Normalmente, os participantes sentem a pergunta como retórica e raramente respondem. Mas que tensão está presente nesta frase? Ao deslindá-la, como nos pode ajudar a aprender a liderar? Antes de responder, proponho cinco ideias sobre aquilo que torna a liderança difícil de ensinar — mas possível de aprender.Ideia umUm líder toma consciência de que está a centralizar muitas das decisões e define um plano de ação para trabalhar a sua capacidade de delegar. Quando regressa à organização, reúne a equipa e começa a distribuir algumas das tarefas que habitualmente assumia. A equipa começa a resistir. Não porque não queira mais autonomia, mas porque está já assoberbada com tarefas distribuídas pelo diretor de departamento. A falta de pessoas tem levado a que cada um assuma cada vez mais responsabilidades.Olhando apenas para o comportamento do líder, seria fácil concluir que precisa de aprender a delegar melhor. Mas será esse realmente o problema? Um líder exerce a sua função num contexto e num sistema específicos, que influenciam as suas decisões, a sua postura e os seus comportamentos. Ninguém é líder num vácuo.Qualquer processo de desenvolvimento da liderança que ignore esse contexto corre o risco de tentar mudar no líder aquilo que, pelo menos em parte, é produzido pelo sistema.Desenvolver liderança sem compreender o contexto em que ela acontece é, por isso, começar pelo lugar errado. O que acontece numa sala de formação é apenas matéria-prima para ser testada no contexto. O formador pode ensinar, desafiar e permitir experimentar; no entanto, liderar não é aplicar uma aprendizagem acabada, mas ir construindo-a perante os obstáculos e os dilemas que emergem no dia a dia.Ideia doisUm líder aparece muitas vezes num programa formativo ávido por descobrir as mais recentes técnicas, ferramentas e estratégias para liderar. Quer aprender a dar melhor feedback, a ter conversas difíceis, a motivar ou a envolver a equipa.Mas, quando regressa à organização, vai utilizar essas técnicas com pessoas que já o conhecem. Pessoas que sabem se ele as escuta quando discordam, se cumpre aquilo com que se compromete, se está disponível quando alguma coisa corre mal ou se apenas aparece quando precisa de alguma coisa. Talvez, antes de perguntar «qual é a técnica?», valha a pena perguntar: «que relação construí com esta pessoa para que esta conversa possa acontecer?»Podemos aprender técnicas de comunicação, feedback ou motivação. Mas nenhuma delas acontece fora da relação que fomos construindo com cada pessoa da nossa equipa. A relação filtra a forma como o novo comportamento é interpretado.Não basta ao líder mudar o comportamento; ele precisa de perceber que a mudança acontece dentro de uma relação que já tem memória.Ideia trêsUm dos aspetos desafiantes de ser líder é tomar decisões em que nem sempre é claro o caminho a seguir. O líder tem de decidir sem nunca ter toda a informação. Pode, no entanto, explorar com mais profundidade e abrangência antes de decidir — fazer perguntas, procurar outras perspetivas, questionar pressupostos e considerar diferentes possibilidades.Isso não lhe dá certezas. Dá-lhe melhores condições para decidir. E depois decide. Podemos ensinar formas de explorar melhor uma decisão, mas não podemos retirar ao líder a incerteza nem a responsabilidade de decidir. Liderar não é apenas saber decidir. É saber como decido.Ideia quatroÉ fácil reconhecer a tensão numa reunião de objetivos — a pressão da administração para atingir determinados números gera urgência, que gera desconforto, que é absorvido pelas equipas e que, de alguma forma, acaba por ter impacto na relação com o cliente.Quase como numa reação em cadeia, o líder sai da reunião e convoca uma reunião com a sua equipa. Enquanto percorre o corredor, surge-lhe um pensamento: «E se eu esperar até amanhã para reunir com a equipa?»Começa a sentir um aperto no coração. Os prazos são curtos, a equipa está desfalcada, o mercado está incerto. Sente que tem de fazer alguma coisa diferente de simplesmente dar uma palestra motivacional. Ou então começar a ir para o terreno também, para ver se os resultados aparecem. A exigência é muito grande e tem dúvidas sobre a capacidade de a equipa entregar. Decide não decidir nada nesse dia.Recorda-se vividamente do que aconteceu no ano anterior. Saiu disparado para reunir com a equipa e, nesse dia, os decibéis subiram drasticamente. As semanas seguintes deixaram marcas e demorou algum tempo até que a frase «aqui somos mais um número» deixasse de circular pelos corredores.Sente-se empurrado para duas exigências legítimas em tensão: por um lado, sente que tem de ser mais exigente com a equipa; por outro, não quer criar uma pressão tão elevada que a leve a