这将会是三白继上次在用户增长系列输出后，另外一个职场专业系列的输出，因为整个系列都是围绕着SaaS订阅这个商业化方向，因此该系列内容我命名为《订阅的力量》，本篇内容为该系列内容第1篇，主要分享SaaS产品如何从0到1实现商业化？剩余4篇我将在未来一个月内陆续更新，欢迎大家关注我后阅读。1.为什么想写本篇文章？回首自己过去将近10年的工作经历，如果通过几个关键词来概括我的知识储备和擅长的方向，我觉得是「AI」、「用户增长」、「商业化」、「SaaS」这四个，这两年来持续的创作和输出的目标也是希望自己能够努力成为这几个关键领域的专家。2024年，我花了大量的时间总结和复盘用户增长这个方向的知识和经验，并把自己在用户增长系列的内容输出沉淀为一个知识库「AI&商业增长研究」，用户增长系列的内容也有幸即将在清华大学出版社出版为一本完整的书籍，书名《增长杠杆：探索用户增长的6步法》，欢迎大家后续阅读；同时为了深度的学习和了解AI，过去2年一方面输出了不少AI领域的深度研究，沉淀了一个AI学习的知识库，另外一方面也躬身入局和我的产研团队做了一个Deep Research领域的AI产品，自我探索AI产品经理转型之路；在从0到1的做AI产品的过程中，我一方面践行和总结「AI」、「用户增长」领域的知识和经验，同时也在践行「商业化」、「SaaS」领域的经验；如何让AI快研侠这款SaaS产品从0到1实现商业化，这也是我过去1年多在探索和努力的事情。因此，今年除了持续输出AI和用户增长方向的内容，我也将深度围绕着「SaaS」和「商业化」这两个关键领域，像之前AI和用户增长一样，通过重新复盘系统输出自己在这两个领域的见识和深度思考，以便于后续当我在工作中遇到相关问题的时候，我能够思路清晰，并且专业的解答这些问题，最后也是希望我的总结输出能够帮助更多在这个领域一起努力的朋友。2.一句话概括一下本篇文章的内容“一个SaaS产品，如何从0到1的设计和输出一份商业化方案，包括商业策略、增长策略、指标体系以及组织策略，并通过持续的经营提升订阅收入“，这是我对于本篇文章全部内容的一句话概括。在整个文章里面，我会重点分享如下几个问题：从商业模式的角度，思考SaaS领域常见的商业模式，以及如何选择最适合企业自身的商业模式；从商业化策略的角度，思考如何设计SaaS的商业化策略方案，包括产品的商业化版本、增值权益、套餐定价、付费触点的策略设计？从产品逻辑的角度，思考如何基于商业化策略设计SaaS订阅的产品逻辑？从运营策略设计的角度，思考SaaS产品如何设定订阅套餐和定价方案；从订阅收入增长的角度，思考如何提升SaaS产品的付费转化率、续费率和ARPU；从数据指标的体系，思考如何构建SaaS订阅的数据指标体系；从组织的角度，思考SaaS产品商业化业务的企业组织是怎么设计的；3.本篇文章适合哪些朋友阅读？我觉得以下群体的用户，或许能够通过本篇文章获得一定的收获：SaaS产品领域的从业者，特别是负责商业化和用户增长业务的策略设计人员、产品经理、运营人员、销售人员；有兴趣想要系统了解SaaS产品的订阅逻辑和商业化逻辑的从业朋友；4.我将如何撰写全篇内容？在自己过往的工作经验以及和很多同行朋友交流的过程中，我发现大部分朋友在制定产品的商业化方案的时候，主要缺乏的是从上往下的系统思考框架，也就是应该从什么问题切入思考，当问题被提出来的时候，大家总有办法能够找到一个不一定完全正确但是合适的答案。因此，这篇文章里面，在讨论每一部分内容的时候，我都会更加重视上层的思考框架，而不过多的讨论太执行的细节，但是我会努力尝试让输出内容可以被具体落地，而不是空有理论。另外，在每一部分的内容中，我都会尽量带上一些行业内的实际案例，方便大家更好的理解，全文中我将涉及到产品案例包括腾讯会议、WPS、Zoom、微软office等这几个行业内知名的产品，同时也会列举我在打磨自己的AI产品“AI快研侠”中遇到的一些案例。5.《订阅的力量》完整系列内容大纲概览以下为整个商业化系列主题的全部内容的大纲概览，本篇文章将包括SaaS产品的商业模式探索、如何设计SaaS订阅的商业化策略这2部分。一、SaaS产品的商业模式的探索1）互联网产品和SaaS产品常见的商业模式互联网产品的商业模式SaaS产品的商业模式选择适合自己的商业模式2）为什么很多产品都喜欢做“会员订阅”？什么是SaaS订阅制？订阅制的商业增长诱惑二、如何设计SaaS订阅的商业化策略？1）如何设计SaaS的商业化版本？什么是商业化版本？你的产品面向哪些类型的客户？根据什么逻辑来设计商业化版本？商业化版本设计中的一些思考实战案例：设计AI快研侠的商业化版本2）不同商业化版本的权益设计付费权益如何设计？如何规划和分配不同商业化版本的权益内容？案例分析：以WPS的权益设计为例3）订阅套餐和套餐定价设计不同的商业化版本的套餐如何设计?订阅套餐如何定价?定价案例：以国内某SaaS产品个人会员为例?4）付费触点、转化引导和升级链路的设计SaaS产品的支付窗设计策略SaaS产品的支付触点策略SaaS产品的订阅升级引导策略三、SaaS订阅的产品逻辑设计基础概念：组织类型、商业化版本、租户类型、账号、席位下单行为逻辑：订购、加购、单购、续购、升级、退款权益逻辑：派发、消耗、更新用户状态逻辑四、如何寻找SaaS产品订阅收入增长的策略方向？1）如何拆解SaaS产品订阅收入的增长公式？2）如何寻找订阅收入增长的关键杠杆？先明确营收增长的关键策略方向通过业务分析制定增长策略3）如何优化转化漏斗效率，提升付费转化率？定位转化漏斗中的关键流失环节产品主流程的使用漏斗优化支付窗曝光到付费的转化漏斗优化4）如何提升付费用户的续费率？购买自动续费商品的用户占比越高，整体续费率就越高让付费的用户持续的使用权益，用户使用权益越多，续费的概率就更高强化特权价值感知，让用户知道获得了特权服务，提升订阅用户尊贵感持续的产品服务能力更新，建立丰富的权益体系建立完善的续费提醒触达渠道5）如何提升客单价或者ARPU？五.如何构建SaaS订阅的数据指标体系和分析模型？1）SaaS订阅的数据指标体系商业化收入指标客户价值指标SaaS健康度指标2）SaaS订阅分析模型营收分析转化漏斗分析业务健康度分析六、如何设计SaaS订阅业务的企业组织？1）围绕着商业化的企业组织设计的重要性2）围绕着商业化的企业组织如何设计？商业化团队的组织架构和分工不同团队间的协作关系一、SaaS产品的商业模式探索1.1 互联网产品和SaaS产品常见的商业模式1.1.1.互联网产品的常见商业模式在正式开始讲SaaS产品的商业模式之前，我们先思考一下目前主流的互联网产品的商业模式是什么样的，好方便一会跟SaaS产品的商业模式做一个对比，在这部分，我们主要做一个快速的概览，不过多深度的的展开，否则每一部分可能都是一篇长文。对于互联网产品，我个人的总结主要包括社交分享、内容服务和创作、搜索引擎、应用商店、娱乐游戏、工具服务、电商，以及互联网+不同行业的应用，具体见如下示例，其中常见的商业模式主要包括如下6种：1）广告模式这个是最常见的也是最早的互联网产品的商业模式，比较典型的产品包括百度的SEM竞价排名广告、头条和抖音广告、以及淘宝商家广告很多人可能不知道的是，淘宝虽然是电商领域的产品，但是其商业化收入主要来源于收取店铺推广的广告费（当然交易分成也是淘宝主要的商业模式之一）；2）增值服务模式主流的互联网产品的商业模式，都是为C端用户提供免费的基础能力，然后通过提供增值服务的方式收费，比如QQ是互联网产品增值服务这种商业模式的开山鼻祖之一，通过个性化的装扮、表情等增值特权，吸引用户付费；又比如淘宝，通过为商家提供店铺装修、数据分析、客服销售工具等增值能力，让商家付费；3）应用内交易分成这种方式通常是产品作为一个交易平台，让用户在应用内产生交易，然后平台收取交易佣金；比较典型的案例包括电商类产品，比如淘宝、京东、拼多多等，线上售卖商品后向商家收取交易佣金；又比如微信，微信的核心商业模式除了广告之外，有相当比重的营收通过微信支付、游戏充值、小程序等产生的交易订单中向商家收取交易分成的方式获得；同样，应用宝和苹果APPstore也是通过向第三方收取交易佣金的方式商业化；4）会员订阅这也是互联网产品再常见不过的一种商业模式了，产品通过为付费会员提供差异化的服务的方式，引导用户成为付费会员，享受更好的服务；典型的代表包括腾讯视频、爱奇艺会员，以及WPS、印象笔记等大部分工具类的产品，都是通过会员订阅的方式实现商业化；5）虚拟货币交易这种模式主要出现在游戏和直播类的产品中，用户在游戏中充值购买装备、皮肤等，或者在直播产品中充值购买打赏礼物等；6）金融投资这种模式常见于产生大量资金流的产品中，比如支付宝的余额宝和微信理财通，因为淘宝电商担保交易过程中，存在大量的商家交易资金暂存淘宝官方，以及用户资金存在微信钱包等场景，于是催生了官方通过金融投资的方式商业化的模式。