一个人的亲历经验是TA的思想基础产生的最主要/甚至唯一的方式。所以，关于那些想法跟你截然不同的人，可能意味着两件事：A，他们很可能有过跟你截然不同的经历，且这份经历对他们来说刻骨铭心，于是经验就被固定在那里了；B，如果你想要影响他们的思想，说教是最无效的方式，倒不如创建一个环境，为他们建立起新的经历和经验。🧬 源：iYouPort - Initiatives & Tactics 预演版《什么是联盟困境？通常可能如何解决这类问题？》本文参考了布莱恩·奥巴赫的著作《劳工与环境运动：寻求共同点》。斯诺、本福德等人关于“框架构建”的著名研究也表达了类似的观点。本文将对奥巴赫的部分论述进行重新阐释。期待这些跨时代的智慧能为当下正在致力于构建联盟的政治行动者提供启发。另一种联盟机制观点相似的群体更容易结盟，异质群体则结盟较难。而一旦后者达成合作，往往就能产生规模宏大、参与人数极广的超级联盟。这一过程的内部逻辑对前线组织者来说具有重要研究价值：拆解那些既定的解释、剖析细节，理解其背后的机制。障碍是如何克服的？为什么有些联盟成功了，而另一些却失败了？我们能否对其进行引导？……其中一个核心解释即：群体议程结构的改变。组织的议程范围布莱恩·奥巴赫研究了20世纪80年代至21世纪初，美国两个截然不同的运动 —— 环保主义者和工会之间是如何结盟的（以及反之，如何爆发冲突的）。为此，他引入了“组织范围”这一概念。也可以称之为“议程范围”。一个组织可以致力于解决一个或多个问题；也可以在关注清单中添加或删除议程。涉及的问题越多，“组织范围”就越广。当不同组织的议程在某个或某些问题上产生交集时，合作的土壤就出现了。反之，如果两者的议程范围完全没有交集，就失去了共同行动的基础。过窄的议程范围是构建联盟的阻碍。见图。奥巴赫将所有议程放在一个维度上：左端是环保议程，右端是劳工议程。现实中很少有只关注环境或只关注劳工的“纯粹”组织，大多数组织都处于两者之间，但会有所侧重。所谓的“商业工会”更倾向于劳工问题，而“土地利用组织”更偏向环境问题，这两者的议程往往没有交集。然而，“广域环保组织”和“社会工会”的议程会有部分重合，这使得它们形成结盟的可能性更高。议程范围的扩展如果拥有独立议程的组织需要结成联盟，它们可以战略性地扩展其议程范围（斯诺和本福德称之为”框架扩展”）。90年代的美国环保主义者正是这样做的。他们接纳了一系列涉及工人权益和环境问题的全新议程：工作场所的毒性物质使用；工人及其家庭居住区域的污染问题；国际贸易自由化等。至少在某些情况下，这是理性的战略选择。自然资源保护协会的戴维·霍金斯曾说过：”在政治进程中，我们经常需要预判[劳工]问题将如何解决。... 如果你想改变现状，就必须找到能够赢得多数支持的战略。”（1999年6月）工会也在积极扩大其议程范围。如果说以前工会主要保护其成员在工作场所的利益，那么现在他们越来越频繁地开始讨论所有工人的广泛社会问题。其中包括环境问题。这种转变发生在80年代和90年代，但尤其是在1995年AFL新主席斯温尼上任之后。如今，两个团体的部分议程已达成一致，这为在反对北美自由贸易协定和世界贸易组织的运动中建立深厚的联盟，奠定了基础。当共产主义者镇压国际工人运动议程兼容性审查在90年代末至00年代初，部分环保组织开始审查其议程与工人议程之间的冲突/兼容性。他们研究了选定环保议程的经济影响，评估其对就业岗位的风险，并制定防止失业的策略。此外，他们还开展教育活动，向工人展示环保议程如何创造新岗位。例如，缅因州的一个森林保护组织在推行国家公园项目时发布手册宣称，该项目将为当地创造2万个新岗位。议程冲突：当焦点相撞有时，议程虽然有交集，但双方对该问题的看法完全相反。这产生的不是合作的土壤，而是冲突的温床。议程冲突降低了联盟的可能性。