O CrossFire Beyond Skills – From Human Potential to Organisational Capability colocou frente a frente Pedro Monteiro, da GoodHabitz, e Filipe Seixas, do ISQe. O ponto de partida foi um paradoxo: as organizações querem transformar-se, mas «nenhum de nós gosta particularmente de mudar».Foi Pedro Monteiro quem abriu a conversa com essa tensão. Seja uma nova estratégia, novos processos ou tecnologia, em particular a inteligência artificial, o tema que apelidou de incontornável, a transformação passa sempre pelas pessoas, porque «para mudarmos precisamos de pessoas, de envolver as pessoas». As pessoas têm de mudar a forma como trabalham, como colaboram, como decidem e, muitas vezes, a perceção do seu próprio papel na organização. A transformação, concluiu, não é só estratégia nem só tecnologia: é um processo estruturado de gestão da mudança.Filipe Seixas acrescentou o conceito que, na sua leitura, decide o resultado dos investimentos em tecnologia. Muitas vezes, observou, olha-se para o investimento, para o desenho e a comunicação da estratégia, mas «um dos pontos mais críticos na realidade de fazer impacto com a tecnologia é a adoção», que passa por trazer as pessoas para a mudança e envolvê-las nela.Veja a conversa completa:Pedro Monteiro, Filipe Seixas – Beyond Skills: From Human Potential to Organisational CapabilityO desalinhamento entre gestores e equipasPedro Monteiro trouxe dados de um estudo recente sobre gestão da mudança, realizado em sete países europeus com cinco mil profissionais, incluindo managers. Perguntados sobre se envolviam devidamente as pessoas no processo de mudança, 55% dos managers responderam que sim. Entre os profissionais, apenas 15% se sentiram devidamente envolvidos. Para Pedro Monteiro, é este «desalinhamento entre aquilo que uma organização pensa que está a fazer e aquilo que efetivamente as pessoas estão a viver» que trava a conversão dos investimentos em inteligência artificial em capacidade real.A sala foi chamada a participar. Filipe Seixas pediu à audiência que se levantasse e formulou duas perguntas pela negativa: quem não tem neste momento nenhuma medida ou ação de inteligência artificial ou de transformação digital a decorrer na sua organização, e quem não está a medir as capacidades que a organização tem hoje e as de que necessitará amanhã. O objetivo, explicou, era mostrar o ponto que ambos queriam trazer ao palco.Skills individuais, capabilities organizacionaisFilipe Seixas levou depois a discussão para a distinção que deu título ao painel. Perante um investimento em tecnologia, a pergunta habitual é que skills são necessárias. A pergunta certa, sustentou, seria outra: «o que precisamos de ser capazes de fazer?». O que a organização tem de entregar, defendeu, são capacidades, a aptidão para fazer acontecer e executar, e por isso falar de skills gap pode ser menos útil do que falar de capability gap.Propôs um cenário para ilustrar a diferença: formar todos os people managers de uma sala em inteligência artificial, com avaliações feitas e certificados entregues. Teríamos, perguntou, uma organização preparada para a IA? Respondeu que não necessariamente, porque a formação cria skills individuais, um potencial de cada pessoa, enquanto as capabilities são o lado organizacional, aquilo que a organização consegue pôr em execução em função da quantidade e do mix de skills que reúne. E a relação entre ambas é assimétrica: «Eu não consigo ter capabilities sem ter skills, mas consigo ter skills sem ter capabilities.»