Вы нарисовали идеальную BPMN-схему, написали регламент, в котором учтены все исключения. Согласовали с руководством. Провели презентацию. А через месяц заходите в отдел и видите, что всё работает ровно так же, как и до вашего проекта. Регламент лежит в папке «Документы» на сетевом диске, куда никто не заходит. Схема в Business Studio никем не открывалась. Добро пожаловать в реальность внедрения изменений.За годы работы методологом и бизнес-аналитиком в компаниях разного масштаба и отраслей — от среднего бизнеса до федеральных холдингов и банков — я убедилась: техническая часть проекта по описанию и оптимизации процессов — это 30% работы. Оставшиеся 70% — это работа с людьми, которые не хотят, чтобы что-то менялось. В этой статье я расскажу о конкретных техниках преодоления сопротивления через методику мягкой силы. Без манипуляций и административного давления. То, что я использовала в своей практической деятельности. Анатомия сопротивления: почему люди саботируют измененияПрежде чем бороться с сопротивлением, нужно понять его природу. Ошибка большинства методологов — воспринимать саботаж как злой умысел или некомпетентность. На практике за сопротивлением почти всегда стоит один из четырёх страхов.Страх потери контроля. «Если мой процесс будет описан и стандартизирован, я потеряю уникальность. Меня можно будет заменить». Это особенно характерно для опытных сотрудников, которые годами были незаменимыми носителями неформального знания.Страх дополнительной нагрузки. «Новый регламент — это новые требования, новые отчёты, новые KPI. Мне и так некогда». Люди интуитивно воспринимают любое изменение как увеличение работы. Читать далее