所有问题实际上都和人有关编译｜吴莹 曹冰颖（实习）来源｜Y Combinator（YouTube）头图来源｜视频截图技术能成就初创企业，但人际交往能力往往是初创企业长远走下去的关键，该如何应对联合创始人之间不可避免的分歧和冲突呢？近日，美国知名创企孵化器Y Combinator（以下简称YC）组织了一场圆桌讨论，YC总裁Garry Tan（以下简称Garry）与YC三位合伙人Harj Taggar（以下简称Harj）、Jared Friedman（以下简称Jared）和Diana Hu（以下简称Diana）坐在一起讨论了如何处理联合创始人之间的关系问题。从左到右依次为Diana、Harj 、Garry、Jared。四位都是经验丰富的创业者，在加入YC前，Garry曾是博客平台Posterous的联合创始人，Harj与人共同创办过在线卖家平台Auctomatic和技术招聘平台Triplebyte，Jared Friedman与人合作创办“文档版YouTube”Scribd，Diana Hu则是AR后端公司Escher Reality的联合创始人。他们结合自己的创业经验，分享了与联合创始人相处时遇到的困难，并给出了自己总结出来的经验。精彩观点如下：1.我内心深处渴望获得控制权，遇到问题的时候，我希望有权力决定怎么解决，这其实就是CEO的职责，如果公司出了问题，就应该由他来解决。2.健康的冲突是好事，要允许人们说出自己的想法。3.我们应该与联合创始人进行良好的沟通，不是为了管理他们，而是为了更好地获得反馈，解决问题。4.创业就像是坐上了一艘去海上寻找“黄金岛”的航船，你希望船上的其他人是最有能力、最有冲劲、永不言弃的人，还是只会说“OK”的人。5.真正优秀的公司都有非常健康的联合创始人关系。6.所有问题实际上都和人有关系，如果你不想处理与人有关的问题，那只能独自生活在孤岛上。如果你想过一种充实又有意义的生活，就必须融入社会，如果你还想取得一些成绩，就必须学会与他人合作。以下是对话全文（有删减）：联合创始人之间的良好关系是什么样的Garry：今天我们要聊聊联合创始人，特别是联合创始人之间的冲突，探讨这些冲突对创业公司和创始人个人生活的影响，以及如何解决这些冲突和问题。Jared：我刚开始创业时，可能根本不会听这类节目，因为我觉得这都是些愚蠢的情绪垃圾，我只想写代码，研究技术。但如果当时有人强迫我坐下来听一次这个节目，并认真思考这些问题，那可能是创业过程中对我最有帮助的事情。实际上，阻碍我们前进的都是“人”的问题，也就是我们今天要讨论的联合创始人之间的冲突。Garry：其实我们仔细想想，如果创业者每周不做出数百个艰难的决定，那么创办公司还有什么意义？这些决定可能会让人很紧张，但简单来看，它要么是正确的，要么是错误的，逻辑很简单。我们今天来看那些独角兽公司，或者市值万亿美元的大型科技公司，它们的成就都是由联合创始人、高管团队共同创造的。这一切都归结于一个简单的事实：一群人在一个房间里“打架”，是选择公平地打还是不公平地打。Harj曾是Stripe联合创始人之一，与帕特里克·科里森（Patrick Collison）一起创立了著名的Stripe（在线支付服务商）。你有什么感受？Harj：那是很久之前的事了，当时我21岁，Patrick只有18岁。2006年底，我和我的表弟Kulveer，他也是我的联合创始人，一起申请加入YC，我们作为第一支国际团队被YC录取了。当时我和Kulveer都不会编程和软件开发，所以想雇东欧的承包商来为我们的创业项目搭建网站。在获得资助的条件下，我开始学习PHP（一种计算机编程语言），并开始接管这个网站。YC资助我们的条件之一就是要继续学习编程和软件开发，所以我大部分时间都在学习计算机相关知识和技术。2007年，这个项目结束后，YC的创始人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）给我们介绍了一个叫Patrick的人。Garry：这么看，你实际上也是YC的第一位联合创始人，对吧？Harj：我不算是，YC第一个联合创始人应该是亚伦·斯沃茨（Aaron Schwarz）。当时的情况是，Patrick有一个类似“eBay+维基百科”的想法，而我们的初创公司是为eBay大卖家开发各种工具。