Há uma altura em que mudar deixa de ser uma resposta à realidade e começa a tornar-se a própria realidade. É possível que muitas empresas tenham chegado a esse ponto.O estudo Transforming the Enterprise 2026, da KPMG, realizado em fevereiro junto de 1.750 líderes de transformação de 20 países e territórios, encontra organizações praticamente mergulhadas numa transformação permanente: apenas 1% diz não estar actualmente envolvido em qualquer processo de transformação. Em média, cada empresa gere 3,5 transformações em simultâneo; 94% estão envolvidas em pelo menos duas, 72% em três ou mais, 54% em quatro ou mais e 36% em cinco ou mais.A transformação digital está presente em 70% das organizações inquiridas, a funcional em 47% e a ligada ao risco em 32%. A sucessão de projectos, tecnologias, reorganizações e novos modelos de negócio começa, contudo, a produzir um efeito curioso: a complexidade está a crescer mais depressa do que o desempenho.É aqui que o estudo deixa de ser apenas mais um relatório sobre inteligência artificial e transformação digital.A nova competência pode ser saber pararDurante anos, a linguagem empresarial habituou-se à ideia de que uma organização saudável é aquela que sabe começar: lançar produtos, abrir mercados, adoptar tecnologias, reorganizar equipas, experimentar modelos de negócio.A KPMG introduz uma ideia menos celebratória. As empresas precisam também de saber interromper.Entre as práticas de orquestração identificadas pelo estudo surgem as chamadas stopping rules: mecanismos que permitem decidir quando uma iniciativa deve ser abandonada, mesmo quando continua a produzir resultados localmente. A lógica é simples e, ao mesmo tempo, pouco confortável: uma iniciativa pode estar a funcionar e, ainda assim, deixar de fazer sentido para a empresa como um todo.A transformação empresarial passa, portanto, a ter uma competência estranha para uma cultura habituada a premiar o movimento: dizer não.Não a um projecto necessariamente mau, mas a um projecto que compete por recursos com outro mais importante; não a uma tecnologia inútil, todavia a uma tecnologia que já não encaixa na arquitectura da empresa; não necessariamente a uma ideia falhada, porém a uma ideia que se tornou uma distracção.Transformar uma empresa pode significar, em certos momentos, interromper aquilo que já não acrescenta valor.A empresa que transforma tudo pode acabar por não transformar nadaO paradoxo aparece nos próprios resultados do estudo. Apesar da intensidade da actividade, apenas 14% das organizações se consideram top performers face aos seus pares e apenas 26% concordam fortemente que a inteligência artificial já contribuiu positivamente para os seus objectivos de crescimento.Ou seja, a quantidade de transformação não parece equivaler automaticamente à capacidade de transformar a empresa.A KPMG identifica uma diferença entre actividade e integração. Muitas organizações estão a aplicar IA a modelos operacionais, fluxos de trabalho e estruturas de decisão que permanecem praticamente iguais. Conseguem, por isso, ganhos localizados de produtividade, mas não necessariamente uma transformação do modo como o trabalho é realizado.Uma tecnologia pode acelerar um processo sem alterar a lógica que o sustenta. A empresa trabalha mais depressa, mas continua, no essencial, a trabalhar da mesma maneira.O problema pode estar precisamente no excesso de velocidadeÀ medida que se multiplicam as transformações, multiplicam-se também as dependências entre elas. Uma alteração tecnológica interfere com os processos; os processos exigem novas competências; as competências obrigam a repensar funções; novas funções criam questões de governação; a governação passa a condicionar a adopção de novas tecnologias.Aquilo que antes podia ser tratado como uma colecção de projectos independentes começa a comportar-se como um sistema. E sistemas demasiado complexos têm uma característica desagradável: mexer numa coisa pode obrigar a mexer em muitas outras.A KPMG chama a esta nova capacidade orchestration. Não se trata simplesmente de coordenar equipas ou convocar mais reuniões. É decidir prioridades, definir quem pode decidir, estabelecer limites para intervenção e redistribuir recursos à medida que as condições mudam.Por outras palavras, a empresa precisa de alguém que saiba olhar para a floresta enquanto todos os outros estão ocupados a plantar árvores.A IA torna o problema maiorA inteligência artificial acrescenta uma dificuldade que as transformações anteriores não tinham exactamente da mesma maneira: alguns sistemas passam a participar directamente em decisões e execução.A KPMG alerta que os modelos tradicionais de governação foram construídos para um mundo em que as decisões eram tomadas por pessoas, os processos mudavam de forma relativamente incremental e a responsabilidade podia ser seguida através de estruturas estáveis. À medida que sistemas inteligentes assumem mais funções, essa lógica torna-se menos segura.A consequência é quase irónica. A empresa quer máquinas capazes de trabalhar com autonomia, mas precisa simultaneamente de construir sistemas suficientemente bons para perceber quando essa autonomia deve ser interrompida.É por isso que o estudo defende que a governação tem de entrar na própria arquitectura da transformação, acompanhando sistemas que podem evoluir e tomar decisões em tempo real.O estranho sucesso da transformação do riscoHá ainda um número particularmente contraintuitivo no estudo. Entre os vários tipos de transformação analisados, a transformação associada ao risco apresenta a maior melhoria média de desempenho auto-reportada pelos participantes: 14%. Seguem-se a transformação digital e tecnológica, com 9%, a transformação do modelo de negócio e a regulatória, ambas com 8%, e a funcional, com 5%.É importante não ler estes valores como prova de causalidade: são percepções reportadas pelos próprios participantes sobre melhoria de desempenho associada aos diferentes tipos de transformação.Ainda assim, o dado é curioso porque contraria uma velha intuição empresarial: a de que o risco existe sobretudo para impedir que a empresa avance.Neste estudo, uma leitura possível é outra: integrar o risco na transformação pode ajudar a empresa a avançar com mais confiança, em vez de obrigá-la a travar quando a mudança já está em marcha. A própria KPMG defende que confiança, governação, segurança e gestão de risco devem ser incorporadas no funcionamento da organização, e não aplicadas como uma camada posterior de controlo.Talvez o futuro pertença às empresas que conseguem fazer menos coisasA transformação empresarial tornou-se tão permanente que já não chega ter dinheiro para investir, tecnologia para comprar ou pessoas para contratar. É preciso capacidade de escolha.Escolher uma transformação significa, inevitavelmente, não escolher outra. Continuar um projecto significa retirar recursos a qualquer coisa que poderia acontecer em seu lugar. Adoptar uma nova tecnologia significa aceitar novas dependências. Dar autonomia a um sistema significa decidir também onde começa a responsabilidade humana.O desafio das empresas pode, por isso, estar a deslocar-se de uma pergunta muito moderna — como podemos mudar mais depressa? — para uma pergunta talvez mais antiga e mais difícil: o que merece realmente ser mudado?Num mundo empresarial obcecado com a próxima revolução, o estudo da KPMG introduz uma ideia quase herética: talvez a vantagem não esteja apenas na capacidade de transformar, mas na capacidade de parar transformações, concentrar recursos e deixar algumas coisas onde estão.O conteúdo As empresas estão a acumular mudanças e a perder o fio à meada aparece primeiro em Revista Líder.