1.1.2.SaaS产品的商业模式接着，我们重点思考一下SaaS产品的商业模式什么样的，我们经常会听到，SaaS产品的本质是订阅，订阅模式是其最核心的商业模式，但除了这个之外，SaaS产品也存在多样的商业模式，概括起来同样有6种：1）SaaS订阅模式这是SaaS产品最常见的商业模式，用户需支付周期性的费用（通常是每月或每年）以获取对产品的使用权限。这种模式通常包括不同的订阅层级或版本，以适应不同类型的客户和需求，比如WPS这款产品面向个人用户和企业用户，分别提供了个人会员的订阅版本，以及企业订阅的版本；2）按量付费模式订阅模式本质上租赁的是服务的使用时长，除了按服务时长收费，也有不少产品是按照使用量收费，比如Boss直聘面向企业端按照联系候选人的次数收费；1）授权许可模式这种模式是很多传统的软件产品最早的售卖方式，包括微软office、adobe等。授权许可模式通常包括3种：按照许可数量授权、按照场地授权、一次性授权；其中按照许可数量授权适合用于有长期明确需求但是成本有限的客户；按场地授权的方式适合有长期明确需求且客户人数非常多（通常10万以上）、物理位置固定的客户，例如学校、国央企等；而一次性授权指客户通过一次性购买软件授权许可，获得使用许可，并在后续周期性的支付维护和支持费用，适合有长期需求且员工规模非常大，谈判权比较高的客户。目前这种方式已经逐步被订阅方式替代，仅有部分传统软件产品还保留着这种方式；3）定制和私有化企业给客户提供定制化开发和私有化开发的服务，收取一次性的开发项目的费用以及周期性收取技术维护费；4）开放平台和应用内交易分成这种方式也是很常见的SaaS产品的商业模式，当企业的产品发展到相对比较成熟以后，企业将自己产品的能力通过API和SDK的方式开放出来，提供给客户和生态内的合作伙伴使用和接入，然后按照调用量等方式收费；除此之外，部分规模较大的平台型产品，还会构建自己产品内的应用中心，支持外部产品加入应用中心，并且在应用内产生交易后收取交易佣金，国内SaaS产品中在这么方面发展的比较好的SaaS产品包括钉钉等产品；5）服务费模式企业除了提供产品服务之外，还可以提供额外的增值服务，例如培训、技术服务支持等服务；1.1.3.选择适合自己的商业模式对于商业模式的选择，个人觉得只有合适与否，没有正确与否，产品可以根据自己的实际情况选择当下最合适的商业模式。而对于SAAS产品，行业比较常见以及大家比较认可的方式就是SAAS订阅的模式，并且在产品发展的过程中逐步的丰富产品的商业模式，比较典型的SaaS产品商业模式进化路线如下：1）优先发展订阅模式，持续积累付费用户，守护长期价值；2）产品技术和能力发展起来后，开始释放技术能力，包括通过提供定制化开发和私有化的方式获取大客户订单，以及通过API和sdk的方式开放技术能力；3）产品用户体量上来以后，拓展互联网产品中的广告模式、应用分发和交易模式；我们以腾讯会议和WPS这两款产品的商业模式为例，介绍这两款国内比较有影响力的产品的商业模式是什么样的：因为订阅模式是SaaS产品最主要的商业模式，因此在接下来整个文章中，我也将主要介绍SaaS订阅这个模式之下涉及的商业策略、增长策略等内容，对于其他模式暂不涉及。1.2 为什么很多产品都喜欢做“会员订阅”？现在我们会看到各种各样的“会员”，基本上可能大部分的产品，除了微信和抖音这两个超级产品，都已经或者在推出会员的路上，订阅的方式深受着非常多企业和产品的喜爱，更不用说SaaS领域的产品，那么为什么大家都喜欢做会员订阅，会员订阅到底有什么好处？这部分我们聊聊这个话题。1.2.1.什么是SaaS订阅制？1）许可证（License）模式：订阅制出现之前传统软件的售卖模式在谈订阅制之前，我们先了解一下订阅制出现之前，软件服务主要的售卖方式：许可证模式化。在20世纪90年代末订阅模式出现之前，当时的传统软件公司包括Adobe、微软、Oracle的软件产品的售卖模式基本都是许可证的模式，许可证模式主要存在如下几个特点：2）许可证授权的周期比较长客户通常会购买永久授权许可，当然也可以支持租赁的模式但是租期通常也比较长，比如可能一般都在3~5年左右，因此对于客户而言初始购买的成本比较高，长期成本比较低；3）个许可证只能在1个设备上安装和激活许可证就像是软件在设备上的的一次性激活码，1个许可证只能在1个设备上安装和激活，如果有多台设备的时候，需要购买多个许可证；并且如果设备更换以后，许可证的迁移需要软件供应商支持，许可证授权的移植的灵活性比较差；4）客户拥有数据的完全控制权软件服务过程中产生的数据存储在企业内网，企业拥有数据的完全的所有和控制权，软件服务商无法获取客户在使用软件过程中产生的数据；5）软件升级和支持、维护需要额外付费购买永久授权后，客户不需要再为许可证授权付费，但是软件如果要升级或者维护，需要额外支付费用，也就是说客户基本无法体验到软件服务商提供的最新的产品服务，同时软件服务商也没有动力更新和提升软件服务。站在目前云端软件盛行的今天，你明显能感受出来以上这种模式显然存在的问题，甚至难以接受这种模式，在当时，许可证模式的优势和劣势如下：综上可以看到，许可证的模式虽然也有一些优势和好处，但是该模式不是一种以客户为导向的模式，对客户侧并不是非常友好，长期看客户是很难满意的，所以对于软件供应商而言也不是一个可以长期发展的模式。2.订阅制的诞生在许可证的模式存在诸多问题的情况下，订阅制的模式在90年代开始逐步应运而生，最先开启这个模式的企业是Salesforce，Salesforce大胆的颠覆传统的售卖模式，推出订阅的模式，并且开启了整个软件行业的转型，一开始只有Salesforce，然后紧接着亚马逊、谷歌、微软、Adobe都接连效仿，到2010年之后开始，基本全行业都采用订阅的方式，传统许可证授权的方式基本被抛弃。关于订阅制发展的阶段和关键事件如下：起步阶段（1990年代末-2000年代初）：1999年，Salesforce.com成立，推出了第一个商业化的SaaS CRM（客户关系管理）解决方案，引起了SaaS模式的出现。2000年，Salesforce.com发布了多机场架构，允许多个客户端共享同一个应用实例。成长阶段（2000年代中期-2010年代初）：2006年，亚马逊网络服务（AWS）推出了弹性计算云（EC2）服务，为SaaS提供了强大的基础设施支持。2008年，Google推出了Google Apps，包括Gmail、Google文档和Google日历等工具，为企业提供基于云的办公套件。2009年，微软推出了Office 365，将传统的桌面应用程序转变为基于订阅的SaaS模式。2010年，Adobe将其创意套件（如Photoshop和Illustrator）转向基于订阅的SaaS模式，推出了Adobe Creative Cloud。成熟阶段（2010年代至今）：2013年，Slack推出了团队协作平台，为企业提供即时通信、文件共享和项目管理等功能，创立了协作工具的SaaS订阅模式。2015年，微软发布了Azure服务，为开发者和企业提供了一系列云服务，包括SaaS、PaaS和IaaS。2016年，Oracle宣布全面转型为云服务，推出了Oracle Cloud，提供各种SaaS应用和云设施基础设施。过去几年，SaaS订阅制在各个领域快速发展，涵盖了许多应用领域，如企业资源规划（ERP）、人力资源关系管理（HRM）、客户管理（CRM）等。3.