Caoimhe Mcweeney é irlandesa, Gestora de Políticas e Assuntos Regulatórios no setor da Energia e uma apaixonada convicta pela transição energética. Foi uma das participantes da primeira edição do Women Up, o programa internacional de desenvolvimento de lideranças femininas da Nova SBE Executive Education.Com um percurso profissional que atravessa setores distintos como a banca, o retalho e as telecomunicações, encontrou na diversidade de experiências a base da sua identidade enquanto líder. Hoje, encara a sua própria liderança como uma questão de ‘liderar com propósito’: ajudar a concretizar uma transição energética sustentável e próspera, centrada no cliente, enquanto apoia a competitividade e uma maior prosperidade económica na Irlanda e em toda a Europa. Nesta entrevista à Líder, partilha a sua experiência no Women Up, as aprendizagens que marcaram o seu percurso e a importância de criar novas oportunidades para as mulheres chegarem aos lugares onde se tomam as decisões. Porque continua a ser importante haver programas de desenvolvimento de liderança exclusivamente para mulheres? Valorizo a diversidade e acredito que os homens precisam de fazer parte do debate mais alargado sobre género e liderança, mas houve algo de particularmente valioso no facto de o Women Up ser um ambiente exclusivo para mulheres. Éramos um grupo relativamente pequeno, o que nos permitiu muito rapidamente criar um espaço seguro. Pudemos partilhar experiências abertamente, desafiar-nos a nós próprias e desenvolver relações que, acredito, irão perdurar muito para além do programa. Apesar dos progressos alcançados, as mulheres continuam a enfrentar desafios especificamente por serem mulheres; por isso, foi importante ter um espaço onde pudéssemos explorar essas experiências em conjunto. Também me tornei mais consciente de que alguns comportamentos e abordagens podem tornar-nos excecionais no que fazemos, enquanto outros podem potencialmente impedir-nos de alcançar o nosso potencial de liderança. Se os homens tivessem feito parte do grupo, tenho a certeza de que teriam trazido perspetivas valiosas, mas isso teria criado uma dinâmica diferente. Havia algo de único na abertura que se desenvolveu dentro deste grupo. Um dos pilares do Women Up é a autoconsciência. Houve algum feedback ou descoberta pessoal que tenha sido novo para si?Uma das minhas maiores descobertas não foi necessariamente aprender algo completamente novo sobre mim mesma, mas reconhecer com mais clareza os pontos fortes que talvez eu não tivesse valorizado plenamente. Um tema que se destacou para mim foi o de ser uma voz de confiança, tanto dentro como fora da organização. Também me tornei muito mais consciente da amplitude da experiência, do conhecimento e das relações que construí ao longo da minha carreira; a minha carreira não seguiu um percurso totalmente linear, mas agora vejo com muito mais clareza o valor que essa amplitude traz. Por outro lado, a autoconsciência também implicou fazer a mim própria perguntas mais difíceis: Estarei a continuar a crescer, ou simplesmente a tornar-me melhor a fazer o que já sei fazer? Do que é que realmente preciso nesta fase da minha carreira? Essa distinção tem sido importante. Percebi que, para mim, o desenvolvimento significa agora ganhar uma exposição estratégica mais ampla, assumir novos desafios e encontrar oportunidades para utilizar a minha experiência de forma diferente.Outra questão significativa dessa jornada tem sido a defesa de causas, o que já é uma parte fundamental da minha vida profissional. Como Gestora de Políticas e Assuntos Regulatórios, passo grande parte do meu tempo a defender a minha organização, a representar as perspetivas do setor e a defender as questões e os resultados que considero importantes. O que me marcou durante o Women Up foi a perceção de que precisava de me sentir mais à vontade para aplicar algumas dessas mesmas competências a mim própria. E, quando penso nisso, esse processo começou, na verdade, antes do próprio programa. Começou no dia em que escrevi a minha carta e enviei a minha candidatura. Candidatar-me significou apresentar-me e dizer, na prática: «Acredito que o meu lugar é aqui e quero esta oportunidade.» Depois, tive de pedir uma recomendação a outra pessoa e dar-lhe a oportunidade