PG（Paul Graham）说既然你们都想颠覆eBay，想为卖家开发工具，比如开发更便捷的商品搜索界面，那为什么不合作呢，Patrick是个优秀的程序员，你正需要这样的人才。于是我和Patrick在伦敦见了面，相处得非常愉快，最后决定联手创办公司。Jared：结果如何？Harj：长话短说，我们创办的公司在一年内被收购了，主要是因为我们对正在做的事情都没有感到很兴奋。“颠覆eBay”是我们毕生要做的事业，那次创业只是这份事业中的一个项目，我们还会继续走下去。当时我们完成了种子轮融资，但没能完成A轮融资，大家的士气都比较低落，被收购算是一个很体面的结局。从那次联合创业的经历中，我学到了很多。在我看来，Patrick并不适合担任CTO（首席技术官）的角色，他是一个非常有个性的创始人，可能也是我们这一代最伟大的CEO之一，这类创始人应该做首席执行官，否则以他的性格很难成为一个联合创始人。Garry：你是怎么发现这一点的？其实我也有类似的想法。我和我的联合创始人一起创办了Posterous，当时我也有和你同样的感受。其实我内心深处渴望获得控制权，遇到问题的时候，我希望有权力决定怎么解决，这其实就是CEO的职责，如果公司出了问题，就应该由他来解决。如果你是这种类型的人，却担任了一个没有决定权的职位，那么你会发现自己处于一个尴尬的境地，比如你想做X，别人想做Y，你又没有拍板的权力，该怎么办？你可以选择忍受，或者抗争，所以有时候你不得不成为CEO。Diana：Garry你作为Posterous的CTO，你是什么时候意识到这一点的？Garry：我在创业时精疲力竭了才意识到这一点。我的创业故事很有趣，一些给创业者的建议我常常无法正确应用。比如为了创业成功，应该和联合创始人建立良好的关系。我其实不知道这是什么意思，以为这种良好关系是相处和睦，没有意见分歧，步调保持一致。举个例子，如果我认为是X，而对方认为是Y，那么我可以改变自己的想法并按照他们说的做。事实上，这不是良好的关系，而是自我放弃。我就这样在幕后做了几年，甚至还试图成为“英雄程序员”，每天工作20个小时，独自完成所有的编码和软件开发工作。后来我们在产品和用户需求上产生了分歧，尤其是当用户增长停滞时，我们面临一个严峻的问题：接下来我们该怎么办？我的联合创始人想把Posterous变成谷歌论坛，我当时觉得自己只是个CTO，犹豫是否要为此抗争，最后还是妥协了。但身体会记住一切，有一本书叫《身体从未忘记》，书中提到如果没有妥善处理创伤，它就会永远留在你的心里。我出现了类似精神失常的症状，无法入睡、无法进食，也走不进办公室，吃了不少苦头。幸运的是，我们的联合创始人最终以2000万美元的价格把公司卖给了Twitter，这对我来说意义重大。那时，Harj、Jessica和PG把我从低谷中拉出来，带到了YC，这个故事的结局是美好的。当时我觉得自己是受害者，但15年后，现在回想起来，我意识到不应该责怪我的联合创始人，是我自己放弃了，没有勇气说出自己内心的想法。听了我的故事的人可能会产生共鸣：我知道这不对劲，我们没有做出正确的决策，我们走的路不对。我想对他们说的是，倾听自己内心的声音。我有这个问题这很大程度上与我的成长环境有关，我小时候接受的教育没有强调沟通和表达内心想法的重要性，而是强调类似一万小时训练这种观念，注重做好自己的事情。我一直在努力改变自己，如果我能更早意识到这一点，公司的结果可能会比最后卖了2000万美元要好10倍甚至100倍。我在工作中还做过另一件事，就是积累了很多东西，最后却把它们搞砸了，其实99%的时间里，我都在极力避免这种情况发生。如果我不自我放弃，就不会陷入这种高压状态然后崩溃。所以我想做有决定权的人，成为权威，有问题就立刻说出来并解决它，而不是让它像滚雪球一样越滚越大。健康的冲突是好事Jared：Garry，你给我们提供了看待联合创始人之间关系的好视角，关于你提到的公司话语权问题，想成为公司权威，可以再详细阐述一下背后的思考逻辑吗？Garry：对创始人来说，你的组织是围绕你处理事情、谈论事情和思考问题的方式形成的，拿着高薪，持有股权，应该提出自己的意见，创始人的感受很重要。当然，你可能会觉得这有点专制，从不听别人的意见，武断下结论。我现在想明白的一个深刻道理是，每个决策都存在风险，需要给它足够的时间和空间去发展。