围也没有那么多人推着他们前进。这时你的心理状态是什么样的，会产生落差吗？因德拉·努伊：来到耶鲁大学，我对遇到的每个人都心怀敬畏。我们之所以要更努力地工作，是因为我们科技不发达，很多简单的工具我们都没有，需要付出更多时间。比如熨衣服这件小事，我们经常停电，本来用电熨斗很快就能做完这件事，但没有电我们只能用热煤炭慢慢做。我在教会学校上学的时候，制服要求上浆，这样可以让衣服更整齐，在美国，只需要去商店买喷雾，喷上然后熨一下就行了，但在印度，我们还需要自己在家做浆粉，有时候粉还会结块，需要花更多时间处理。所以我们花了很多时间去做美国人根本不用考虑的事情，很多东西他们直接去商店就能买到，已经习以为常了，而我们在成长过程中不得不花很多时间在那些生存任务上。所以我来到这里学习，只会感叹他们太聪明了，思维独特，敢于突破自我，还不拘小节，我时常在想自己要怎么做才能变成那个状态？我觉得不是他们不努力，而是我们需要努力工作的部分在美国很容易就能做到，这就是经济发展的差距。CEO和董事会主持人：你担任百事可乐首席执行官一职时，你的孩子还很小，你既要处理公司海量的信息，又要陪伴孩子，你如何管理自己的时间？因德拉·努伊：我有3个天赋——睡眠时间很短、记忆力很强、阅读速度很快。这三点对我处理信息有很大帮助，给我节省了不少时间。我的家人给了我很大的支持，我和丈夫分工合作，配合得很好，我工作抽不开身，他会照顾好孩子们，他工作需要出差，孩子们就由我来照看，后来我们也雇了人来帮忙。我们俩像一个团队一样去做这件事，身边的家人也给予了很多帮助。我周末从来不去办公室，但我会在家工作和阅读，孩子们做作业的时候，我也在学习。你要问我是否一直陪在孩子们身边？我的答案是否定的。既想做一个完美的母亲、完美的妻子，又想做一个优秀的首席执行官，这是不可能的，没有办法两全其美，只能尽力而为。主持人：你觉得会有很多人愿意做出这些牺牲吗？因德拉·努伊：这些牺牲看着简单，但真正做起来却并不容易。当你回首往事时，肯定会感叹道：“天哪，我错过了这么多有趣的活动，错过了这么多约会”。但总的来说，我觉得这些牺牲是值得的。主持人：我经常看到这种情况，我们关注CEO、企业家和创业者，因为我们想要获得成功，但我们不想要随之而来的其他东西。因德拉·努伊：这是一个攀登的过程。任何认为轻松就能做到CEO这个职位，然后就万事大吉的人都错了。每个企业的组织架构都是一座金字塔，当你从基层管理岗位向上爬到最顶层的CEO一职时，面临的竞争其实更大。百事可乐基层管理人员大概有1.5万人，等到了首席执行官这个级别，管理层大概就只剩下60~70人了，最后成为首席执行官的只有1个人。想想这段攀登的过程，竞争有多么激烈，而且还面临着外部环境的变化，如果你跟不上世界的变化，就没办法在下一轮竞争中赢得一席之地，要记住，你下面的人正时刻等着把你从这个位置上挤下去。当你在一个组织中职位越来越高时，要么晋升，要么出局，就是这么残酷，要保住工作不是一件容易的事。主持人：这就是CEO换届后会人员流动率高的原因吗？比如，当你晋升为CEO时，那些和你竞争CEO职位的人可能已经离开了。因德拉·努伊：我留下了其中很多人，我告诉他们虽然我成了首席执行官，但我们可以一起合作，大多数人都留了下来。不过你说得对，如果有五个人竞争首席执行官的职位，而最终只有一人当选，通常情况下，其他公司会把落选者挖走，尤其是像百事公司这样在领导力培养方面表现出色的企业。他们在其他公司担任CEO，做得很好。主持人：当你成为CEO时，你走进总法律顾问拉里的办公室，把他解雇了，但大约10秒后，你又把他招聘回来了，为什么这么操作？