订阅制的特点相比许可证的模式，订阅制的模式整体上更加以客户为导向，其特点如下：允许客户按照月/年的方式订阅，不需要一次性订购很长周期的使用权；客户的短期采购成本更低并且中小企业也能买得起；1个订阅账号能够支持在多个设备使用，灵活性相对更高；软件供应商更加重视售后服务，客户服务质量更高，且软件供应商免费持续升级和迭代产品，并且提供基础技术支持和服务；数据存储在软件供应商服务器，一方面降低客户存储成本，另一方面软件供应商掌握数据资产的优势；以下为两种模式在成本、灵活性、服务质量、数据控制等方面的对比情况：1.2.2.订阅制的商业增长诱惑前面概括起来，订阅制的诞生，主要还是迎合时代和客户的发展，先进的服务模式淘汰了落后的服务模式，当然，真正让企业认可订阅制的主要原因还是在于订阅制背后的商业增长诱惑。1000个铁粉原理在《1000个铁粉》这本书中，阐述了一个道理，如果一个企业或者一个人，能够拥有1000个年付费1000元的持续订阅的铁粉用户，就基本可以衣食无忧，确实也是如此，订阅的好处，在于用户会持续的付费，而不是一次性的交易，只要你持续的积累订阅用户，并达到一定的规模，这部分订阅用户，将会在终身为你产生持续的价值，这就是订阅的好处，也是大部分产品喜欢搞订阅的原因。连续订阅就像一个“印钞机”相信每一个订阅类的产品，他的终极梦想就是积累足够量的连续订阅并自动续费的用户，这基本就等同于一个固定的印钞机，你可以有预知的预期到未来的一段时间，通过这部分用户能产生多少的收入，所以订阅是很多SaaS产品的心头好，而连续订阅则是SaaS产品人做梦都想拥有的东西，所以大家做订阅的最终目的，也是希望发展连续订阅的用户规模。当然，这里的连续订阅，特值用户有预期并心甘情愿的连续订阅，不是指那些恶意引导用户开通连续包月，然后背着用户自动扣款的黑心行为。1.2.3.订阅制转型的成功案例案例1：Adobe Creative CloudAdobe是业内SaaS订阅转型最成功的案例之一，在SaaS订阅转型之前，Adobe的软件售卖方式主要就是通过售卖License的方式，并且当时软件销售业务每年为公司带来可观的收入，毛利率也高达97%，但是当时他们当时面临2个重要挑战，一是软件业务的营收增长主要依靠价格上涨，客户的整体基数已经基本持平，新增不足，如果按照这样的趋势下去，软件业务的增长很可能会停滞；二是现有的业务模式，公司每18~24个月才进行一次软件产品更新，这种节奏已经跟不上客户需求变化的速度了。所以2013年Adobe做了历史上最坚决最彻底的一次转型，发布了creative cloud，取代了授权软件creative suit，并宣布未来所有的creative suit都只能通过订阅的方式购买，Adobe从一家授权软件公司彻底转型为一家SaaS公司，当时财务总监还说，他会尽最大努力降低公司的收入，而且越快越好，期间，SaaS订阅收入的占比从2009年的10%提升到2018年的87.7%。2013年是Adobe转型的阵痛期，其收入下降了7.9%，利润下降了65.8%，但是在他转型之后的五年内，收入和利润明显回升并大幅增长，并得到了投资人的认可，股价翻了三倍，Adobe成为软件行业订阅模式的典范。案例2：Netflix另一个订阅制的成功案例是Netflix，在业界Netflix以极简的商业模式著称，它的商业模式很简单，就是通过会员订阅的方式，营收的规模增长主要就看订阅会员规模的增长。Netflix凭借丰富的原创内容和个性化推荐技术，吸引并留住了数亿付费订阅用户 ，其多档位定价策略（基础/标准/高级套餐）覆盖不同用户需求，实现付费用户的快速增长 ，并且通过持续投入内容生产和技术研发，使其在全球范围内占据领先地位。二、如何设计SaaS订阅的商业化策略？现在我们做一个假设，比如你正在负责一个SaaS产品，并且这个产品目前已经发展到了需要考虑设计实现商业化的阶段，且你将采用订阅的方式，作为产品最主要的商业模式，你需要为该产品从0到1设计一个完整的商业化策略，你应该怎么做？这一部分，我们将围绕着这个话题做一个从0到1的讲解，最终目标是为你的产品设计出一套完整的商业化策略方案出来。一个完整的商业化策略方案，按照决策顺序，将需要包括如下4部分内容：设计SaaS订阅的商业化版本不同商业化版本的权益设计订阅套餐和套餐定价设计付费触点和升级链路的设计可以说，如果你将以上4部分内容都已经描述清楚，那么该产品的商业化策略也将基本被定义，你将为自己的产品构建一个比较完整、逻辑清晰，并且可以交付进入产品研发阶段的方案。在接下来的内容介绍部分，围绕着每一个环节，我会分享行业内的设计思路和设计案例，其中包括腾讯会议、WPS、微软office、zoom以及我的AI产品「AI快研侠」。2.1 如何设计SaaS的商业化版本？2.1.1.什么是商业化版本？很多SaaS产品会提供多个订阅的商业化版本，用于满足不同的客户群体的订阅需要或者用于划分不同的权益范围和定价区间，比如我们经常会听到的个人版、团队版、企业版，亦或是Pro版、商业版等等，这些指的就是商业化版本，如下图所示，腾讯会议这款产品，面向用户提供了“免费版、专业版、商业版、企业版”这4个商业化版本。商业化策略制定的第一步，就是首先明确，你的产品将提供哪些订阅的版本，具体商业化版本应该怎么设计，下面我们详细讲。2.1.2.你的产品面向哪些类型的客户？很多产品的商业化版本划分逻辑都是基于产品面向的客户群体，所以在划分商业化版本之前，通常我们都需要讨论清楚产品面向的客户类型这个问题，根据个人的经验，在这个过程中，很多团队会遇到两个问题而纠缠不清：按照什么逻辑来划分客户类型：是按照主体类型，还是按照行业，或者按照单人和多人；用户语言的定义混乱问题：比如个人、团队、企业这几个大家经常使用的用语，他们的概念究竟应该如何定义。在开始设计商业化版本之前，一定要把这两个问题的前提定义好，否则后续在跨团队沟通商业化版本问题的时候，你会发现每个人表述的概念都不一样，由此容易产生很多无效的沟通问题，因此统一语言和逻辑对于后续商业化版本制定和推进的过程，会极大的帮助。1.按照什么逻辑来划分客户类型？这个问题主要取决于产品的核心逻辑是根据什么逻辑来划分的，比如大部分的产品都会基于用户的主体类型（个人还是企业）、以及使用人数（单人和多人使用）的逻辑来划分，因为产品面向个体和企业，或者面向单人和多人，其提供的产品服务是有本质上的差别的。按照主体类型划分，包括如下两种：企业主体：表示获得工商注册，发放了企业营业执照的主体客户；个人主体：表示非企业主体的用户，包括个人用户以及获得个体户执照的用户；按照使用人数划分，包括如下两种：单人使用：产品仅用于用户个人使用，不涉及多人组织协作，比如前面提到的百度网盘等产品；多人使用：产品的核心服务主要面向多人的团队组织使用，客户主要以组织为主，该类型产品主要包括企业微信、钉钉、飞书等协同办公平台产品。2.如何定义用户语言？很多产品在划分客户类型的时候，并不是在主体类型和使用人数这两个逻辑中选一个，而是两者交叉，所以经常出现了个人、团队、企业等这些概念描述，为了能够清晰的定义这些用户术语的概念，以便在后续的商业化方案中使用，我们需要一个统一的定义，根据个人的经验，我习惯于如此定义：个人用户：特指个人主体用户中的1人使用的用户，也就是我们经常说的C端用户；团队用户：特指个人主体用户中，存在多人协作使用的用户，称之为团队；企业：只要是有企业营业执照的客户，都称为企业，不管是是1人企业还是多人的企业。3.从客户类型的角度上看，SaaS行业存在哪些类型产品？概括起来，SaaS行业的产品中主要包括如下3种：完全面向个人用户：产品的服务对象完全以C端个人用户为主，比如百度网盘、豆包、腾讯元宝等；完全面向企业或团队：产品的服务对象完全以企业和团队为主，比如销售易、北森等产品；同时服务个人、团队、企业：产品的服务对象中既有C端个人用户，也有团队和企业的产品，这类产品目前很多，包括WPS、腾讯会议、腾讯文档、canva；最后，设计商业化版本的时候，我们除了需要根据客户类型划分，还需要根据产品是否免费提供给用户使用这个逻辑，区分为免费版本和付费版本两种类型，具体怎么设计，我们往下看。2.1.3.根据什么逻辑来设计商业化版本？在众多的SaaS产品中，商业化版本设计的逻辑比较复杂的产品主要是同时服务C端和B端客户的产品，以及面向组织使用的产品，所以我们主要围绕着这类产品的商业化版本设计来阐述，以下我们以WPS、微软office、腾讯会议、Zoom等这几个国内外比较有名气的产品为例，分析他们的商业化版本设计的逻辑。