de me apoiar também. Talvez a minha maior descoberta pessoal tenha sido menos identificar uma fraqueza que precisa de ser corrigida e mais reconhecer o que já tenho para oferecer, e ter a coragem de o defender e ser mais deliberada sobre o rumo que quero dar a isso.A orientação, o coaching e a aprendizagem são aspetos diferentes do programa. Qual deles teve maior impacto na sua trajetória?Sinceramente, não conseguiria escolher apenas um, porque, para mim, o valor destes aspetos residia na forma como se complementavam e no facto de cada elemento parecer surgir no momento certo. Há muita autorreflexão ao longo do programa, por isso, ter esses diferentes momentos de avaliação e marcos ao longo do percurso foi realmente importante. Ajudaram-me a navegar pelo labirinto, a manter o ímpeto e a continuar a avançar.O coaching criou um espaço seguro para refletir e desafiar-me, mas também incentivou a ação: pensar no que queria alcançar e, depois, pôr um plano em prática. A experiência de aprendizagem imersiva foi excecional. Cada dia foi diferente e teve um impacto diferente em mim. Contámos com um corpo docente excelente e com oradores convidados que apresentaram conceitos e ferramentas práticas que pude levar para a minha organização e utilizar para repensar a forma como abordo os desafios. A mentoria surgiu então noutro momento importante da jornada. Ter acesso a uma perspetiva experiente enquanto refletia sobre o que poderia vir a seguir foi incrivelmente valioso. O que me surpreendeu foi o quão energizantes esses diferentes momentos podiam ser; cada um deles deu-me uma sensação renovada de impulso.O Women Up reuniu formandas de diferentes países, culturas e setores. O que aprendeu sobre liderança com mulheres cujas experiências eram diferentes das suas?A dimensão internacional foi uma das razões pelas quais me candidatei ao programa. A diversidade foi além da nacionalidade e da cultura: vínhamos de diferentes setores, percursos profissionais e países, e havia também diversidade em termos de idade, fase da carreira e experiência de liderança — algumas com muitos anos de experiência de liderança; outras em diferentes pontos das suas trajetórias. Isso criou mais uma oportunidade importante para aprendermos umas com as outras. O que foi fascinante foi vivenciar tanto as diferenças como as semelhanças. Apesar da diversidade de idades, culturas, setores e experiências, percebemos que muitos desafios de liderança são notavelmente semelhantes. Seja qual for o nosso setor ou fase da carreira, temos partes interessadas, clientes e colegas. Precisamos de influenciar pessoas, tomar decisões e lidar com a complexidade.Uma das coisas que o programa me reforçou é que a liderança não tem a ver com saber tudo ou ter todas as respostas. Tem a ver com fazer as perguntas certas, envolver as pessoas, recorrer à experiência à sua volta e capacitar as pessoas para fazerem o que é certo.Essa mistura de culturas, gerações, setores e experiências contribuiu enormemente para a riqueza do programa. Fez-me lembrar que algumas das lições de liderança mais valiosas podem vir de pessoas cujas trajetórias parecem muito diferentes da nossa. O setor da energia encontra-se no centro de uma grande transformação económica, tecnológica e regulatória. Olhando para a Europa, os EUA e a China, qual é a sua perspectiva?Não tenho a certeza de ver a transição energética como uma corrida em que uma região tem de ganhar e outra tem de perder. A Europa, os EUA e a China têm abordagens, pontos fortes e motores diferentes. Devemos analisar o que está a funcionar em cada região, aprender com os sucessos e também com o que não funcionou. Em última análise, todos precisamos de ter sucesso, porque garantir um futuro energético limpo, descarbonizado e sustentável é uma necessidade global.Nenhum país ou região pode concretizar a sua transição de forma totalmente isolada. Não existe uma solução única para a transição energética. É importante referir que a energia não pode ser considerada separadamente da economia em geral. O quadro energético e o mix energético de um país têm de apoiar o crescimento económico e a competitividade. A transição tem de funcionar para as empresas e os consumidores, bem como concretizar as nossas ambições climáticas. Por isso, para mim, a oportunidade não consiste simplesmente em perguntar quem está a ganhar a corrida energética. Trata-se de criar os mercados, as políticas, as tecnologias e as condições de investimento adequadas para concretizar a transição com sucesso, garantindo simultaneamente que a energia continue a ser um pilar da competitividade e da acessibilidade para a economia e os seus cidadãos.