因德拉·努伊：我希望所有为我工作的人都清楚他们是在为我——这位新首席执行官工作，而不是延续为上任CEO工作的状态。这并不是说我和前任CEO史蒂夫·雷蒙德之间有什么嫌隙，而是我想要组建自己的团队。总法律顾问是最重要的职位之一，尽管我和拉里合作非常密切，但我不想让他觉得自己是史蒂夫遗留下来的人，而是被我雇佣的人才，我会更加尊重他。所以我走进去笑着对他说：“拉里，你被解雇了。”他震惊地看着我说：“老板，你什么意思？”我说：“你现在被聘为我的总法律顾问了。”他这才明白过来，大笑了起来。拉里是一位出色的法律顾问，我怎么可能舍得解雇他。主持人：拉里自己也说那是一个重要的时刻，让他重新认识到自己不是个留守者，而是真正地在那里工作。如果前任CEO去董事会，这会对新CEO产生什么影响？因德拉·努伊：即将离任的CEO从不参与决策讨论，你可以发表自己的看法，但最终由董事会选出下一任CEO。而且即将离任的CEO也不必与新上任的CEO打交道，这是史蒂夫卸任时发生的事情，也是我卸任时发生的事情。我告诉董事会我认为公司未来需要什么人才，给了他们四五个人的档案，列出了每位候选人的优缺点，以及他们在过去五到七年里的职业发展轨迹。这是即将离任的CEO需要做的事情，评估好候选人，确保公司在你离任后也能发展得很好。董事会将认真审议我推荐的每一位候选人，与他们进行一对一的面试，了解他们，花了将近两年时间才决定谁应该担任新的首席执行官。因此，我认为即将卸任的首席执行官们可以培养人才，但他们无法做出最后的决策。主持人：当CEO卸任后，如果加入公司董事会，他们是否在某种程度上会限制新任CEO的权力？因德拉·努伊：我是这么认为的。我觉得即将离任的首席执行官应该直接离开，不要继续留在董事会，那样做肯定会影响到新任CEO的工作。会让新任CEO总是小心翼翼，担心自己选择的方向是否与董事会里的前任CEO相悖，这种情况糟透了。我卸任CEO时，跟董事会说过，最多当两个月董事长，之后就痛快地走人，我想让新任CEO能完全自由地开展工作。主持人：你在很多公司的董事会都待过，包括亚马逊，你觉得CEO和董事会成员之间有什么区别？因德拉·努伊：当你是CEO时，你拥有完整的决策权，当你是董事会成员时，你只是其中的一员，无法单独做决策，董事会是一个做集体决策的地方。CEO内心深处强烈地想管理公司，而董事会成员无法直接管理公司，只能为公司提供方向和建议，所以作为董事会成员要确保自己不钻牛角尖。换位思考下，如果我担任CEO期间，董事会有人像CEO一样行事，我会喜欢吗？主持人：这是个好问题。因德拉·努伊：经常问自己这些问题，如果你觉得“我真讨厌那样的”，那就改变你的行为。再一个就是，当你成为公司的董事会成员时，要记住股东们期望你扮演的角色。董事会应该做的是制定正确的战略，挑选合适的管理者，专注于战略，专注于领导力发展，不要陷入细枝末节，也不要试图事无巨细地管理季度业绩或年度业绩，这不是你的职责所在。带领百事可乐度过危机主持人：你作为百事可乐的CEO带领公司度过了许多危机，我记得您在担任CEO期间经历过食品安全恐慌。学术界和现实世界在危机爆发前有什么区别？因德拉·努伊：我尊重教授这些知识的学者，他们教学工作做得很好。问题是，当你身处危机之中，危机是实时发生的，公众在报道这件事，当你被媒体、投资者、分析师包围的时候，每个人都会感到惊恐。尤其对女性CEO来说，会更艰难，因为女性CEO比男性CEO受到的关注要多得多。所以当你正在经历一场危机时，首先必须深入了解这场危机的细节，而不仅仅是召回产品。召集研发和生产人员，坐下来详细聊聊这件事，提出想了解的问题，调查这场危机的根源，然后听听他们解决危机的想法。