我本人是一个避免冲突的人，希望每个人都和睦相处，这种想法有时会让我忽略应该做的事情，无法很好解决问题。在这种情况下，采取专制就是直接跳到最终结果，你会想：“我无法处理这种冲突，太不舒服了，所以我们就这么做吧。”但这不是领导力，而是对周围人的漠视。更好的方式是进行辩论，健康的冲突是好事，要允许人们说出自己的想法。回想起我和Posterous联合创始人萨钦·阿加瓦尔（Sachin Agarwal）创业的那段时间，我时常感到遗憾，如果能回到过去，我们完全可以进行那次对话，在那一刻，我不需要成为CEO也能有更好的结果。我们本可以一起讨论，一起做决定，但因为我退缩了，跳过了辩论这个过程，最终又陷入了自我放弃。当你管理一家公司时，你会遇到很多不确定的时刻，站在岔路口该向左还是向右，每个人都有不同的看法，重要的是，你能否和真正信任的人坐下来，真诚地探讨解决问题的方法，最后达成一致，这是我理解的“权威”。Diana：Garry分享的故事让我产生了共鸣。和联合创始人的关系之所以如此紧张，是因为你们都承受着巨大的压力，都非常希望公司成功。你工作时间太长了，可能睡眠不足，还要做出很多重大决策。你的经历让我学习到了一些新的模式。我们有着不同的成长背景，但思维方式有相似之处，我是一名移民，我曾经也认为安全的做法就是不说话、多说多错，和你一样，有些事情我不认同也不会说出来。转变需要一个过程，我希望能更好地解决问题，现在仍然需要不断努力才能说出我的想法，这是一个自我发现的过程。在这些紧张的关系中，我们之所以会受伤，是因为我们希望公司朝不同的方向发展。我想对大家说的是，如果你正在经历这些，不要感到苦恼，这些都是很正常的事情。为什么YC对我来说很特别，因为我和YC其他创始人交流时，我会感觉到“哦，原来我没疯”，不是我一个人有这种感觉，我不孤单。如果有什么想对过去的自己说的，那肯定是告诉自己：你不是一个人，可以寻求更多的支持。当你和联合创始人发生冲突时，不要害怕，每段关系中都会有冲突，这很正常。Garry：Diana，你记不记得某个具体的冲突，是战略上的还是战术上的？比如你认为X，而你的联合创始人认为Y。Diana：回想起来，我觉得那些冲突都没那么严重，当时感觉像生死攸关的事情，现在回想起来并没那么可怕。现在回想如何管理团队的小细节，我觉得，只要我们把握好高层次的战略方向就没问题，我们确实做到了。关键是要更加积极地参与辩论，更加开放。Garry：这是一个很好的观点，在任何时刻，你都有自我认知。所有这些都与你的身份交织在一起，然后又与创业公司融合在一起。联合创始人之间有时会遇到一个奇怪的现象，如果事情进展不顺利，那么责任不能都在自己身上，必须由其他人来承担。Diana：这就是现实。Jared：在我的创业公司里，我们的关系同样不正常，但情况截然相反。我和一个大学朋友一起创办了公司，我们都是在典型的美国家庭长大的孩子，被父母宠坏了，习惯了我行我素，几乎在每个问题上都吵得不可开交。我记得有一个特别琐碎的问题，我们的公司叫Scribd，这对一家初创公司来说是个糟糕的名字，没人能读对，没人能拼写正确，20年来一直是我们的眼中钉。之所以用这个名字，是因为我们无法就公司名称达成一致。我们在YC时一直在争论这个问题，最后甚至请来了PG调解纠纷。我一直不愿意回想这段记忆，现在想起来还有点尴尬。我们确实在大学生创业者身上看到了类似的情况，他们开始创业时都还是大学生，没有培养出解决冲突的能力。如果我们现在再创办一家公司，绝对不会这样做，因为我们已经学会了忽略小事，学会了如何解决这类问题。Garry：人们最终是如何学会这些的呢？我很喜欢一本书——《非暴力沟通》，书里提到了如何不带偏见地谈论发生的事情。很多争论都是因为每个人的三观不同，所以对事情有不同的看法。如果我和Harj吵架，我去猜测或评价他的意图或动机是不公平的，无论是婚姻关系还是联合创始人关系，都很容易陷入这种自带偏见的陷阱。Diana：这其实就是学习如何成为更好的人。很多时候我们不知道别人的意图，有时我们自己也不清楚，这些存在于人的内心深处，但可以观察到的是人的行为，你自己的感受，这些是可以谈论的。我最终在管理员工时学会了这一点，不要说“你的代码写得很烂”，这只会让你的员工或联合创始人失去动力。