1.WPS的商业化版本设计及逻辑从以上可以看到，WPS的商业化版本的划分逻辑，首先根据个人使用和多人使用这个逻辑作为一级分类划分为面向个人的版本和面向团队或企业的版本两大类；个人的版本提供免费使用的版本，并设立付费的会员版本，且会员中还包括三种类型的会员；面向团队或企业的版本，除了按照免费和付费的逻辑划分两类版本之外，付费的版本中按照企业规模划分为3个版本，分别面向中小型企业/团队、中大型企业和大企业3种。2.微软office的商业化版本设计及逻辑对比之下，微软的商业化版本的划分逻辑更复杂，首先根据客户类型划分为个人用户、团队、企业三类版本；其中面向个人用户设置个人版，团队用户设置家庭版，而面向企业客户的版本，同样根据单人使用和多人使用的逻辑，首先为1人企业设计了商业应用版，用于满足没有协作需求，主要需要软件授权等应用服务的客户需求；而多人使用的企业客户中，则根据客户规模划分了商业基础版、标准版、高级版三个版本。值得注意的是，微软的商业化版本中，不管是个人的版本还是团队或企业的版本，均没有提供免费版本，代表软件不支持免费使用，直接就需要付费才能使用，这是微软在商业模式设计上的一种策略方式，对于产品是否应该提供免费版这个问题，我们晚点再讨论。3.腾讯会议的商业化版本设计及逻辑腾讯会议的商业化版本则相对更加简单，首先根据用户是否为企业，划分两大类版本；其中面向个人用户或团队，提供免费版本和付费的专业版，并且不管免费版还是专业版，都支持5人以内的组织使用，不需要区分用户是单人使用还是多人使用；企业的版本中，按照企业用户规模划分为商业版和企业版，分别面向中小企业和大企业客户；整体上看，腾讯会议的商业化版本的划分逻辑，就是将客户按照组织规模分梯度划分为，5人以内的个人或团队组织、6~255人的企业组织，255人以上的企业组织，然后为个人和团队组织提供免费版本和付费版本，为企业组织只提供付费版本。4.ZOOM的商业化版本设计及逻辑与前面几个案例不同的是，Zoom的商业化版本划分的逻辑，不完全按照主体类型、使用人数的逻辑来划分，而是通过产品服务的配套能力来划分。对于个人用户，他可以使用免费版，也可以购买专业版或者商业版，具体使用什么版本根据自己的能力需要选择；而对于2人及以上的用户，则必须购买付费版本，具体买什么版本，也是根据能力需要选择。相比腾讯会议的商业化版本设计，稍微不同的是，Zoom没有为5人以内的团队组织客户提供免费的版本，只要是多人组织，就必须付费，并且付费的版本全部都支持单人使用和多人使用的场景。以上4个案例中，每个产品在设置自己的商业化版本的时候，采用的方式和逻辑可能都不完全相同，其中原因主要跟其背后的产品形态、商业化逻辑、产品服务方式等有关，产品需要根据自身的业务逻辑设计服务自己业务特点的商业化版本。因此，当你在设计自己的产品的商业化版本的时候，需要结合自己的产品特点具体案例具体分析，但是，无论如何，商业化版本的设计，基本不外乎考虑如下几个因素：面向的客户群体是个人抑或是企业；面向单人使用场景还是多人使用场景；是否提供免费版本2.1.4.商业化版本设计中的一些思考1.SaaS产品是否应该提供免费版本？从前面的案例中可以看到，像WPS和腾讯会议这种国内的SaaS产品，不管是面向个人用户使用，还是面向团队或企业客户使用，在产品和商业化版本上，均会提供一个免费使用的版本，能够满足用户不需要经过销售人员就直接使用，基本上走的是基础免费，增值付费的路径。而像Zoom和微软等海外的产品，则跟国内的大不相同，比如ZOOM面向个人用户提供了免费的版本，当时并没有面向企业用户和团队用户提供免费的版本；微软则更直接，不管是个人、团队还是企业，全都不提供免费版本，直接定位就都是付费版本；当然为了能满足用户试用的需求，他们通常也会提供一些限定有效期的试用版本，但是这仅是试用，不是免费版本。因此，很多团队在设计商业化版本的时候，都不可避免的需要讨论这个问题：不管是个人的版本还是企业的版本，是否应该提供免费版本？个人的观点是，国内的SaaS产品，从用户使用习惯和有利的付费转化路径的角度考虑，都应该提供免费版本，具体如下：1）国内用户对SaaS产品的认知和使用习惯，和海外特别是美国用户不同国内用户基本都习惯了SaaS产品应该免费使用，可以为增值服务部分付费，如果产品一上来就收费，用户天然就抵触；而美国用户不同，他们早就习惯了SaaS产品就应该付费才能使用这个事情，并且如果你不付费反而他们还怀疑你产品是不是可能有什么问题，因此美国的很多SaaS产品不设置免费版本；2）对于团队和企业版本，提供免费版本有利于完成从C→团队→企业的自然转化国内很多产品像WPS和腾讯会议等，都会支持免费的个人用户创建一个多人的组织或者空间，这个的好处就是有利于从C端的个人用户中筛选出企业和团队客户，并通过产品的自然引导，让他们自然完成付费的转化。这个过程中，免费的版本相当于提供一个体验版的价值，相比传统的面向TO B的售卖方式是通过销售拓展客户，然后提供试用版的方式，这个方式还可以解决大量的销售人员的成本，并且构建从C端用户中挖掘发展企业客户的转化路径。2.对于1人的用户，和1人的企业，是否有必要为其单独设计商业化版本？在前面的案例中，我们留意到，微软专门为没有协作需求的1人企业客户设置了一个商业化版本，同样的情况在业内还有不少产品也会这么做，这个问题也基本是你在制定商业化策略的时候经常会遇到的问题，是否有必要为1人的个人用户和1人的企业单独设置商业化版本，因为这两类客户类型的需求可能是相对不同的，具体特点如下：1人的个人用户，通常用户不需要协作需求，也不需要企业主体需要的能力，只需要能满足自己使用就可以；面对1人个人用户，常见的做法包括将其设置为单独的商业化版本，比如WPS，当然也存在另一种做法是把1人的用户视为1人的团队，通过团队版本包含1人组织和多人组织，比如腾讯会议，这种思路隐含的产品逻辑就是这类产品核心面向的是团队和企业，他们弱化个人的价值，整体产品设计都聚焦在团队和企业上。1人的企业用户，同样也不需要协作，他们可能只需要产品提供满足个人使用的基础功能即可，但是因为其企业主体在使用产品的过程中可能受政策和法规等影响，需要获取版权授权、企业认证等相关的服务，且这些需求可能是企业核心的付费点，不可被忽略；比如微软的案例中，在美国即使是1个人的企业也必须使用有正版授权的软件，且这类客户的数量规模可能也比较大，所以微软围绕着1人企业推出单独的商业化版本；但是这样的事情如果放在国内则不一定需要，比如很多1人的企业，他们并不太在意版权等相关的问题，推出这样的版本可能对他们就没有什么价值。所以概括起来，对于1人的用户，是选择为其设计一个单独的商业化版本，还是将其和多人的团队用户合并为一个商业化版本，关键看产品的定位中对于个人用户的重视程度，是选择走同时服务C和B的路线，还是纯粹的走TO B路线，聚焦团队和企业而弱化个人用户。而对于1人的企业，则主要看产品提供的服务中，是否有一些跟协作无关但是又是企业非常在意和需求，或者不可或缺的能力，比如版权、安全等。2.1.5.实战案例：设计AI快研侠的商业化版本接下来，我以我的产品AI快研侠为例，结合前面分享的思考过程，设计AI快研侠的商业化版本，并思考和总结过程中会遇到的问题。1.AI快研侠面向哪些客户类型？快研侠是一个以提供深度研究的生成式AI服务为主的产品，我们的客户类型主要包括两类，一类是个人用户，主要需求是获取生成式AI服务；另一类是企业客户，除了套餐和定价更灵活的AI服务之外，可能还希望能够获得私有化、API和定制化开发的服务。因为我们的产品不存在太多协作相关的需求，所以不需要根据单人使用和多人使用的逻辑划分客户类型，对于我们而言，我们只需要关注客户是否为企业，有没有企业相关的需求即可。2.商业化版本设计因此综合下来，快研侠的商业化版本非常简单，只需要免费版、个人会员、企业版三个即可：其中，我们需要面向个人用户提供免费的版本，让他们能够完成基础能力的体验，然后通过提供增值服务引导付费；另外，对于1人的企业和1人的用户，我们认为对快研侠这个产品而言，两者没有区别，我们并没有提供差异化的服务，所以其商业化版本统一通过免费版和会员版本即可覆盖；对于多人的团队，他们完全可以通过分开购买多个快研会员来实现团队的使用，所以我们也不需要提供一个类似于”团队版“的版本来满足他们的需求。