很多时候，人们没有时间真正去了解危机的根本原因，也不听取一线人员的意见，还有可能把更多的责任推给别人，我想说，作为首席执行官，你肯定承担主要责任。主持人：作为首席执行官，责任最终落在你身上，你如何看待正在发生的事情？毕竟能这么做肯定是得到你的准许了，该如何解释才能让大家觉得你不是在推卸责任？因德拉·努伊：当面临危机时，诚实至关重要。对员工和外界坦诚相待，告诉他们这就是我们正在面临的危机，我们需要解决的问题。诚实能改变整个局面，当你试图用华丽的辞藻来掩盖危机时，只会让外界觉得你在推卸责任。当我们的股票迎来第二位激进投资者时，这对公司来说是一场危机，没人希望股票里有激进投资者。这时我开了全体会议，告诉大家：“我会定期给你们更新关于激进投资者的事。会由总法律顾问、首席财务官和我来应对这些激进投资者。你的工作就是专注于实现业绩目标，这是你唯一的任务，别担心其他干扰因素。”他们都知道我总是把公司利益置于个人利益之上，其实我内心十分煎熬，因为我得处理所有这些事情，而不能只专注于公司事务。然而，在员工面前我必须表现得很冷静，让他们相信我能掌控一切，我会带领他们去更好的地方。因此我认为董事会在选择CEO时要着重看一下他是否韧性强，是否具备应对危机的能力。主持人：您提到了女性CEO，当您成为百事可乐的CEO时，是否为标普500指数成分股公司里的第一位女性CEO。因德拉·努伊：不是的，还有其他几位，我在2006年成为CEO时，我记得有11家公司有女性CEO。不过我是第一位管理财富500强公司的有色人种女性。现在，我认为标普500指数的成分股公司中大概有54位女性CEO了。主持人：在允许更多女性加入的公司中，我们如何才能创造更多平等的机会？因德拉·努伊：如果你决定要在公司实行精英管理，就应该从整个人才库选拔人才。当超过50%的毕业生是女性，且她们都取得了顶尖成绩时，她们满怀渴望，想要向前发展。如果你一开始就带着偏见，认为女性做不好这些工作，那你就会错过这些优秀的人才。当人才们在公司不断拼搏时，要确保阻碍他们成功的因素被消除。因为一旦你打击了他们的信心，就会影响他们的能力，影响他们内心深处的想法。我经常看到，如果是一位女士在做演讲，会有人对她翻白眼，在她演讲时打断她，这非常糟糕。当一位女性提出观点时，有人会说：“这太理论化了。”而当男性说出同样的话时，他们会说：“天哪，这太精彩了。”在公司里，这种情况经常发生在女性和有色人种身上。当他们进行展示时，确实会遭遇一些不良对待。我说的是当时的情况，现在情况已经大不一样了。当那些事情发生时，你得想办法联系在现场的那些人，然后说，“你能让她把话说完吗？她发言的时候你能不能别翻白眼？”如果你真的重视每一种人才，秉持精英管理理念，那就把他们都吸纳进来。这样一来，每个人都有信心继续做出贡献，但如果你对不同的人存在各种无意识的偏见，那么他们就会失去信心，感到不安，从而影响他们发挥自己的能力。所以我认为精英管理的核心思想是，人才都是平等的，不要觉得一种人才比另一种更重要。主持人：然后给予这些人才平等的机会。因德拉·努伊：我想营造一个机会平等的环境，并持续对其进行监督，确保我们拥有足够的人才。通常情况下，当你的组织里只有一两个具有不同背景的人时，你实际上无法真正做到包容，所以你得不断问问自己，如果那所大学暑期实习生中有60%是女性，那她们为什么没来我的公司。因为，毕业班女生占比55%，成绩优秀的毕业生中女性居多，但招聘的人员中女性仅占20%，她们为什么不来应聘呢？这值得好好反省。乔布斯对百事可乐的影响主持人：你曾经和史蒂夫·乔布斯有过一次交流，他告诉你很多时候不要太客气，那次交流对你经营百事有什么影响？