正确的说法是：“我看到你提交了这段代码，但它没有通过我们约定的QA测试和其他单元测试，这是我们可以改进的地方。如果你改进了，我们就可以减少测试量，对每个人都有好处。”我们需要指出对方的具体问题并给出修改意见，而不是进行笼统的评价。人都会犯错，一方面要指出具体的错误在哪里，另一方面要给他们一些激励。如果他们改变了，这对每个人都有好处，实现双赢。这不是一种攻击行为，与我作为一个创始人还是工程师无关，与我所做的事情有关，只是就事论事。这是我学到的如何更好地给出反馈的方法。我们应该与联合创始人进行良好的沟通，不是为了管理他们，而是为了更好地获得反馈，解决问题。到底需不需要联合创始人Garry：我认为当你和联合创始人相处的时间越来越多时，很容易陷入一对一的对抗状态。这表明有些事情出了问题，也许应该找一位专业的教练来帮助你解决这些问题。如果每一个冲突都是“全面冲突”，比如“按钮是红色还是蓝色”，把这个问题放在冲突的背景下去考虑时，关键其实不在于最后的答案是红色还是蓝色，而是谁在这场冲突中赢了。这种情绪化的决定带来的问题是，我们是否做出了真正对的决策，讨论这个问题的真正目的是什么？这个问题解决了吗？我是在解决问题吗？还是只是在和别人对抗？Harj：回想我的第一次创业，我、Patrick和Kulveer在很多方面有着相似的沟通方式，我们从来没有大吵大闹过，相处得非常好，每当我们谈论创业之外的事情时，一切都很棒，因为我们有着相似的学术兴趣。但说到创业，从根本上来说，除非有人真的像CEO一样拥有最终决定权，否则没办法完全发挥出我们各自最好的水平，在这种情况下，我认为当时我们都没有全力以赴。所以我们之后分开创业之后，各自都成为新公司的CEO。第二次创业时，我学到的一件事是：无论是个人生活还是工作经历，人们所处的环境和成长文化都非常重要。例如，我第二家创业公司Triplebyte的联合创始人，最后都成了Justin.tv（现名Twitch）的早期员工。Justin.tv早期以极端激烈的辩论文化而闻名，这种文化来源于创建这个公司的两位联合创始人，表现为联合创始人会互相大喊大叫。我的两位联合创始人，这是他们大学毕业后的第一份工作，他们认为创业公司就是这样的，这里的人互喷很正常。不管细节如何，如果你在这种文化中长大，那种极端激烈的辩论就是你找到真相、获胜的方式，而这种文化不适合我，如果我在一个人们时不时就激烈辩论的环境中决策，会无法清晰地思考问题，很容易做出糟糕的决定。我不是在评判哪种方式的对错，但如果你认为“这就是这种文化的意义，我们会做出糟糕的决定”，而另一个人认为“这是做出正确决定的唯一方式”。这样只会不断在联合创始人之间制造冲突，这会让他们缺乏达成共识的条件。Diana：你什么时候发现到这一点的？当你决定建立一段新的联合创始人关系时，需要进行很多自我反省。Harj：这在早期就很明显了，你可以在社交场合认识一个人，但工作场合完全不同。在创办公司之前，我和两位联合创始人认识好几年了，但那只是在低压力的社交环境中，人们在高压环境中的表现完全不同。这也是我们在批量创业中经常看到的情况之一，通常人们会选择与认识的人一起创办公司，但这并不能保证会成功，因为人们在低压力的社交关系下能相处得很好，但不能保证在创业这种高压环境下也能处理好这种关系。Jared：这在Triplebyte中是如何体现的，有什么具体案例？Harj：我认为在高压力情况下，我的联合创始人处理问题的方式是激烈的辩论，认为这能发挥出他们最好的水平，而我的想法是应该冷静下来，写下我们各自的想法，这是两种完全不同的方式。后来我的处理方式是选择去适应，也许我可以从那种文化中学到一些东西。总的来说，我创业的一部分原因是想个人获得成长，想变得更好。如果我能更好地处理激烈的辩论，去应对这个挑战，会对我的成长有帮助。但在创业四五年后，我的心态发生了变化，每天处理这种激烈的辩论让我觉得压力很大，这也是我后来决定移交CEO职位的原因之一，处在这种文化环境中，我总是想去平衡两种观点，这时常让我感到筋疲力尽，应付不过来。Diana：对于那些在高压环境下出现未知问题的联合创始人关系，你会给出什么建议？他们如何相互成长，真正有效地为公司服务？Garry：如果再让你选择一次，会做出不同的决定吗？Harj：是的，我会选择不去适应别人的文化。