É aqui que entra o conceito de Skills Intelligence, apresentado por Filipe Seixas como o caminho entre as duas realidades: identificar e organizar o conhecimento e as skills que a organização já tem, as que precisa de desenvolver e as que precisa de adquirir, sempre em função das capabilities que quer concretizar.Pensar, aprender, adaptar e liderarPedro Monteiro respondeu com as competências que considera decisivas. Preferiu falar de power skills ou human skills em vez de soft skills, pela importância que têm e por serem aquilo que distingue as pessoas das máquinas, e propôs reduzi-las a quatro: pensar, aprender, adaptar e liderar. Num contexto em que a inteligência artificial responde em segundos, o valor humano, argumentou, está em fazer a pergunta certa, avaliar a resposta, desafiá-la muitas vezes e imprimir-lhe um juízo humano.Para sustentar o argumento do pensamento crítico, que classificou como uma das competências mais poderosas do contexto atual, Pedro Monteiro recordou um estudo apresentado de manhã no mesmo evento, com consultores da BCG, segundo o qual, em questões que envolviam áreas onde a inteligência artificial não era tão forte, a qualidade do trabalho de quem a usava ficava abaixo da de quem não a usava.Quanto à aprendizagem, notou que o conhecimento que é preciso ter está sempre a mudar, pelo que é necessário aprender e reaprender continuamente. A adaptabilidade, acrescentou, não implica abandonar tudo o que se fazia para adotar uma forma de trabalhar completamente nova: é preciso saber o que manter e o que adotar de novo, e é muitas vezes nessa distância que as transformações encravam. Sobre a liderança, afirmou que «a liderança vai continuar a ser a capacidade crítica das organizações», num perfil que evolui cada vez mais para o de coach, alguém que desenvolve as equipas.Pedro Monteiro deixou ainda uma ressalva: identificar skills não chega, e adquirir conhecimento novo também não. «É o que fazemos com o novo conhecimento que vai fazer a diferença», sublinhou, e é a prática que leva ao desenvolvimento do skill. Daí a pergunta sobre o momento em que a aprendizagem deve acontecer. Defendeu a aprendizagem no momento da necessidade (just in time), a aprendizagem contínua e a autoaprendizagem, com autonomia e responsabilidade partilhada, e o que descreveu como mentalidade de crescimento. Ao formato online atribuiu três vantagens, acessibilidade, escala e agilidade, sem que substitua a formação em sala ou as pós-graduações: a combinação dos formatos é que constitui uma estratégia de aprendizagem robusta.Da adoção à performanceFilipe Seixas fechou o raciocínio com o que chamou de performance gap. Pediu à audiência que levantasse a mão quem já tinha estado envolvido num programa organizacional com impacto de mudança, e que a baixasse quem, na altura de medir esse impacto, não conseguira correlacioná-lo com a capacidade e a performance da organização. Em seguida, voltou à adoção. Medi-la, explicou, não é contar quantas pessoas fizeram formação nem quantas utilizam ferramentas como o Copilot, mas perceber como usam o que aprenderam para transformar processos e se isso se traduz em mais velocidade, mais qualidade e menos tempo para fazer acontecer.Na ronda final de perguntas rápidas, a resposta a «learning ou performance?» foi de Pedro Monteiro: «Learning que muda comportamento e comportamento que gera performance». Sobre skills e capabilities, Filipe Seixas considerou-as complementares: «Skills é o potencial, mas capabilities é a capacidade de fazer acontecer». Quanto à inteligência artificial, a conclusão foi que não é uma coisa nem outra, mas um fator multiplicador do que os humanos conseguem fazer.A sessão terminou com uma metáfora gastronómica, a pensar na sala e nos gelados que entretanto circulavam: as skills são os ingredientes, a Skills Intelligence é a receita, as capabilities são o gelado multissabor e a performance é a velocidade, a qualidade e a cadência com que se produz. A aprendizagem, concluiu-se, mantém o ciclo a melhorar, e a ideia de organização que aprende, lançada por Peter Senge há mais de três décadas. Aceda à galeria de imagens completa aqui.Todos os conteúdos da cimeira estão disponíveis na Líder TV.O conteúdo «Só 15%» dos profissionais sentem-se envolvidos na mudança». Pedro Monteiro e Filipe Seixas debateram como converter skills em capabilities aparece primeiro em Revista Líder.