快研侠的案例相对比较简单和容易理解，但对于市面上很多相对更加复杂的产品而言，商业化版本的设计则充满了逻辑挑战，设计一个顺畅的商业化版本并不是一件容易的事情，以上，关于如何设计商业化版本，我们先讲到这里，然而商业化版本设计，还只是商业化策略设计的第一步，在敲定好商业化策略之后，接下来我们要做的第二件事情是设计不同商业化版本的权益。2.2 不同商业化版本的权益设计设定好商业化版本之后，第二步就是为不同的商业化版本设计增值权益，这个环节里面，我们需要重点考虑2个问题：付费权益如何设计？如何规划和分配不同商业化版本的权益内容？2.2.1.付费权益如何设计？在这个环节里面，你需要思考的就是产品通过哪些权益和功能向用户收费，权益的设计必须要综合考虑转化价值、用户的接受度等因素；其次是如果收费的话，通过什么样的方式收费，是使用即需要付费，还是先体验后付费；接着，付费门槛的限制应该怎么设定，例如用户免费使用多少次之后触发付费；最后，怎么去评估和应对产品限制收费之后带来的风险问题。1.什么样的功能适合设置为增值付费权益？首先，并不是随便一个功能点都适合用来作为付费权益，付费权益点如果设计的不好，不仅没有获得相应的目标转化，可能还会被用户投诉和诟病最终导致用户流失，如此得不偿失；付费权益设置的核心目标是让潜在付费的用户完成转化获取商业化收入的同时，最大限度的减少用户的流失，关键的原则是”增值“，对此，根据个人的经验，对于某一个产品功能是否应该设置为付费权益，我定义了如下几个原则：价值预估：功能有较⾼的使⽤量、或者较⾼的使⽤频次，设置付费之后能产⽣可观的商业化收⼊的功能优先；产品功能和⽤户体验：功能已经相对⽐较完善，且⽤户满意度⽐较⾼的优先；对⽐竞品：⾏业头部的竞品已经设置为付费的功能，可以优先设置为增值付费权益；价值增值：在基础体验能得到保证前提下，有产⽣增值价值（例如⽤户可以从中获利），或者有更爽的使⽤体验的功能优先（例如下载更快、资源更多等）；实现成本：功能的使⽤和运⾏需要耗费较⾼的服务器、带宽或者⼈⼒成本，或技术能⼒⾮⾃研使⽤外部能⼒，需要考虑回收成本，可优先考虑设置为增值付费权益；限制付费后对⽤户影响和⻛险预防措施：限制付费之后⻛险是否相对可控，或者是否有应对⻛险的措施；具体的判断逻辑和流程，我整理成逻辑图如下：2.通过什么⽅式付费？假如产品的某一个功能，经过以上等判断条件后你决定将其设置为付费权益，接下来，你需要考虑的问题就是通过什么样的方式付费，概括总结起来，付费方式的设计通常有2种：先体验后付费：先给用户提供有限的免费体验的次数或者有效使用时间，确保用户能够提前体验和预知产品的完整体验，然后再向用户收费以获取更多的使用次数和时间；付费才可使⽤ ：⽤户使用即需要付费，不给用户提供免费使用的权益；大部分情况，很多产品都会倾向于使用先体验后付费的方式，特别是在⽤户对产品增值功能没有感知和预期的情况下，采⽤先体验后付费的⽅式显然会更加明智。但是一定额度的免费体验权益，意味着需要为此付出更多的资源和成本，在一些免费体验成本比较高的场景下，有些产品会倾向于付费才可使用，这种模式的主要挑战在于，如何让用户在没有使用产品的情况下感知和理解付费后的功能。3.如何设置付费⻔槛限制点？假如某一个功能你的决定是免费提供一定额度的体验权益，超过一定的使用门槛之后，开始向用户收费，那么，付费门槛的限制点应该怎么设计，关于这点，个人提供如下几种方式：在功能上线前，可通过付费⻔槛限制和⽤户付费转化率的关系测试分析，寻找转化率变化最⼤的限制点，作为付费限制点的参考：例如在分析发现⽤户使⽤次数和付费转化率的关系，发现⽤户使用次数超过N次时，付费转化率会明显提升或者明显下降，代表⽤户使用次数达到该限制时，付费意愿明显提升或者下降，则该限制点可以作为参考的付费限制点；根据用户使用次数的分布，按照二八原则，确保不影响80%的用户的使用：这个方式是通过：可分析⽤户功能使⽤次数的分布情况，分析不同的付费⻔槛的限制下，预计会影响多少的⽤户，业务可以根据自己的预期设计临界点，比如按照二八原则，仅针对20%的高频使用的用户收费，不影响80%的用户的正常使用；向那些有能力收回付费成本的用户收费：如果你的产品中，有一部分用户，他们通过使用产品，能够辅助他们获得额外的商业化收入，或者能够隐性的帮助他们节约更多成本，则你可以向这部分用户收费，但是需要区分出来这部分用户和使用次数之间的关系，比如通常这类用户的使用次数会明显超过多少。参考竞品的付费⻔槛限制：这个方式也有一定的用途，比如用户在你和同类竞品之间做选择的时候他们可能会对比你和竞品之间的差异，由此参考竞品的付费门槛限制也有必要；上线后持续做不同付费限制点的测试：关注转化效果和⽤户反馈，持续寻找最佳的的限制点；2.2.2.如何规划和分配不同商业化版本的权益内容？通过前面的一番梳理，假如你已经考虑好了你的产品主要通过哪些权益向用户收费，并且也计划好了收费方式和门槛，接下来要做的事情就是如何为不同的商业化版本规划和分配不同的权益内容，最终输入一个类似如下图所示的权益对比方案。在规划和分配权益内容的时候，需要谨遵如下几个原则：权益的分配要能清晰的体现不同商业化版本的定位和价值这个的目的是让用户能够快速的理解每个商业化版本的价值，并且根据自己的需求对号入座的找到符合自己需求的商业化版本；每一个商业化版本，都必须确保有killer级别的核心付费权益killer级别的核心付费权益，表示最有把握带动用户付费的权益，同时可能也是该商业化版本最关键的付费权益，通常这类权益，在商业化版本的设计之时便已经有预期，只有当一揽子权益里面存在这样的权益，权益设计才能心里有底；不同的商业化版本之间，要能看到明显的价值差异不同的商业化版本之间必然存在定价和等级的高低，你想要让用户升级更高的版本，就需要再版本之间形成明显的权益差异。2.2.3.案例分析：以WPS的权益设计为例接下来我们以WPS的权益设计为例，分析其权益设计的特点：WPS个人版会员：其核心权益主要以功能和内容为主，包括PDF工具特权、付费模版、付费素材等，通过基础能力免费体验，增值能力付费的方式吸引用户付费；商业协作版：协作版的核心权益主要以协作能力为主，包括空间、IM、会议等，核心价值在于满足企业的协作需求；商业高级版：高级版相比协作版的核心价值，在于安全和软件授权认证，主要满足于企业对安全和版权等维度的需求；商业旗舰版：旗舰版则进一步强调AI、企业模版、企业管理等相关的价值；整体上，通过权益对比，可以快速的知道不同商业化版本的核心价值和定位，围绕不同客户群体在功能、协作、安全、管理等不同维度的需求，为每个版本分别设计核心权益，也形成权益价值逐级递增的版本差异。2.3.订阅套餐和套餐定价设计商业化版本敲定下来之后，接下来就是设定订阅套餐和设定套餐定价这两个事情了，所以在这部分，我们主要讲2个事情：不同的商业化版本的套餐如何设计?套餐怎么定价？详细见下。2.3.1.不同的商业化版本的套餐如何设计?订阅套餐通常指用户最终实际购买的订阅”商品“，比如购买1年的会员，还是1个月的会员；通常订阅套餐都是按照订阅的时长来划分，这个是比较普遍的划分方式，比较符合SaaS订阅的需求，也有按照权益的额度按量划分套餐的方式，但是那个个人觉得不够典型，因此今天这里的套餐设计，我们主要针对按时长方式划分的情况。通常，面向个人的会员的订阅套餐，和面向企业的订阅套餐划分的逻辑可能不太一样，因此我们分开来讲这两个事情。1.个人会员的订阅套餐如何划分？综合市面上大部分的个人会员，其订阅套餐的时长基本主要包括如下：那么我们在设计订阅套餐的时候，就究竟应该怎么选择订阅套餐呢？绝大部分用户会优先选择月度套餐和年度套餐从个人在商业化运营的经验上看，大部分SaaS产品在实际售卖的会员时长分布上看，月度会员 和年度会员基本都是用户受欢迎的订阅套餐，其中月度会员通常订阅用户占比最高，而年度会员的销售额占比通常最高，因此这两个套餐通常是必选套餐； 以国内某SaaS产品个人会员的订阅套餐时长分布数据为例（以下数据纯属虚构，非真实数据，仅做示例），月度会员和年度会员的占比加总几乎超过90%，并且同样的结论，根据个人了解到的情况，在大部分其他产品也几乎适用。