Muitos continuam a ver isso como um elogio. Eu vejo-o como um dos maiores riscos que uma organização pode enfrentar. Quando uma empresa depende excessivamente de uma única pessoa, deixa de ser uma organização robusta para se tornar uma organização vulnerável. Cada decisão fica concentrada, cada ausência cria incerteza e cada novo desafio aumenta a pressão sobre quem lidera.Ser indispensável pode alimentar o ego. Mas raramente constrói empresas sustentáveis. Os melhores líderes compreendem que liderar não significa estar presente em todas as decisões, mas garantir que as decisões certas continuam a ser tomadas, mesmo quando não estão presentes.Delegar continua a ser uma das competências mais mal compreendidas da liderança. Muitos confundem delegação com perda de controlo. Na realidade, acontece precisamente o contrário. Um líder que delega de forma inteligente aumenta a capacidade da organização de responder mais depressa, inovar com maior liberdade e preparar novos líderes para o futuro. Delegar não é entregar tarefas. É transferir responsabilidade, confiança e capacidade de decisão. É também um exercício de humildade.Nenhum líder domina todas as áreas de uma organização. Nenhum gestor conhece mais de marketing do que um excelente diretor de marketing, mais de tecnologia do que um especialista em inteligência artificial, ou mais de recursos humanos do que quem dedica a sua carreira a desenvolver pessoas.As organizações mais fortes não são construídas à volta de líderes que sabem tudo. São construídas por líderes suficientemente seguros para reconhecer que não precisam de saber tudo. É por isso que as empresas mais resilientes investem continuamente em sucessão, formação e desenvolvimento interno. Não porque esperam perder os seus líderes, mas porque compreendem que uma organização madura nunca pode depender de uma única pessoa.Darwin Smith, da Kimberly-Clark, destacado no livro Good to Great, de Jim Collins, é um exemplo claro. Transformou a empresa numa referência global do setor. Mas o mais relevante não foi apenas o desempenho durante a sua liderança — foi o que deixou depois dela: uma organização disciplinada, descentralizada e capaz de continuar a vencer sem a sua presença.Outro exemplo retirado do mesmo livro é Colman Mockler, da Gillette, que reforçou equipas fortes e sistemas de decisão consistentes, permitindo à empresa manter performance e coerência estratégica muito para além do seu mandato. O ponto comum nestes líderes não é o controlo, mas a criação de sistemas e pessoas capazes de tomar melhores decisões do que eles próprios em muitas áreas.O verdadeiro sucesso de um líder não se mede pela falta que faz quando sai. Mede-se pela qualidade da organização que deixa para trás. Porque o legado de um líder não é ser indispensável. É tornar a sua indispensabilidade desnecessária.O conteúdo O maior erro de um líder é tornar-se indispensável aparece primeiro em Revista Líder.