Tras concluir con éxito su proceso de Capítulo 11 en Estados Unidos y Canadá a mediados de 2024, WeWork dio un giro radical a su desempeño financiero. La compañía, que opera 56 edificios en ocho mercados latinoamericanos, terminó el ejercicio con ingresos globales de US$2. 200 millones y una ocupación regional del 80 %.En entrevista, Claudio Hidalgo, presidente regional para Latinoamérica, y Diego Ketzel, gerente general, analizan los efectos de la reestructuración, la evolución de la presencialidad, el rol de la flexibilidad en la retención del talento y la hoja de ruta para los próximos cinco años.Puede ver: Bogotá enfrenta escasez de oficinas 'prime' y aumento de rentas2024 fue un año decisivo para WeWork. ¿Cuál es el balance tras completar el Capítulo 11?C.H.: 2024, tanto a escala global como en Latinoamérica, marcó el final de nuestro proceso de Capítulo 11 en Estados Unidos y Canadá. Aquello nos permitió reestructurar la organización en su totalidad. Salimos de la protección en junio y, desde entonces, operamos sin deuda. La segunda mitad del año fue histórica: comenzamos a transitar hacia la rentabilidad y a maximizar la satisfacción de los clientes. El cuarto trimestre arrojó resultados financieros muy positivos, que se han extendido a 2025.¿Cómo se reflejó esa recuperación en las cifras de ingresos?C. H.: Cerramos 2024 con ingresos globales de US$2.200 millones. Es una cifra muy positiva, especialmente después de un proceso de reestructuración tan exigente.¿Qué tendencias observan respecto de la presencialidad en los espacios de trabajo?D.K.: Prefiero hablar de flexibilidad. Las empresas han comprobado que la conexión y la alineación de objetivos requieren cierto grado de presencia física, sin renunciar a los beneficios de trabajar a distancia. El tráfico hacia nuestros edificios ha aumentado casi un 30 % respecto a los años previos: las compañías reservan más metros para que sus colaboradores tengan dónde reunirse, aunque quieran conservar flexibilidad para retener talento. No existe una fórmula única; algunos equipos funcionan con cuatro días presenciales, otros con tres o con cinco y franjas remotas. Lo que sí es un requisito ineludible hoy es cierta presencialidad que conecte al empleado con el propósito y con sus colegas.C. H.: La discusión se polarizó entre “100 % rígido” y “100 % remoto”, pero la realidad se ha estabilizado en un punto intermedio: espacio físico combinado con flexibilidad horaria y geográfica. Antes de la pandemia, en Colombia un 60 % de nuestros clientes venía a diario; durante la cuarentena caímos al 3 %. Dos años después estamos estables en torno al 30 %. La flexibilidad, entendida como elemento central, es la constante.También lea: Sin nuevas construcciones de oficinas, precios de los arriendos siguen escalandoClaudio Hidalgo, presidente Regional para Latinoamérica de WeWork.CortesíaEl sector inmobiliario tradicional vive tasas de vacancia elevadas. ¿Cómo impacta eso en su modelo?C. H.: Hoy no estamos en fase de expansión, sino de consolidación. Mantenemos en Colombia una ocupación del 80 %. Nuestro valor no reside en el metro cuadrado, sino en la comunidad: diseño, localización, energía y eventos que generan networking. La presión sobre los precios de la oferta convencional nos toca de forma tangencial; no define nuestra propuesta de valor.¿Cómo describen, a efectos pedagógicos, el Capítulo 11 y qué aprendizajes extraen?C. H.: El Chapter 11 es un mecanismo de protección que posibilita reestructurar las finanzas, no una quiebra. Fue necesario y hoy recogemos sus beneficios. Durante el proceso hubo tormenta externa y exigencia interna, pero mantuvimos la operación y la calidad de servicio. La lección principal es perder el miedo a una herramienta que salva a la empresa cuando se aborda con disciplina financiera y convicción en la propuesta de valor. Esa disciplina forma ahora parte de nuestro ADN. Mirando en retrospectiva, ¿habría algo que cambiarían?C. H.: Cada etapa tuvo sentido en su contexto: expansión inmobiliaria, pandemia, auge, restricción… Juzgar con ojos de hoy sería injusto. Sin aquellas fases no tendríamos la compañía actual ni presencia en regiones clave. Por tanto, no me corresponde lamentar decisiones pasadas.El talento ocupa un lugar central en la estrategia empresarial. ¿Dónde encaja WeWork?D. K.: La retención del talento es prioritaria para todas las empresas. Colaboradores bien atendidos son sinónimo de éxito. Nuestra misión es proporcionarles el equilibrio entre vida profesional y personal. Trabajamos con clientes de todos los tamaños —freelancers, pymes, multinacionales— y constatamos que los esquemas mixtos predominan. Flexibilidad es la palabra más repetida; cada área ajusta la combinación que mejor le funciona.C. H.: Hace una década el único parámetro era el metro cuadrado. Hoy la ecuación incluye bienestar: ¿dónde atraigo y retengo talento con alta productividad? WeWork aporta espacios, diseño y comunidad; integra eventos, capilaridad y conexión interpersonal. Abordamos la fórmula de forma integral.