因德拉·努伊：他教给了我一个宝贵的经验，他说，如果你在乎某件事，就展现出你最大的热情。比如，一家负责苹果公司广告业务的人说，当你参加苹果的宣传活动时，会看到史蒂夫·乔布斯因为不满意方案而大喊大叫，并把资料扔得到处都是，然后大喊：“我要在明天早上看到一个新方案。”他这么做不是为了毁掉公司，恰恰是他太在乎苹果公司了，他希望为苹果公司策划一场极其出色的宣传活动，所以会直接表达自己不满意的地方。作为一个女性CEO，我不习惯大喊大叫、乱扔东西，但乔布斯一直跟我说的是，要让人们知道你真正热衷的是什么。当你对某件事充满热情时，不要坐在那里说，“我不想把它们退回去重做3次。”其实退回去3次也没关系，把它做到让自己真正满意为止，这对公司有好处。所以当百事公司成立独立的设计部门时，我做到了这件事，当他们拿给我一些我不喜欢的设计时，我会说：“我非常不满意，如果我是消费者会讨厌它。”有时候我们必须在6个月内推出新品，尽管正常情况下完成这件事需要三年时间。这种情况下，我就会成为“项目经理”，每周五上午都会开会讨论这个项目。员工会觉得压力很大，因为每周都要面对首席执行官的评审。我当时就跟他们说，在来找我之前没必要进行事先讨论，我是项目经理，直接和我说。人们意识到我对推出这款产品充满热情，所以他们也配合这个计划，并且心怀感激。了解了阻碍他们进度的因素，我就会动用首席执行官的职权去为他们解决问题，竭尽全力，他们也能感受到我的重视。主持人：对某件事充满热情，并将这种能量传递给其他人，是非常有价值的。态度鲜明点会带来巨大的好处，不是那种“行吧，你知道的，也许可以试试换个颜色”的态度，而是“我不喜欢，这简直是垃圾，拿点新东西再来”。因德拉·努伊：但需要注意的是，当你处于高层管理者的地位，并且对某件事充满热情时，如果团队最终出色地完成了任务，即便你推动了项目进展，也不要邀功，把功劳归属于团队。因为你自己是做不到的，是团队完成了这件事，你只是运用职权帮助他们达成目标，所以功劳应该属于他们。如果出了问题，你要承担责任，要懂得责任向上，功劳向下，要给予员工充分的信任。主持人：史蒂夫·乔布斯启发了百事可乐的设计思维。这如何改变百事公司的经营方式？它产生了什么影响？因德拉·努伊：突然间觉得可以用设计做很多事情，可以改变我们的创新流程，可以改变我们的包装和产品设计。我们开始从架子上的那个包装颜色转向该产品将如何被消费？它将如何被使用？如何摆放在架子上？如何存放在家里的食品储藏室里？我们当时正在思考整个链条，消费者如何购买它，把它放进家里的食品柜，然后在什么情况下拿出来吃。我们考虑了产品的每一个接触点，扩展了思考的整个链条。主持人：以前你关注的重点是如何让产品在货架上脱颖而出，让人们购买它？一旦东西放进了购物车，我们就不再担心了。因德拉·努伊：如果有10个步骤，我们过去或许只会担心3个步骤，现在我们开始操心8个步骤甚至是9个步骤。这是一个不同的体验，很令人满足，人们很喜欢它。百事可乐的收购逻辑主持人：你任期内的重大战略转变之一就是，当你还是百事公司的总裁时，将饮料的瓶装业务外包出去了，而当您担任首席执行官时，又将这项业务收回来了。为什么这么做？因德拉·努伊：我当总裁时，首席执行官是罗杰·恩里克，按照他的指示我们将北美的饮料瓶装业务剥离了出去，而且在当时这是正确的做法。当我成为首席执行官时，我意识到瓶装企业发展得很好。在饮料市场增长率放缓的大前提下，市场蛋糕没有变大，但浓缩液公司和瓶装公司两家在争夺更大的份额，他们互相争斗，但毫无建设性，并没有为顾客提供新的服务。