建议设置连续包月套餐，但是不要连续包年套餐从实际的经营效果上看，用户通常会在月度套餐和连续包月套餐之间权衡选择，但是很少会在年度套餐和连续包年套餐之间选择，因为年度套餐的时长太长了，即使到时候到期了，自己手动续费一下就好了，也不需要自动续费，大部分会选择购买连续包年的用户，都是因为连续包年的定价通常比1年的定价低，所以很多购买之后也就主动取消掉连续订阅，因此设置的意义不是非常大，我们从很多产品的套餐设定上也能看到，设定连续包年套餐的情况还是相对较少。要不要设置季度会员套餐？从前面的建议上看，月度套餐和年度套餐、连续包月套餐这个3个为推荐首选套餐，目前已经有3个，对于持续的新增套餐这个事情，缺陷就是太多的套餐选择，容易让用户陷入纠结和迷茫，不利于用户的购买决策，所以很多团队在套餐设计的时候，经常纠结于要不要设置中间套餐，也就是季度套餐。以国内某SaaS产品的商品分布为例，该产品的季度会员用户占比将近32%，付费渗透相当高，对于类似这样的企业而言，你让其剔除季度会员，我估计他们会相当谨慎，可若不剔除，又是否会隐形的加大整体用户的购买决策；对于这个问题，我分享一下我自己的理解。首先站在用户的角度上考虑，用户为什么会去购买季度会员套餐，最关键的原因有2个：①对产品服务的需求、认可度和忠诚度还没有达到很高的水平，不足以购买年度会员，归根结底还是因为”按需消费“的购买原则；②相比购买月度会员，用户也意识到自己在短中期内会持续使用产品，所以多次购买月度会员的总成本可能还是比购买季度会员更高，所以从经济实惠的角度上，考虑购买季度会员；所以多次购买月度会员的总成本可能还是比购买季度会员更高，所以从经济实惠的角度上，考虑购买季度会员；其次，站在企业的角度上考虑，设计季度会员套餐的关键原因也主要如下：①设置季度会员，为这类中间态的用户提供一个购买选择；②对抗续费的不确定性，提前变现有潜在续费意愿用户的价值；因此，对于是否应该设置季度会员套餐，个人的观点是如果拿不稳，不如就做一轮AB测试，看不提供季度会员套餐的用户，购买月度会员之后，后续几个周期的续费结果中，续费次数达到3月的用户占比，相比一开始提供季度会员套餐的用户购买季度套餐的占比，是否能持平，若持平情况下，从定价和总实收销售的角度上看，并没有必要提供季度会员套餐的必要；要不要设置终身会员？在设计订阅套餐的时候，部分业务和产品可能还会遇到的另一个问题是要不要设置终身会员这个问题，终身会员的意思就是用户购买一次会员之后，终身都可享受会员服务，对于一些长期使用的用户而言，很有吸引力，对于这个问题，个人的理解如下：首先怎么看待业务设置终身会员这种策略呢，个人认为这种做法的主要目的就是为了短期拉伸营收，提前让一部分忠诚的用户透支未来几年的付费收入，必须承认的是，这种方式，在短期拉伸收入上，效果非常明显，以国内某SaaS产品为例，其终生会员的收入占比整体会员收入的10~15%，占比不低，但是个人觉得这种方式和SaaS坚持的持续续费的原则是相悖的，细想一下，用户如果愿意购买终身会员，意味着对产品已经拥有高度的认可，如果不出问题，未来的3~5年可能都会继续使用你，终身会员可能让你提前收回来了几年的收入，但是在未来之后的更长时间里，你丧失了这部分忠诚用户的价值，如果不能长期持续订阅续费，这就已经和订阅的原则背道而驰，因此个人不太认同终生会员这种套餐。2.企业版本的订阅套餐如何划分？相比个人会员的订阅，企业版本的订阅套餐则通常显得更加的简单，一方面没有那么多的订阅套餐，另外一方面也不存在自动续费这回事，对于大部分的企业级SaaS而言，通常订阅套餐都只有1个，也就是1年的套餐，其中的原因主要包括如下：从产品官方的角度看，企业SaaS的售卖，通常很依赖销售人员，并且销售人员获取一个线索和转化一个客户通常的时间周期和成本比较高，所以一旦成单之后，就必须得按年购买，如果按月或者按季购买，可能收回的营收还没有销售成本高，因此不太划算，所以企业客户大部分按年付费；从企业客户的角度上看，企业的采购预算，一般都是一年申请一次，因此企业自身也不太接受用按月的方式订阅，因为如此每个月还得内部申请和结算一次预算，非常繁琐，因此从预算申请的角度上看，企业自己也乐于按照年度订阅的方式购买；当然，有些大型的客户，可能他们购买时长还会更长，例如一次采购3~5年的订单，在很多国央企等大型企业上会有类似的情况。至此，关于如何设计订阅套餐部分，我就分享到这里，接下来我们需要讨论的下一个问题是，如何给订阅套餐定价，这个也是困扰很多同行朋友的问题。2.3.2.订阅套餐如何定价?在这部分，我主要分享一套制定订阅套餐定价的通用参考方案。在产品定价的过程中,我们核心考虑4个因素:成本、目标、竞品情况、客户接受度，从这4个维度出发思考订阅套餐的定价策略，概括起来总结为如下4点：基于SAAS产品公认的原则: LTV（客户生命周期价值）>3CAC（获客成本），从用户生命周期价值和获客成本关系的角度制定价格范围或者判断定价是否合理;基于用户价格敏感性测试的原理，从用户价格接受度的角度制定价格范围或判断定价是否合理;基于竞品参考设定和调整定价；基于企业的利润以及商业价值最大化的目标，通过价格实验的方式，持续的做调价测试，寻找商业化收入最大化的定价;具体如下。1.基于LTV>3CAC原则计算会员的合理定价Step1：计算CAC，基于LTV需要大于3倍CAC，推导LTV的目标值，CAC表示每获取—个新增付费客户需要付出的所有销售和营销成本的总和，所以CAC的计算公式为:CAC=新增付费客户付出的销售和营销成本÷ 新增付费客户数量，其中成本项目主要包括营销费用（广告、内容制作、SEO 等）销售团队的薪资和佣金客户获取相关的工具和软件费用与转化相关的支持成本举个例子，假设通过计算你得到了产品目前的单位获客成本是CAC=30，那么按照LTV>3CAC的原则，你的产品的LTV就需要大于90，如此才是一个商业健康的SaaS产品;Step2：通过LTV推导月度会员价格根据业内关于LTV的计算公式，当产品的客户流失率保持稳定的情况下,LTV=ARPU/流失率,；接着需要计算客户流失率，根据流失率的计算公式，流失率= (上月末客户数-本月末客户数+本月新增客户数) /上月末客户数，我们可以统计得到流失率；假设通过计算，我们统计到客户的流失率是30%；接着，基于公式，ARPU=LTV*流失率，我们计算出ARPU的目标值，也就是平均每个客户单月价值，该指标也可以几乎等同于一个月度会员的最低价格；比如，如果LTV=90，流失率=30%，则月度会员的最低价格应该是90*30%=27元，表示当产品的获客成本是30块的情况下，产品的LTV应该达到90元左右才为一个健康水平，由于流失率是30%，因此会员的月度价格最低应该为27元。Setp3：基于月度会员价格，计算年度会员和季度会员等的价格比如月度会员的最低价格是27，则年度会员的最低价格应为月度会员价格的12倍也就是324元, 同理其他时长套餐的最低价格业为月度会员价格的相应倍数。 然而在实际业务中，通常为了突出高时长会员的价格优惠，年度会员的实际价格会低于月度会员价格的12倍，如此用户才有购买年度会员的动力，具体也可以结合业务需求做调整。2.基于用户价格敏感性测试的原理，从用户价格接受度的角度制定价格范围或判断定价是否合理;前面我们主要CAC和LTV的角度出发对定价做了初步设定，但是企业有可能会因为获客成本太 高而导致定价高的超过客户可以接受的水平，所以价格是否合理还需要通过用户调研，检验用户对产品定价的接受度，通常这可以通过价格敏感性测试来检验,其调研检验的过程如下:首先需要挑选—批对产品有足够了解的目标用户，向他们发起—个价格区间的调研，调研内容要包含如下4个问题:哪个价格区间会让你觉得太贵了，你—定不会购买哪个价格区间会让你觉得有点贵，但是会考虑购买哪个价格区间会让你觉得性价比特别高，愿意购买哪个价格区间会然你觉得太便宜了，会怀疑产品质量通过上述的调研，然后我们统计以上4个问题中，不同价格区间的累计百分比（特别注意是每个价格区间的累计百分比而不是用户占比），并绘画出百分比曲线，预期的数据结果可能如下图，其中每条曲线的点表示，当价格设置为N的时候，有多少用户觉得太便宜或者太贵等：通过下图，我们可以看到4条曲线相交的交点，每个交点分别代表最低价格、最优价格、次优价格、最高价格，由此价格敏感性测试，从用户对价格的敏感度的视角，给了我们一些定价参考。3.