典型案例：伐木争议环保主义者： 认为如果不限制伐木业，会破坏生态系统（例如导致斑点鸮灭绝）。工会： 认为限制措施会导致产业萎缩或转移，造成大量失业。双方的关注点是重合的（都是森林），但立场截然对立。一方不能容忍生态破坏，另一方不能容忍失业。结果，这种敌对状态持续了整个80和90年代。这种现象在任何政治群体中都很常见：针对同一个问题，立场完全相反。修改冲突的议程如果议程范围不一致，可以扩展它们，并找到交集点。但如果议程本身就冲突，该怎么办呢？除扩展外，还有三种议程结构的修改方式，归纳如下（仅供参考）。请注意，修改方式并非仅限于此，本文仅列举历史上存在先例的方法。此处可以无限创新。方案1：妥协有时议程冲突可成为谈判的筹码。各方可就问题立场作出让步，寻求妥协方案。奥巴赫称此类联盟为“妥协性合作”。80年代末，环保人士发起“禁罐运动”（通过押金制减少瓶罐污染）。罐头厂工人则认为这将威胁就业岗位，环保人士对此持反对意见。这场冲突持续了数年。最终双方达成妥协，共同支持一项激进的容器回收计划，但不实施其他立法限制。他们由此联合起来了。为何会出现这种局面？逻辑：双方都意识到，获得部分利益比目标全盘落空更划算。他们的观点并没有改变，但战略计算变了。环保组织意识到没有工会的支持，法案就根本无法通过；工人则通过支持比较缓和的方案化解了更激进的威胁。因此，可重新分配议程间的权重，把促进联盟的议程置于前沿，把阻碍联盟的议程置于次要地位。突出交叉议题，淡化冲突的或孤立的议题。换言之，双方的欲求都给对方造成了足够大的损失，使得让步成为最有利的选择。妥协不过是双方采取的“降低要求以获得部分利益”的策略。显然，潜在的盟友并不总能达成妥协。组织对冲突成本的敏感度取决于哪些因素，进而影响妥协的可能性？下文中将继续阐述。方案2：调整议程权重不同议程在组织中的重要性各不相同。有些议程是工作重点，有些则仅获得少量资源支持。荣辱观能忽略冲突（也许它会自行消失），就不必刻意解决。工会组织者丹布罗齐奥表示：”我们试图做的是聚焦于能够达成共识的领域” （1998年；指WLEN联盟）。组织可以有意识地、战略性地将重点从冲突性议题转向更具包容性的议题。这通常伴随着议题范围的扩大—— 随着范围的扩大，组织努力的”重心”也会略微偏移。类似的情况发生在80年代和90年代保守派工会议程范围扩大期间。特别是威斯康星劳工-环境网络（WLEN）联盟内部。工会逐渐淡化了那些最”有毒”的议题，这些议题会吓跑潜在的盟友。方案3：重新定义问题有时可以改变集体对问题的认知，使原本冲突的局面被视为合作关系。原本相互排斥的议程将开始融合互补。以下案例说明重新定义情境如何化解利益冲突。案例：美国公众普遍认为”环保和工作岗位”之间存在”天然”且不可避免的矛盾。这种观念约始于70年代末，伴随着工会和环保主义者的冲突而兴起。然奥巴赫指出，环保项目导致的就业岗位流失，在美国整体就业岗位的减少中占比微乎其微；此外，环保措施实际上还创造了新的就业岗位，因此总体结果是积极的。工业巨头委托的研究往往缺乏客观性，夸大了环保主义者的威胁。在奥巴赫看来，“环保和就业”之间的对立困境实属虚妄。在西雅图之前，这种观点已经在两个运动的参与者中逐渐蔓延。在内部和全体会议上，两个团体的大大小小的组织者都在重新定义问题：“地球第一” 的成员在工会会议上声称，好工作与环境保护之间的二分法是错误的。一位被停工一年多的工人表示：“如果海外企业因为不用承担环保成本而能支付更低工资，这会造成岗位流失。所以，要求全球统一的环保标准，其实是在保护我们的饭碗。”（Gillham and Marx, 2000）。这位工人的话清楚地表明，曾经相互冲突的利益如何通过技术性的措辞得以协调。要求全球公平的工资和环境保护，同时也是阻止工作流失的一种方式。原本冲突的利益（高工资 vs 环保）在这一逻辑下完美融合了。