所以我做出了回购瓶装厂的艰难决定，有时人们会说：“你要变卦了。”不，是环境变了，我曾经说过，不能对你的战略方向存在教条主义，当你周围环境发生变化时，你也必须改变策略。如果我们当时没有收回北美的瓶装企业，我们可能至今还在与它们争夺市场，这太耗费精力了，且这种消耗毫无意义。主持人：人们应对现实的方式之一就是保持谦逊，你知道那是当时最好的道路。但这听起来很容易，却是一个价值数十亿美元的决定。因德拉·努伊：你的生意价值数十亿美元，人们会批评你反复无常，会说你从事的是资产密集型业务，但对公司来说正确吗？你必须把公司放在第一位，他们可以批评你，只要对公司来说是正确的决策就够了。主持人：你担任百事可乐CEO期间参与过许多公司的收购案。为什么那么多收购案没有按照预期进行呢？因德拉·努伊：首先，收购逻辑应该正确，不要仅仅因为交易吸引人，或者想获得一些短期增长去做收购。如果你的理由错误，收购就不会成功。其次，任何收购，交易流程只占整个过程的10%，整个工作重点在于并购后的整合。如何将被收购的公司整合到你的公司，如何实现协同效应，如何建立新的企业文化，人们对此关注不够。如果并购后的整合工作做得不好，收购就会失败。在这么多收购交易里收获的一个深刻教训是：要尊重被收购公司的文化。我举两个例子，我们收购纯果乐公司（Tropicana）的时候，佛罗里达州还有橙子供应。罗杰对我说了一句很有意思的话，他说：“这是一家不同的公司，它的产品对你有好处，不要让百事公司其他部门的人去那里，把他们的想法强加到对你有好处的生意上，这会把生意搞砸。”所以他让我去找纯果乐当时的CEO艾伦·马拉姆谈谈，问问纯果乐应该遵循哪些规则来运作，以及他们的价值体系是什么。他说要保留这些规则，直到这家公司绝对成熟，可以成为百事公司的一部分。第二个例子是我们收购桂格燕麦公司的时候发现鲍勃·莫里森对桂格燕麦公司特别重要。无论结果如何，至少在头两年要让鲍勃·莫里森留任。百事公司的入职培训方式是，我们尊重他们的文化，他们也尊重我们的方式，这在很大程度上起到了作用。所以我认为收购失败的原因是，你没有意识到这些陷阱，也没有主动解决它们。主持人：我想要问一个问题，如果有人在百事可乐公司拥有不公平的优势，而且他们总是能把事情做得非常出色，那么这个人会具备哪些特质或技能？因德拉·努伊：他们有这种不可思议的能力，并且能做到收放自如。他们会征求人们的意见和想法，并将其融入工作和产品中；他们会主动承担困难的任务，并从中吸取经验教训；他们过去经历过失败，但不会让失败击垮自己，而是从中吸取教训，振作起来，继续前进。这些人通常都很谦虚，他们很少会说打败别人，而是觉得：“这是公司所需要的，我做到了。”百事可乐有很多这样的人才。主持人：当人们过于吹嘘自己所做的事情时，这是不是一个反向信号。因德拉·努伊：百事可乐公司没有太多这样摇摆不定的人，我很幸运能经营一家这样的公司。这样的公司文化使得有些人可能会去争取荣誉，但很少有人会吹牛。大家都在谈论我们可以做些什么来推动公司发展，所以我觉得很幸运能进入这样的公司。主持人：最后想问一下，对你来说什么是成功？因德拉·努伊：有目标地去做一件事，我经营百事可乐公司时就一直这么做的。对我来说，无论在哪个领域取得成绩都是一回事，重要的是必须让这个地方变得比你刚来时更好，我想让员工们感觉比刚加入百事可乐或在其他领导手下工作时更好。这种强烈的使命感和清晰的目标会给你的工作提供核心动力。新闻热线&投稿邮箱：tougao@iceo.com.cn。END 。值班编辑：郭立琦 审校：姜辰雨 制作：吴莹关注“中国企业家”视频号看更多大佬观点和幕后故事[ 推荐阅读 ] 文章原文