本来我是强迫自己去适应别人的文化，也许有些地方确实是有帮助的，但总的来说，如果你是CEO，必须可以塑造公司文化，让自己发挥出最好的水平。有一种服务型领导模式很流行，就是必须为了组织的更大利益牺牲自己，必须把自己塑造成满足组织需要的人。很多创始人或许都经历过这种模式，为了公司，把自己塑造成满足公司和组织成功需要的人。你最终可能经营着一家成功的公司，但有一天醒来发现自己处于一个不喜欢的工作文化中。如果你和你的联合创始人有着完全不同的思维方式，那么你们合作起来会很困难。如果你是一家上市公司的创始人，雇佣了一群高管，他们都有完全不同的方式，并且他们的方式成为主导框架，那么你作为创始人，就会被困住。实际上，应该按照你自己的模式去塑造公司文化，让组织适应你，这样才能发挥出你最好的水平。Diana：说得很好。对于很多创始团队来说，他们应该从公司外部获得更多帮助。我认为创始人应该在某个时刻找一位教练或治疗师来审视很多事情，因为很多问题都在幕后酝酿，你甚至不知道如何用语言表达，不知道用什么框架来思考正在经历的转变，你需要一个外部的伙伴来为你提供一面镜子，告诉自己应该怎么做。把自己变得更适应公司的发展是可以的，但作为创始人必须为自己创造一个可以长期生存的空间，因为创始人才是最终留下的人，这是一个非常艰难的位置，你必须不断创新。Harj：我同意这一点，后来我反思了很多事情，如果我早点开始接受治疗，或许早就放弃适应那些文化了。Garry：我希望做的任何决定只是因为我创办了这家公司，我觉得自己很正常，我很好，我和其他人一样，但事实证明，这种想法不一定对。Jared：有些人可能会想：“联合创始人这个职位听起来真的很难，要做很多工作。我干脆就不找联合创始人了，这样我就不用处理这些破事了。”我可能是在开玩笑，但真的会有人这么想，Garry你会对这些人说什么？Garry：一个扎心的事实是，只有真正卓越的创始人才能创造出卓越的产品和服务。不管你喜不喜欢，他们最终都会创造出非常有价值的东西。当一个人真正被认证为优秀的工程师、设计师、产品经理、CEO、销售员等时，找联合创始人会更容易。因为其他人会想：“这是我合作过的最好的人。”创业就像是坐上了一艘去海上寻找“黄金岛”的航船，你希望船上的其他人是最有能力、最有冲劲、永不言弃的人，还是只会说“OK”的人。我们一直在讨论心理层面的东西，但联合创始人有点像一场测试，如果有的人很难找到联合创始人，可能是你的能力还没有达到那个层次，这没关系，想办法提高自己的能力和认知，你会找到志同道合的人。我始终认为遇到一个糟糕的联合创始人绝对会比独自创业处境更艰难，最好的情况是，有一个完全理解你、支持你的人在身边，当你遇到挑战时，你的联合创始人会拉你一把。同样你也会这样对他，你们是好伙伴，可以走得更远，创造更多伟大的东西。成功的创业公司非常罕见，你需要找到尽可能多的优势。Harj：理论上，如果你没有联合创始人，压力会更小，但真正优秀的公司都有非常健康的联合创始人关系。这和“为什么人们要筹集风险投资”的观点类似，可以不必筹集风险投资，依靠收入增长公司也能活下去，但面对竞争要想赢就必须吸引所有资源，获得资金，找到最优秀的人，赢得市场，占据主导地位，赢得一切。Garry：如果你不为赢而战，其他人会为赢而战，猜猜谁会赢？Harj和我曾经互相发过短信，我们讨论的内容是“如果你不想处理人际关系问题，就只能独自生活在一个孤岛上。”Harj：这是阿尔弗雷德·阿德勒（Alfred Adler，奥地利心理学家）的哲学思考。所有问题实际上都和人有关系，如果你不想处理与人有关的问题，那只能独自生活在孤岛上。如果你想过一种充实又有意义的生活，就必须融入社会，如果你还想取得一些成绩，就必须学会与他人合作。Garry：我觉得我们有点脆弱，谈论的都是一些很痛苦的事情，但也很有趣，现代社会很多人忙忙碌碌，其实只是想坚持到最后，把手头的事情做完。这有点像去听交响乐，只有听完整场才能体会到美妙之处，创业也应该注重过程，过程是最有趣的。如果球网对面没有人，那你永远也学不会打网球，无论是联合创始人还是其他人际关系，都是值得好好经营的。新闻热线&投稿邮箱：tougao@iceo.com.cn。END 。值班编辑：郭立琦 审校：姜辰雨 制作：吴莹关注“中国企业家”视频号看更多大佬观点和幕后故事[ 推荐阅读 ] 文章原文