为此需要两项创新：对旧的本土问题打开全球性的视角，以及，在分析中发现意外规律的能力。总之…以上描述了四种可为联盟战略性调整组织议程的方式：扩大议程范围；重新分配议程重点；软化争议议题的官方立场以寻求妥协；对议题进行重构。接下来要谈谈潜在风险。迄今为止，这些方法看起来似乎是无往不利的万灵药，可以毫无代价、毫无阻力地推行。但其实并非如此。接下来的部分将揭示这些方法背后的内在矛盾。结构性限制显然，改变议程绝非随心所欲。如果改变没有代价，那世界上任何群体都能轻松结盟了。在某些情况下，组织会认为妥协意味着对初衷的“过度背离”；组织者可能觉得扩展议程范围是一种“过度”的灵活。 例如那些激进的环保组织（上面图表中的“土地利用组织”）便是典型例证，它们很难将社会问题纳入自己的议程框架，也绝不倾向于在与工人的冲突中做出妥协。由此可见，对议程的操作存在某些限制，组织必须为此支付代价。当改变的代价高昂到无法承受时，组织的议程范围就会保持狭隘且保守。这种矛盾根植于议程本身的功能之中。接下来我们将探讨这种神秘的“环境阻力”是如何形成的，以及改变议程结构时，组织究竟在冒什么样的风险。组织惯性变革面临的第一大阻力就是组织学习的惯性 —— 组织通常不愿轻易改变自己对世界的认知或对政治战略的看法。这种惯性存在于各个层面：成员的惯性： 普通成员对组织目标有定型化的看法，这些看法具有稳定性，想要改变它们需要时间。领导者的惯性： 一方面，组织者有自己的个人信念；另方面，他们承受着成员的压力。即使在等级森严的组织中，领导层也无法完全脱离群众意志。如果领导层偏离成员预期太远，产生的张力最终会削弱甚至撕裂组织。无论是出于主观信念还是理性计算，这在本质上都是一种战略选择。公众人物的内在动机与外在动机往往难以区分。因此，在具体案例中，难以确定这两种因素中哪一种起着更重要的作用。但无论组织者是受主观信念指导还是受理性计算的驱使，在这种情况下所做的选择始终是战略性的选择。接下来将更详细地探讨这些限制的战略层面。议程是吸引成员的磁铁政治议程不是花架子，它承担着实质性的功能：吸引（或排斥）潜在的活动参与者。选择什么样的议程，本质上就是在选择什么样的受众。因此，调整议程范围极有可能导致部分支持者的流失。草率干预可能会损毁其原本的功能。如果偏离了最初吸引成员加入的既定目标，组织就有可能招致成员的疏离，甚至导致支持力量的撤回。这种风险迫使组织者倾向于保持狭窄的议程范围。奥巴赫指出：“有时，为了避免成员疏离，组织不得不接受极为严苛的限制，从而排除掉绝大多数联盟活动 …… 除非双方利益能够完美契合。” 组织的稳定乃至生存取决于能否始终聚焦于最初的核心议题（奥巴赫）。联盟困境因此，组织者面临两难抉择：是改变议程结构以期通过外部盟友扩大影响力、还是因担心失去内部成员而维持原状。任何实质性议程调整都将受限于这两种动因。组织者的决策其实是在两者之间寻找权衡取舍。两者皆然：”联盟活动 ......要求对组织目标进行某些调整 ...... 使其与其他组织的目标更契合”。但 “过度偏离组织原本的具体政策（最初用于吸引成员的政策）....可能危及组织的生存能力”。“尽管建立联盟可能是实现组织目标的良好策略，但运动领导者还必须关注组织的存续，确保团体核心使命始终处于焦点位置（扎尔德和麦卡锡1980）”。这个问题可以称为“联盟困境”或“联盟矛盾”。低估困境的案例1：过度灵活的代价在联盟困境中草率选择任一极端的组织，将面临后果。以下案例展示了组织如何在没能考虑流失成员风险的情况下，随意更改初始议程的结果。90年代中期，缅因州围绕伐木实践爆发了政治冲突。环保运动中更激进的派别发起全民公投，旨在禁止全面砍伐。然而，该运动中较为温和的团体（如NRCM）与工会和造纸企业结成联盟，推动折中方案：允许部分砍伐以保留部分就业岗位。