基于竞品参考设定和调整定价另外一个参考定价的方式就是通过对比竞品的定价，这个也是定价过程中必须要考虑的因素，因为站在用户的角度考量，当产品同质化比较高的情况下，用户会对比你和竞品的定价，看谁的性价比更高，因此设定价格的时候，除了根据自己的实际情况，也要对比竞品。4.基于企业的利润以及商业价值最大化的目标，通过价格实验的方式，持续的做调价测试，寻找商业化收入最大化的定价最后一点，产品的定价不能脱离企业的利润目标，因此综合考虑LTV、CAC、客户接受度和竞品之后，定价还需要结合企业的利润目标，并以商业价值最大化为目标持续的做价格调整的测试实验，看价格调整到多少的时候销售额可以达到最大化，由此持续的更新迭代定价。2.3.3.定价案例：以国内某SaaS产品个人会员为例?接着，我以国内某SaaS产品的个人会员为例，分享如何按照以上的整个思路来敲定其订阅产品的定价，以下所有涉及的数据等均做过脱敏处理，仅作为示例。1.基于LTV>3CAC原则计算会员的合理定价通过核算，我们可以统计到该产品的获取一个新增的付费用户的获客成本CAC是25元左右，并且付费会员的流失率是45%左右，由此可以计算得到，该产品的目标LTV需要做到至少105元（3倍的CAC），并且平均一个客户每个月产生的收入需要达到33元（LTV*流失率），通过这个方式，首先确定，月度会员的定价应该至少在33元以上。2.价格敏感性测试接着，为了验证用户对于这个价格是否符合用户消费的预期，我们针对最近一段时间注册且有高频使用产品的用户发起了一次价格调研，其中调研问卷的内容示例如下：个人会员1个月的价格假如设定如下，你的评价如何？1.10~20：A.价格很实惠，性价比挺高的 B.有一点贵 C.太贵了 D.太便宜了2.20~30：A.价格很实惠，性价比挺高的 B.有一点贵 C.太贵了 D.太便宜了3.30~40：A.价格很实惠，性价比挺高的 B.有一点贵 C.太贵了 D.太便宜了4.40~50：A.价格很实惠，性价比挺高的 B.有一点贵 C.太贵了 D.太便宜了 ·········回收用户调研统计的数据后，数据统计结果如下（以下数据均为示例，非真实数据）：以下为每个价格区间的用户占比数据，但是还不能直接用于价格敏感性曲线的绘画，我们还要转换成每个价格区间的累计百分比的数据，因为我们需要知道，当定价例如为20~30的时候，会有多少用户例如觉得价格很实惠，用以下数据为例，如果30以上的价格用户都觉得价格实惠，那么定价为20~30时，该部分用户也会觉得价格实惠，因此定价为20~30的时候，实际上觉得价格实惠的用户累计是73%，而不是48%，在绘制价格敏感性曲线的时候，我们需要的是知道该价格区间会有多少人觉得价格实惠等。以下为转换之后累计百分比数据，列举价格区间10~20这行的数据为例，表示当价格定位10~20元的时候，100%的用户觉得价格很实惠或者太便宜了，只有5%的用户觉得有点贵，7%的用户觉得太贵了。然后我们将其绘制成价格敏感性曲线如下：通过价格敏感性曲线可以得到，当定价在20~30的时候，为用户最满意的价格，次优价格是30~40，最高价格是40~50；结合前面基于LTV和CAC我们统计出来月度会员的定价必须在33元以上，因此结合价格敏感性测试，定价设定在33~40左右相对更加合适，虽然我们无法给用户最满意的价格，但是综合企业目标考量，取一个平衡的定价也是合理的。3.参考竞品定价接着，我们分析对比一下产品的核心竞品的定价，比如他们的阅读会员的价格大概是35左右，结合很多用户的评价，他们觉得我们的产品和竞品之间差异化并没有非常大，所以如果选择更高的定价，客户有可能会优先选择竞品，由此看，我们的定价也应该在35元左右波动，或者35元也是一个直接可选的价格；4.结合利润目标和价格测试最后，通过利润目标的计算，可能35元这个价格是符合企业利润目标的预期，并且通过较长时间的价格测试，该价格也确实能够满足销售目标最大化的目标，因此最终价格定义为35元/月，相应的年度和季度会员的价格也是基于该价格做计算调整。2.4.付费触点、转化引导和升级链路的设计当商品定价也已经敲定的时候，接下来我们开始进入用户的付费触点、转化引导和升级链路部分的设计，该部分主要包括如下几个问题：支付窗设计策略：如何设计支付窗以提高用户付费转化率？支付触点策略：在什么场景和入口触发支付窗？升级引导策略：如何引导用户升级更高的商业化版本？2.4.1.SaaS产品的支付窗设计策略1.SaaS产品的支付窗应该怎么设计不管SaaS产品的支付窗交互如何设计，这几个元素都是支付窗产品必备的：商品信息：包括套餐时长、价格、促销信息；权益信息：包括权益说明、权益对比；支付信息：包括支付按钮、支付方式、订单信息；具体如何在交互和视觉上去布局和呈现这些信息，完全根据产品经理人员的经验和理解，但是在这个过程中，我们必须注意几点：视觉动线设计：也就是用户通过视觉从支付窗获取购买信息的路线，需要让用户快速的知道他买的是什么，以及购买成功之后可以获得什么，视觉路线的设计要符合用户视觉浏览的习惯，比如众所周知用户通常习惯从左到右，从上到下浏览内容；价值感知：让用户感受到他即将购买的商品的价值，并且想办法让他通过对比感受到物超所值；缩短漏斗：用行内话讲，支付窗就是一个转化率“游戏”，所以最大限度的缩短支付转化的漏斗，减少用户跳出和流失。基于以上的信息总结，接下来我举一个我在自己的产品AI快研侠中的优化调整案例，分享自己在前后两次支付窗视觉设计调整的一些优化经历，让大家也一起看看是否更加合理。第一次设计思路：设计结果如下图不知道大家怎么看待目前的方案上存在的问题，三白运行一段时间之后，再重新审视这个支付窗的方案的时候，觉得现有方案存在几个问题：用户的视觉路线并没有符合用户的视觉浏览习惯：比如现在的方案的视觉路线，用户是从右到左的，从上到下的，并不符合用户从左到右的习惯，而当时在设计视觉的时候，自己还是处于本能的习惯，看到一部分产品采用了这种设计方式，于是直接复制了，忽略了对用户浏览习惯这点；价值感知不强：比如目前通过优惠立减信息来凸显价值，完全是“自以为是”的方式，因为这些立减信息，用户根本就感受不到优惠了，更像是支付窗的套路，综合以上的一些思考以及采访一部分朋友的建议之后，我计划对支付窗做一次简单的试验调整，具体见第二次设计思路部分。视觉动线设计：首先我觉得用户打开支付窗的时候，第一眼看到的一定是①部分的商品，比如是12个月的会员还是1月的会员，以及相应的价格是什么，因此这个需要在视觉上首先抓住用户的眼球；接着我需要让用户知道他究竟买了什么，因此我通过②部分侧边栏告诉用户购买会员之后可以获得哪些权益，然后用户通过③部分知道会员和免费用户的权益对比；价值感知：这里我主要突出的是优惠立减的信息，也就是通过④部分的优惠角标让用户觉得这个价格很实惠缩短漏斗：在支付窗中没有像很多产品一样还要放一个“立即支付”的按钮后再触发支付二维码，而是直接呈现二维码，减少一步点击操作。第二次设计思路：设计结果如下图调整之后的效果如何，我将在后续同步分享，无论如何，至少在视觉体验和信息传达上，我觉得是更好的。视觉动线设计：首先是视觉浏览路线上，将商品信息放到左侧，把权益信息部分放左侧，这样看起来更加舒服一点；价值感知：其次是把立减优惠信息更改成用户购买商品之后可以获得的权益额度信息直接露出，让用户知道每个月199元核心获得了什么；2.支付窗设计案例分析接下来我分享几个个人经常对标和研究的SaaS产品的支付窗设计案例，我们通过这些案例去总结和积累一些设计支付窗的洞察思考和经验。案例1：WPS个人会员支付窗WPS个人会员的业务已经发展了很多年，他们在支付窗上下过很多的心思，并且目前WPS也是国内个人会员规模最大的办公SaaS产品，所以值得大家多关注和研究，以下为其目前的支付窗设计，目前看的整体感觉就是促销感非常浓，当然也因为该截图的时候正值他们618大促的时间，其中有几点值得关注：值得借鉴的点视觉动线同样是从左到右，从上到下，核心元素的布局上符合用户的浏览习惯；优惠和促销信息的强化：包括商品上的优惠角标、文字链、买赠信息、订单中的优惠信息的呈现，在多个地方展示优惠和促销信息；会员权益对比采用在支付窗滚动展示的方式，减少一次点击跳转权益对比页的操作，展示效率更高，这点值得借鉴和参考；有待商榷的点用户需要点击支付按钮之后，才能触发支付二维码：这里主要的原因是因为目前把过多的商品、权益、促销、订单的信息都直接展示在支付窗上，直接露出二维码反而会让支付入口“失焦”；露出的商品非常多，包括月度、连续包月、多个年度等；在支付窗露出促销广告banner，整体感觉就是眼花缭乱，价格相关的信息太多；案例2：腾讯会议订阅支付窗腾讯在视觉设计和产品上的重视度和专业度堪称行业典范，所以我们很有必要也了解一下他们的SaaS产品的支付窗是怎么设计的，在腾讯的SaaS产品中，腾讯文档、腾讯会议、企业微信无疑是体量最大的几个产品，这里我挑选了腾讯会议这个作为主要调研对象，因为视频会议产品的复杂度相对更高，所以接着我们看腾讯会议这个产品案例的支付窗设计。