«Mais mulheres em cargos de liderança teria evitado muitas guerras e conflitos.» Concorda?É muito difícil afirmar isso, e eu seria cautelosa ao fazer essa suposição. O que diria é que a diversidade na tomada de decisões é importante. Ter as perspetivas das mulheres representadas na sala acrescenta experiências e pontos de vista que, de outra forma, poderiam estar ausentes. Penso também que devemos lembrar-nos de que, só porque as mulheres nem sempre ocuparam os cargos mais proeminentes na versão da história que conhecemos, isso não significa que não tenham desempenhado papéis importantes em conflitos, na diplomacia ou nos esforços para prevenir conflitos. Cada vez mais, estamos a descobrir e a celebrar algumas dessas histórias anteriormente desconhecidas em livros e filmes. Para mim, isso levanta uma questão mais ampla em torno da visibilidade. As mulheres têm contribuído ao longo da história, mas as suas contribuições nem sempre tiveram a mesma visibilidade. Por isso, talvez a questão não seja simplesmente se as mulheres teriam evitado guerras; é também se as mulheres tiveram, historicamente, visibilidade e representação suficientes nos locais onde são tomadas as decisões mais importantes.Qual é o «ingrediente secreto» que as mulheres possuem e que contribui naturalmente para uma cultura organizacional positiva e saudável?Não tenho a certeza de acreditar que exista um ‘ingrediente secreto’ que as mulheres possuam naturalmente, porque isso sugeriria que todas as mulheres lideram da mesma forma. O que eu penso que a diversidade traz é uma gama mais ampla de experiências e perspetivas para a tomada de decisões. E talvez uma das coisas que programas como o Women Up demonstram é que qualidades por vezes descritas como «femininas», como a capacidade de ouvir, a empatia, a colaboração e a inteligência emocional, são, na verdade, qualidades de liderança. Os homens também as podem possuir. Na minha própria experiência, vi como a empatia, o cuidado e o desejo de compreender o «porquê» podem contribuir para uma abordagem de liderança menos transacional e mais transformacional.Vejo exemplos interessantes disso no setor da Energia. Grande parte do meu trabalho recente tem-se centrado na área de Soluções para Clientes na Energia, onde existe uma representação feminina significativa. Num setor emergente, também observei algo interessante num evento recente sobre IA: fiquei impressionada com o nível de participação feminina na conversa. As mulheres têm um papel importante nessas discussões, em torno de salvaguardas, confiança, conformidade e da garantia de que o desenvolvimento tecnológico traz resultados positivos para as pessoas.Em última análise, a oportunidade não consiste em fazer com que as mulheres liderem mais à maneira dos homens, nem em afirmar que as mulheres lideram melhor. Trata-se de alargar a nossa definição do que é uma liderança forte. Para mim, uma cultura organizacional saudável é aquela em que diferentes estilos de liderança e diferentes pessoas podem ter sucesso.As mulheres no ecossistema empresarial não se ajudam mutuamente assim que alcançam cargos de direção. Será isso um mito?Essa certamente não tem sido a minha experiência. Tive a sorte de encontrar mulheres em cargos de direção ao longo da minha carreira que se mostraram extremamente prestáveis e generosas. O exemplo delas também influenciou a forma como encaro a minha própria responsabilidade de contribuir. Tenho participado em redes profissionais de mulheres e oferecido o meu tempo como voluntária porque acredito que é importante manter o diálogo e apoiar o progresso. Quando vemos mulheres em cargos de chefia a fazer isso pelas outras, isso reforça a importância de retribuir o apoio recebido. Se há algo de que me arrependo, é de nem sempre ter tido acesso ou contacto suficiente com algumas dessas mulheres em cargos de chefia. Por isso, talvez o desafio nem sempre seja o facto de as