Prever os sinais da exaustão extrema no trabalho é uma responsabilidade de todos numa organização. Foi esta uma das conclusões do debate ‘Até que o burnout nos separe: a saúde mental nas organizações’, momento que abriu a conferência Contra Tendências, iniciativa da Header, na passada quinta-feira.Moderada pela psicóloga clínica Sandra Matos, a conversa reuniu Catarina Gomes, Executive Director do Manicómio, Luís Drummond Borges, Chief Commercial Officer da Lusíadas Saúde, e Pedro Brito, Associate Dean & CEO da NOVA SBE Executive Education.Leia também: Antes que o silêncio se torne burnout: os sinais que ninguém deve ignorar Quando os bons resultados escondem os sinaisPara Pedro Brito, importa começar por distinguir responsabilidades. «Nós não podemos exigir das lideranças nem das empresas que façam um diagnóstico clínico de burnout», afirmou. O que lhes cabe é criar condições para reconhecer sinais de mal-estar, conversar e agir.O problema, argumentou, é que a capacidade de continuar a trabalhar pode tornar esses sinais menos visíveis. «Muitas vezes, as lideranças, de uma forma muito elegante, vão ignorando os sinais. E não é por mal, é porque a pessoa continua altamente funcional», atalhou.Na sua perspetiva, essa leitura exige uma proximidade que ultrapasse a distribuição de tarefas e a avaliação de resultados. «Não significa que temos que entrar de forma intrusiva na vida das pessoas, mas temos que as compreender», sublinhou, defendendo condições para que possam parar e recuperar. Recorreu, por isso, a uma comparação com o desporto:Nós estamos sempre ou a performar ou a treinar, mas nós não paramos. Os atletas param, recuperam para poder performar melhor. Nós não o fazemos, pelo menos não de forma consciente e regular. Uma palestra não resolve problemas estruturaisCatarina Gomes identificou na falta de diálogo um dos primeiros sinais de uma relação profissional em dificuldade. «Nós vivemos numa sociedade portuguesa que infelizmente ainda é pouco transparente, tem muitos tabus, é bastante hierárquica no mundo das empresas também», afirmou.Essa dificuldade em conversar atravessa, na sua leitura, os diferentes níveis das organizações. Quando os problemas não são discutidos, um mal-estar inicialmente temporário pode tornar-se mais persistente e difícil de resolver.A Diretora do Manicómio, espaço de criação artística dedicado à capacitação e reinserção de pessoas com experiência de doença mental, criticou também o recurso a iniciativas pontuais como resposta suficiente à saúde mental nas empresas, uma abordagem que associou ao termo mental washing. Descreveu o pedido que algumas organizações fazem: «Faça uma talk de trinta minutos para que a minha empresa ou a minha equipa fique bem.» A sua resposta foi direta: «Isso não é possível.»«Há questões estruturais, e não estou apenas a falar da questão dos salários», acrescentou Catarina Gomes. Processos e relações de trabalho precisam de ser revistos, defendeu, e essas mudanças não acontecem «em quarenta e cinco minutos, nem mesmo em três meses». Cuidar das equipas também exige cuidar de quem lideraNa Lusíadas Saúde, explicou Luís Drummond Borges, a prevenção do burnout envolve diferentes áreas: liderança, sentido de pertença, adoção de tecnologia, gestão da mudança e desenvolvimento de carreira.A pressão sobre as chefias foi uma das suas preocupações centrais. «A carga e os estímulos continuados que estão sobre os líderes têm que ser mitigados», afirmou. Entre as respostas, apontou a disponibilização de instrumentos de trabalho adequados, a eliminação de tarefas sem valor acrescentado e uma gestão mais eficaz das agendas.Referiu ainda iniciativas de avaliação de saúde e bem-estar, apoio e debate sobre saúde mental, incluindo questões familiares que podem afetar os colaboradores. «É um trabalho continuado», resumiu. Pedro Brito chamou, por sua vez, a atenção para os padrões que os próprios líderes ajudam a criar. «Muitas lideranças autoendeusam-se», afirmou, incluindo-se na crítica. A ideia de conseguir responder a tudo e resolver todos os problemas pode estabelecer expectativas difíceis de acompanhar pelas equipas.Os exemplos estão nos pequenos comportamentos quotidianos. «É a mensagem ao final do dia fora de horas, quando os pais e as mães já estão com os filhos, é o pedido ASAP para amanhã que destrói completamente a agenda daquela pessoa», enumerou Pedro Brito. Quando essas práticas se repetem, deixam de ser exceções e passam a definir a forma como a organização funciona. O regresso ao trabalho não pode ignorar o que aconteceuA discussão passou também pelas condições de regresso ao trabalho depois de um burnout. Luís Drummond Borges partilhou o caso de uma diretora com quem trabalhou, cujo processo de reintegração foi preparado com aconselhamento especializado. «Tinha aqui uma componente de horário reduzido, tinha um buddy que acompanhava a pessoa, tinha um processo progressivo de entrada nas tarefas, havia uma minimização da carga», descreveu.Apesar dessas medidas, a profissional acabou por sair, num contexto em que, segundo explicou, persistia conflitualidade na relação. O exemplo serviu para reconhecer a dificuldade destes processos, mesmo em organizações com recursos e acesso a especialistas. Para Pedro Brito, uma segunda oportunidade exige olhar para aquilo que efetivamente mudou. Se a pessoa regressar ao mesmo contexto e aos mesmos processos, alertou, o problema pode repetir-se.Catarina Gomes acrescentou outra possibilidade à metáfora que orientou o debate: «O divórcio é um caminho razoável, não é? E novamente, sem tabus.» Nas equipas pequenas, observou, as decisões têm de considerar também o impacto de uma relação deteriorada na saúde mental do conjunto. Nem todas as empresas têm recursos para cuidarCatarina Gomes trouxe ainda para a discussão a distância entre a vontade de apoiar e os meios disponíveis. No contacto do Manicómio com pequenas e médias empresas, encontra organizações que querem investir em prevenção ou dar novas oportunidades, mas não dispõem de recursos financeiros para o fazer.«Tomar decisões é muito mais difícil», reconheceu, quando se passa dos princípios para a realidade. «Temos muitas pequenas e médias empresas, que vêm ter connosco e que não têm dinheiro, mas sim muita vontade de dar novas oportunidades ou mesmo de fazer trabalho de prevenção […] e não o conseguem fazer.»Na apresentação do Manicómio, Catarina Gomes explicou que o projeto trabalha com artistas profissionais com experiência de doença mental e desenvolve iniciativas como as ‘Consultas Sem Paredes’, que levam consultas de psicologia e psiquiatria a espaços diferentes dos gabinetes tradicionais, a preços acessíveis.Às empresas, deixou também uma proposta: envolver os colaboradores na identificação dos seus desafios e na construção dos planos de formação em saúde mental, em vez de os definir apenas em função do calendário ou das tendências.Pedro Brito sintetizou a distribuição de responsabilidades com uma ideia: «Quanto mais poder, maior responsabilidade.» Aos trabalhadores cabe reconhecer e comunicar limites; às lideranças, criar confiança para que essa conversa seja possível; às organizações, rever os objetivos, os incentivos e as práticas que determinam o quotidiano.«Basta pensar na forma como as pessoas são premiadas ou como os objetivos são definidos», afirmou. A preocupação com o bem-estar, defendeu, precisa de se traduzir em condições concretas, incluindo pausas e objetivos que vão além do desempenho financeiro.O conteúdo Burnout no trabalho: «Muitas lideranças autoendeusam-se», alerta Pedro Brito aparece primeiro em Revista Líder.