结果，NRCM被指控背叛了运动事业。批评者声称，“造纸业支持者成功收买了NRCM，该组织已不再致力于保护自然”。这种对NRCM形象的攻击导致该组织损失了大量成员。正如奥巴赫所写：”人们加入NRCM是出于对环境的关切；加入该组织正是这种关切的体现。但当该组织为解决其他问题而表现出在环境问题上愿意妥协让步的态度时，其招募能力便大打折扣。” 相反，那些议程范围更窄的激进组织，则借此挖走了他们的成员。与其他组织一样，NRCM试图在”作为环保组织的职责与满足盟友需求之间取得平衡”，但其立场转变过于激进了，最终遭遇了这一选择固有的局限性：失去了成员支持。NRCM的伊芙琳·德弗里斯表示：“每当有人提出新方案时，争论就会爆发。通常会有两种声音同时出现……一种认为我们应该放眼大局，因为……没有工作的人无法考虑其他事情……另一种声音同样合理，但角度不同，认为情况确实如此，但我们毕竟是环保组织。我们的使命是解决环境问题……这些关于组织政策的争论，我们每次都要经历一遍”（1999年5月）。由此可见，理解困境的本质并不能保证选择最佳解决方案。低估困境的案例2：过度纯洁的代价联盟困境的结构性限制还有另一面。如果组织将议程范围设定得过于狭窄，可能会导致政治孤立，阻碍团体实现目标。在缅因州伐木争议中，激进环保组织面临着相反的问题。他们因自诩为环保卫士而获得支持。然而，他们推动的关于砍伐的全民公决却失败了，因为他们没能组建起足够广泛的支持联盟来推动该议题。狭窄的议程范围阻碍了联盟工作，结果，砍伐活动得以不受限制地进行。奥巴赫指出：“某些边缘组织或许能凭借其意识形态纯粹性留住支持者，但那些未能展现出实现既定目标的实质性进展的组织，长期存续的可能性微乎其微。”因此，“这些活动人士改变砍伐政策的尝试失败，很可能导致至少部分支持者改变了对妥协必要性的看法”。奥巴赫指出：”某些边缘组织或许能凭借其意识形态纯粹性留住支持者，但那些未能展现出实现既定目标的实质性进展的组织，长期存续的可能性微乎其微。”因此，“这些活动人士改变砍伐政策的尝试失败，很可能导致至少部分支持者改变了对妥协必要性的看法”。如何应对两难困境这些惨痛的失败向我们证明：结盟困境不可无视。 但问题在于，行动者该如何解决它？困境的强度取决于什么？如何评估两极之间”安全通道”的边界？能否缓解困境？组织如何学习更好地解决联盟困境，又有哪些因素可能阻碍？组织何时对变革持开放态度？拆解联盟困境的细节前文已经提到，议程操作受组织成员意见的限制。现在需要弄清楚集体意见与组织者的战略决策如何相互作用。为什么有些议程比其他议程更容易被接受？是什么决定了困境的剧烈程度（即：偏离决策“安全走廊”时的惩罚有多重？这个走廊有多宽？组织者在多大程度上可以自由选择而不会产生严重后果）？为什么困境的天平有时会向某一端倾斜，迫使行动者将最佳选择的”范围”推向某个极端？议程之间的距离决定扩大议程范围的团体，可能纳入某些议题，却排除其他议题。为什么？为便于探讨这一问题，让我们详细展开”议程范围”的比喻。议题之间可能存在或多或少的疏离感。某项议题可能引发其他议题支持者的强烈或轻微抵触。我们将这种现象称为”议题间距”。间距越大，联盟面临的困境就越严峻。将一个略显陌生的新议题纳入议程范围（例如反法西斯主义者接受纯素主义议题）是一回事，而将完全陌生的议题纳入则是另一回事（例如反法西斯主义者接受”种族灭绝”议题）。在两种情况下，同一行动可能引发不同程度的成员流失或分裂风险。工会可能更容易接受有毒生产议题（通过与工人健康挂钩），而非森林砍伐议题。 “议题间距”的概念有助于更具体地讨论联盟实践中的困境，并在今后继续发挥作用。🏴 🧬 源：iYouPort - Initiatives & Tactics 预演版《什么是联盟困境？通常可能如何解决这类问题？》