mulheres em posições de liderança não quererem ajudar outras mulheres. Por vezes, precisamos de pensar no acesso: será que as futuras líderes estão a ter contacto suficiente com mulheres em posições de liderança e oportunidades suficientes para aprender com elas? É importante ter líderes femininas visíveis e inspiradoras. Precisamos que as mulheres e os homens, ainda no início das suas carreiras, possam ver esses exemplos de liderança e reconhecer o que é possível alcançar.O Fórum Económico Mundial estima que a plena paridade de género ainda esteja a várias gerações de distância. O que é preciso que aconteça para alcançar a igualdade mais cedo?Em primeiro lugar, gostaria de nos desafiar a não ficarmos indiferentes a números como 120 anos, o que representa várias gerações. Não devemos simplesmente aceitar que uma paridade significativa pertença a uma geração que ainda nem sequer nasceu. Não se trata simplesmente de integrar mulheres nas organizações. As mulheres já lá estão. As disparidades tornam-se particularmente significativas quando analisamos quem alcança os níveis mais elevados de influência económica e quem participa no desenvolvimento das tecnologias que moldam o nosso futuro. Por isso, penso que precisamos de olhar tanto para os sistemas como para os indivíduos. Precisamos que as mulheres adquiram a experiência que as possa levar a cargos de topo, a responsabilidades comerciais, tecnológicas, estratégicas, operacionais e de gestão de resultados. Precisamos de processos transparentes de progressão e sucessão, de apoio, bem como de orientação. Também precisamos de questionar algumas das nossas suposições sobre o que qualifica alguém para liderar nestas áreas. Ouvimos frequentemente falar da falta de mulheres a progredir nas áreas das ciências, tecnologia, engenharia e matemática (STEM), e é importante aumentar a participação feminina nestas áreas. Mas, ao escolhermos líderes, não devemos partir do princípio de que alguém tem de ter seguido um percurso profissional técnico específico ou de que tem todas as respostas. A liderança tem também a ver com a capacidade de mobilizar as pessoas, fazer as perguntas certas, analisar a informação disponível, tomar boas decisões e permitir que pessoas com diferentes competências tenham sucesso. Alguém que tenha demonstrado essas qualidades com sucesso numa área pode muito bem ser capaz de as transferir para outra.Vi isto em primeira mão com uma mulher com quem tive o prazer de trabalhar. Era uma economista que queria mudar para uma área tradicionalmente vista na sua organização como sendo liderada pela engenharia. Durante vários anos, deparou-se com obstáculos para efetuar essa transição. Continuou a defender-se, deu o passo e, por fim, progrediu até se tornar Diretora de Infraestruturas. Histórias como esta são importantes. Precisamos de dar maior visibilidade aos exemplos de mulheres que ultrapassaram com sucesso as fronteiras profissionais tradicionais, porque podem encorajar outras pessoas a reconhecer a transferibilidade das suas próprias capacidades e a defender oportunidades que, de outra forma, poderiam assumir que não lhes estavam abertas. Temos também de manter a paridade de género na linha da frente. Devemos aprender com os países e as organizações que estão a fazer progressos genuínos e compreender o que está a funcionar. Da mesma forma, precisamos de analisar com honestidade onde não se está a registar progresso e identificar as barreiras estruturais que impedem as mulheres de avançar. As metas podem, por vezes, ser controversas, mas acredito que desempenham um papel importante. Nos negócios, estabelecemos metas para as coisas que consideramos estrategicamente importantes. Uma meta define onde queremos chegar e como definimos o sucesso. Mas a meta, por si só, não é suficiente. O que realmente importa é o plano subjacente, as ações, a responsabilização e o progresso gradual necessários para a alcançar. Com início em janeiro de 2027, as candidaturas para o Women Up estão a decorrer até ao dia 6 de novembro. Depois de uma primeira edição que reuniu 33 participantes de 13 nacionalidades, o programa regressa com a parceria da Sonae e da EDP.O conteúdo Liderança feminina:«Não precisamos de mulheres a liderar como os homens» aparece primeiro em Revista Líder.