值得借鉴的点版本的切换没有像很多的产品采用tab切换的方式，而是采用版本方格的方式，更多的露出每个版本的核心权益和价值信息，这个方式相对少见，但是合理；商品数量精简，就只露出包月、月度、年度三个会员，不提供太多选择；直接露出支付二维码，不需要再点击一次再触发支付二维码；值得商榷的点说实话暂时没有太多瑕疵，唯一可能容易挑的毛病可能就是文字信息太多；案例3：微软、Zoom、Canva海外产品的订阅支付窗前面两个都是国内SaaS产品的支付窗，接下来我们看几个海外产品的订阅支付窗，和国内订阅产品不同的是， 海外产品的支付窗基本都非常的简单，一方面没有繁多的订阅套餐选择，比如zoom和canva只主打月度和年度两个套餐，微软甚至只卖年度套餐；另一方面，没有太多的价格促销信息露出，不像国内的很多产品，需要不停的通过促销信息吸引用户购买付费，整体就是非常的简单，这里只能说不同国家的用户习惯不太一样，没有优劣之分。2.4.2.SaaS产品的支付触点策略什么叫支付触点，支付触点就是指触发支付窗的场景和入口，为支付窗的上一级入口，提升订阅转化率的关键，一方面是把支付窗这个“商品橱窗”设计好，另外一方面的关键就是在合适的场景和入口展示支付窗，因此这部分我们重点讲支付触点策略。1.常见的支付触点方式试用模式：试用模式是最早的订阅产品通常使用的方式，该方式的特点是，先给用户提供一定的免费试用的时长，比如7天或者15天等，然后等试用时间结束之后继续使用就需要付费；这个方式比较好的地方就是能够让用户完整的体验到产品的服务，但是劣势就是容易导致薅羊毛的情况，以及增加企业的转化成本，对于体验成本比较高的产品来说负担比较大。早期的时候互联网产品很希望采用提供7天免费订阅，然后到期自动扣费的模式，但是这种方式的体验很不好，容易导致严重的客诉，所以现在越来越少产品采用这种模式。体验模式：体验模式是目前最常见的方式之一，这种方式强调提供一定免费额度的体验权益，用户可以免费完整使用付费权益，但是超过一定的额度之后就需要付费，相比试用模式而言，可以有效的控制羊毛党的影响，以及降低提供试用付费的成本。增值模式：增值模式也是目前常见的方式之一，常见于一些付费内容类的产品，比如PPT模版产品、版权素材产品等，产品提供免费的内容也提供付费的内容，付费内容的质量相对更好，用户在体验完免费内容之后，如果要使用付费内容就需要付费。这个方式对于免费内容和付费内容之间的价值差异的控制和运营比较重要，需要在免费用户的使用体验和付费转化之间寻找平衡。解锁模式：解锁模式表示先交付一部分的付费服务，让用户对服务结果有一定的感知，如果需要获取更完整的服务，则需要付费解锁，这种方式常见于一些免费服务成本非常高的产品，因为单次服务成本太高，无法直接免费提供完整的服务，所以只能采用交付部分服务的方式，在用户体验上相对差一些。直接付费模式：这个模式表示产品不提供试用和体验，如果想要使用付费服务就必须直接付费，比如早期ChatGPT的PLUS会员，这种方式对于产品的产品能力、品牌底气要求很高，意味着通过付费用户的口碑，以及影响力就足以让用户直接付费，该方式不是一般产品能做到的，所以一般个人不建议直接采用该模式，除非你能做到像微软和ChatGPT这样的产品。2.支付触发场景的设计除了触发方式，另一个需要关注的就是触发场景，也就是什么时候触发支付触点，其中包括常态化触发和场景化触发两种，其中：常态化触发表示一些引导支付的固定入口，包括订阅支付页面，个人中心的固定支付入口，常驻支付按钮等，这些的主要目的是用于满足老用户当他们想要继续续费和使用的时候，可以快速的找到购买的入口；场景化触发表示当用户可能需要的时候触发，包括权益额度到达限制等，为相对比较精准、体验也比较合适的触发方式。这里我们重点讲场景化触发这个问题，也就是说，例如到底应该在用户使用到什么程度的情况下，触发支付然后引导付费，这里个人的思路有如下3个：首先要确保用户至少完成一次产品的黄金体验路劲，让用户走完整个产品的核心流程，在此之前不应该因为付费阻塞用户使用；确保用户足够熟悉和理解你的产品，并对产品的价值建立预期之后再引导支付，这里你需要问自己一个问题，用户使用多少次产品后可以完全正确的使用你的产品；分析体验次数等使用程度相关的定量因素和付费转化率之间的关系，寻找付费转化率的拐点，分析看当用户的免费体验次数或者使用程度达到多少的时候，可以迎来付费转化率的拐点，它可以作为限定触发场景的依据。2.4.3.SaaS产品的订阅升级引导策略对于一些相对复杂的产品，比如WPS这种，不仅面向个人的订阅会员存在会员等级，也面向不同等级的主体提供不用的商业化版本，用户的升级路径可能包括：个人基础会员→个人高级会员→团队订阅版本→企业订阅版本，并且对于同时服务C端和B端的企业产品，也经常会存在一个转化命题，如何完成用户从C端到B端的转化，因此这部分我们主要讲SaaS产品的订阅升级引导策略，因为WPS这个产品在阐述这块上非常的合适，所以我主要以这个产品为例，主要讲解如下3点：如何完成个人会员从基础会员到高级会员的升级？如何完成从个人到团队版本的升级？如何完成团队版本到企业版本的升级？1.个人基础会员到高级会员的升级：差价升级策略WPS面向用户提供了超级会员和大会员两种会员，大会员的权益包含超级会员的权益，提供更多的会员权益，为了更好的引导用户主动订阅更高等级的大会员，WPS在支付策略上设计了差价升级的策略，当已经是超级会员的用户，可以在现有会员的基础上补充一个差价然后升级到大会员，如此既满足用户升级权益的需求，还节省了成本，据了解，差价升级策略为提升WPS大会员的转化和拉升客单价发挥了不小的作用。2.个人订阅到团队订阅的升级转化：免费团队租户策略另外一个升级转化是用户从个人会员到团队版本订阅的转化，事实上，有很多的WPS使用的用户，背后都存在一定的组织行为，比如背后可能是一个团队或者中小企业，他们存在着组织协作的需求，所以像WPS这样的产品还存在这样一个业务目标，提高用户从C端订阅到团队订阅的转化。这里目前WPS采用了支持创建免费团队租户的策略来实现这个问题，个人用户可以免费创建一个组织和团队空间，然后邀请团队成员加入组织，然后在团队空间内发挥协作，当用户在使用过程中需要更高的团队空间、或者高级协作权益的时候，于是就发生了免费团队向付费团队版本订阅付费的行为，这个转化路径实现了从个人→免费团队→付费团队版订阅的转化过程，相比传统的通过电销和人工销售等方式，转化效率更高。3.团队版到企业版的升级转化：通过团队版获取自然线索企业版的售卖通常都需要依赖线下销售，比较难直接通过线上交易成单 ，所以团队版客户向企业版客户转化的最主要的方式就是通过团队版自然的获取有潜力转换成企业版的线索，这个方式相比通过人工销售的方式获取企业线索和转化成单相对更加容易，线索成本也相对更低。阶段结尾：OK，由于内容篇幅比较长，本篇内容先分享SaaS产品的商业模式探索、如何设计SaaS订阅的商业化策略这两部分内容，在该篇内容里面，我们主要探讨商业模式的设计，以及如何从0到1 ，从上向下的输出SaaS产品的商业化策略，我们需要先从顶层思考清楚商业化版本和核心增值权益应该怎么设计，搞清楚售卖什么，以及通过什么抓手把产品服务卖出去；接着讨论怎么设定套餐以及套餐的定价，最后思考怎么在产品内构建自然的付费路径，让用户顺利完成付费转化，当我们把这些大前提都定义好了以后，才可以进入到具体的订阅产品逻辑设计相关的内容。作者：三白有话说，公众号：三白有话说本文由 @三白有话说 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议