quebrar. Na teoria, sabe o que fazer, mas tem dúvidas sobre como conjugar a exigência com uma forma de liderar assente na liberdade que habitualmente dá à equipa.No dia seguinte, promove uma reunião para partilhar o que saiu da reunião com a administração e definir uma estratégia.Depois de todos terem uma imagem clara dos resultados a atingir, o líder pergunta sobre a realidade: o que funciona bem e o que não funciona? Como sentem este desafio? Como se veem a atingi-lo? O que está a ser feito e o que precisa ainda de ser feito? Rapidamente, um jogo de culpas, egos e ataques pessoais começa a instalar-se, não por algum defeito de carácter, mas porque a pressão os trouxe ao de cima.Durante uns segundos, surge um silêncio. O líder baixa a respiração e devolve à equipa aquilo que observou. Sem filtros, mas também sem julgamentos nem acusações. Recorda o contexto e a exigência do momento. Recorda quem é a equipa, aquilo que já atingiu e o seu talento. Depois afirma que o que foi feito até aqui não é suficiente. Algo tem de mudar. Inclusive o líder. Aliás, começando por ele.Há um suspiro que se sente na sala. A temperatura baixa e, paulatinamente, a equipa volta a abrir-se. Simples. Sem grandes discursos, sem grandes elucubrações. Em poucas palavras, o líder devolveu à equipa autonomia, responsabilidade e apoio.Liderar não é escolher entre exigência e humanidade. É conseguir manter ambas presentes, ajustando a forma de agir sem transformar uma delas numa regra absoluta.Ideia cincoQuantas ideias ou conceitos são apresentados numa formação em liderança que sejam totalmente desconhecidos de um líder? Muito poucos, diria. Então, se o líder já os conhece previamente, o que se espera que possa aprender numa formação?Por exemplo, se perguntar a um líder se concorda que escutar a equipa é uma das principais competências de liderança, praticamente todos concordariam. Mas, se a seguir perguntar qual foi a última vez que escutou verdadeiramente a sua equipa quando foi confrontado com algo que não queria ouvir e, ainda assim, permaneceu disponível para compreender o que estava a acontecer, a resposta poderá já não ser tão imediata.Escutar é muito mais do que uma técnica. Enquanto escutamos, construímos significados e interpretações, atribuímos intenções, defendemo-nos, confirmamos algumas certezas e colocamos outras em dúvida. Se não estivermos atentos a esse processo, facilmente aquilo que julgamos estar a escutar começa a ser filtrado pelos nossos pressupostos, julgamentos e preconceitos.Uma formação pode criar espaço para que o líder consiga olhar para aquilo que lhe acontece enquanto escuta. O que o incomoda? Em que momento começa a defender-se? Que intenção atribuiu ao outro? O que assumiu sem chegar a perguntar?Mas olhar para dentro não chega. É também necessário um espelho que lhe devolva o impacto da sua presença e da sua escuta no outro. Como foi ser escutado por mim? Em que momentos te sentiste verdadeiramente ouvido? Em que momentos sentiste que eu já tinha chegado a uma conclusão?É no encontro entre estas duas perspetivas — o que acontece em mim enquanto escuto e aquilo que o outro vive ao ser escutado por mim — que pode surgir uma aprendizagem diferente. O líder pode descobrir que algumas das interpretações que tomava como certas eram apenas hipóteses e experimentar outras formas de estar na relação. Ao mudar a forma como interpreta, reage e escuta, pode também mudar a qualidade da relação que constrói com o outro.Como afirmado no início do artigo, o formador pode criar condições, experiências e oportunidades de reflexão. Mas há uma aprendizagem que só pode acontecer a partir de dentro, porque aprender a liderar não é apenas saber mais; é descobrir mais sobre aquilo que acontece connosco quando lideramos.Talvez seja, então, esta a resposta à pergunta com que comecei. O formador pode esclarecer, desafiar, criar experiências, devolver perspetivas e ajudar o líder a olhar para aquilo que ainda não consegue ver. Mas não pode liderar por ele, decidir por ele, relacionar-se por ele ou fazer por ele o trabalho de se transformar.Se aceitarmos isto, talvez também tenhamos de rever aquilo que pedimos a um programa de desenvolvimento de liderança. Menos a expectativa de transferir um conjunto de respostas para o líder e mais a criação de condições para que possa experimentar, confrontar-se com o seu contexto, receber feedback, questionar as suas interpretações e regressar à organização com melhores condições para continuar a aprender.É nesse sentido que continuarei a escrever no quadro: «Eu não posso ensinar alguém a ser líder, mas ele pode aprender.»O conteúdo Eu não posso ensinar alguém a ser líder, mas ele pode aprender aparece primeiro em Revista Líder.