¿Cómo inciden las perspectivas económicas de Colombia en la demanda de flexibilidad?C. H.: Estudios como BBVA Research proyectan un crecimiento cercano al 2,5‑2,9 %. Es decente, pero la inversión muestra cierta ralentización. En ese escenario, la flexibilidad se vuelve crítica: quien antes contrataba superficies a 10 años y millones de dólares ahora prefiere modelos ágiles que mitiguen la incertidumbre. Nuestra industria resuelve ese problema de forma que hace una década no existía.¿Qué objetivos manejan para 2025‑2026 y para el quinquenio posterior?C. H.: El resto de 2025 y todo 2026 se dedicarán a solidificar el modelo. Buscamos elevar la ocupación un 5‑6 % —hasta alrededor del 85 %— y garantizar que un miembro de Bogotá viva la misma experiencia en Madrid o Nueva York, con el matiz local correspondiente. A partir de 2027 entraremos en expansión disciplinada: cada nueva ubicación deberá demostrar rentabilidad, sin sacrificar la salud financiera que hemos recuperado.Concretamente en Colombia, ¿qué palancas usarán para alcanzar ese 85 % de ocupación?D. K.: Continuaremos optimizando la experiencia: eventos curados, tecnología para reservar puestos, mejora de servicios de bienvenida y soporte, y alianzas corporativas que integren nuestros espacios en sus políticas de trabajo híbrido. El objetivo es convertirnos en extensión natural de la cultura de cada cliente.Puede interesarle: Se prevé repunte en oficinas tras 4 años de apuesta en sector industrial y logísticoDiego Ketzel, soy Gerente General de WeWork para LatinoaméricaCortesía¿Qué ratio de presencialidad consideran sostenible a largo plazo?D. K.: Nos hemos estabilizado en 30 %, la mitad del nivel prepandemia. No prevemos saltos bruscos; la clave está en que cada organización ajuste sus métricas. Para algunas será suficiente un 40 %, para otras un 25 %. Lo esencial es que exista un núcleo físico donde conectar con la estrategia y la comunidad interna.¿Visualizan nuevos cambios en la regulación laboral que afecten su negocio?C. H.: A escala global observamos debates sobre derecho a la desconexión o teletrabajo obligado. Cualquier normativa que rigidice por completo la presencialidad o, por el contrario, imponga el 100 % remoto, generaría tensiones. Sin embargo, el mercado tiende a un equilibrio práctico; las leyes suelen adaptarse a esa realidad.Desde la salida del Chapter 11, ¿cómo ha respondido el mercado a la nueva WeWork?C. H.: La receptividad ha sido alta: clientes y socios valoran que operemos sin deuda y bajo disciplina financiera estricta. En Latinoamérica, todos los mercados son ya rentables. El último trimestre mostró avances sostenidos, algo que continúa en 2025.¿Cuáles son las principales métricas internas que seguirán al cierre de 2025?C. H.: Ocupación, satisfacción del miembro —medida por NPS— y EBITDA. Queremos consolidar márgenes positivos en toda la región y mantener el crecimiento de ingresos superior al 10 % anual.¿Qué rol juegan la sostenibilidad y el diseño en la estrategia futura?D. K.: El diseño busca fomentar bienestar y comunidad: luz natural, mobiliario ergonómico y espacios verdes. En sostenibilidad, seguimos estándares de eficiencia energética y materiales responsables. Creemos que la combinación de estos factores refuerza la retención de talento y la productividad, lo que a su vez impulsa la rentabilidad.¿Qué consejo darían a las empresas que contemplan un Chapter 11?C. H.: Que lo afronten sin temor, con comunicación transparente y foco en la operación diaria. El proceso es duro, pero, con convicción y disciplina, emerge una compañía más fuerte. No se trata de abandonar el negocio, sino de reordenar las finanzas para preservar la propuesta de valor y el empleo.PAULA GALEANO BALAGUERAPeriodista de Portafolio