Por quase um século, profissionais ambiciosos recorreram a livros sobre persuasão para obter ajuda em fazer outras pessoas dizerem sim. Colin Marshall, filósofo e professor da Universidade de Washington que estuda ética e persuasão, há muito se sente desconfortável com partes dessa tradição.Muitos conselhos sobre persuasão, argumenta ele, tratam as outras pessoas menos como parceiros de raciocínio e mais como sistemas psicológicos a serem gerenciados — através de bajulação, pressão social, narrativa seletiva ou gatilhos emocionais. Em seu novo livro, Marshall faz uma pergunta mais difícil: Podemos persuadir as pessoas de forma eficaz sem manipulá-las?A resposta dele é sim — mas apenas se repensarmos para que serve a persuasão. Marshall defende uma abordagem baseada não na mera polidez, mas no respeito e na compaixão.A Harvard Business Review conversou com ele sobre a ética da influência e como gestores podem mudar mentes sem tratar funcionários como alvos.HBR: Existem inúmeros livros sobre influência e persuasão. Por que você sentiu que o mundo precisava de mais um?Marshall: Muitas pessoas evitam tentar persuadir os outros porque presumem que é inútil — ou porque acreditam que a persuasão exige truques psicológicos moralmente duvidosos. Pessoas que se importam em tratar os outros com decência e respeito, compreensivelmente, não querem manipulá-los. Portanto, este é um livro sobre persuasão para pessoas que se importam profundamente com a moralidade — em ser uma boa pessoa, evitar a manipulação e respeitar os outros.HBR: Você pode listar algumas das táticas clássicas de persuasão que considera manipuladoras?Marshall: O contexto determina a ética. Veja a adesão gradual, ou “a técnica do pé na porta”, por exemplo. Você começa com um pedido trivial — digamos, pedir a alguém que coloque um pequeno adesivo apoiando uma causa em sua janela — e depois escala para compromissos maiores, talvez eventualmente uma grande placa no jardim. Ao garantir a concordância incrementalmente, você pode levar alguém a aceitar algo que inicialmente teria rejeitado. Se isso é problemático ou não, depende do contexto. Mas se você usar a técnica sem considerar valores morais ou levar a outra pessoa a sério, ela pode se ressentir com você por isso.HBR: Então qual é a melhor maneira?Marshall: No livro, argumento que a persuasão nem sempre é o objetivo certo. Antes de tentar mudar a mente de alguém, pergunte se outra abordagem seria melhor — informar, debater, modelar, compartilhar perspectivas, tentar se entender mutuamente, ou até mesmo se afastar. Se a persuasão for realmente justificada, a primeira questão prática é se o ambiente permite atenção e confiança suficientes.Você também precisa perguntar como a outra pessoa te vê: Ela te percebe como acolhedor em vez de ameaçador? Então, se você prosseguir, a tarefa é engajar com respeito e compaixão. O objetivo não é seguir um roteiro, mas criar condições nas quais a persuasão possa acontecer sem deixar as pessoas se sentindo manipuladas, descartadas ou moralmente comprometidas.HBR: Não é uma premissa da persuasão e da pesquisa comportamental que as pessoas muitas vezes não percebem que estão sendo manipuladas? Se as técnicas comportamentais genuinamente mudam mentes sem que as pessoas se sintam ressentidas, existe realmente um risco de reação negativa?Marshall: Acredito que algumas pesquisas sobre persuasão subestimam o risco de liderança antiética. Muitos estudos usam estudantes de administração em exercícios simulados, onde os participantes sabem que os riscos não são reais e têm pouco investimento pessoal. Uma tática pode funcionar sem causar ressentimento óbvio nesse ambiente, mas provocar uma reação mais forte quando o emprego real ou a identidade de alguém está em jogo.HBR: Qualquer líder sabe que, ocasionalmente, terá que pedir a alguém que faça algo que realmente não quer fazer, e não há tempo nem oportunidade para fazer o tipo de trabalho árduo de mudar mentes com compaixão da maneira que você descreve.Marshall: Isso é verdade. Mas, primeiro, eu diria que essas situações são mais raras do que os líderes costumam supor. Muitas vezes, eles priorizam a velocidade em detrimento da discussão real, no cálculo equivocado de que há sempre uma crise, ou sempre uma plataforma em chamas.A questão da escala é um problema mais espinhoso. Um líder muitas vezes não consegue lidar com cada subordinado individualmente. Uma ferramenta que sugiro é que eles podem pedir ao grupo que escolha um representante para identificar a questão mais importante ou um erro que o líder possa estar ignorando. O representante pode não ser perfeito, mas mesmo um breve esforço para solicitar feedback mostra respeito, ajuda o líder a evitar erros e torna a decisão final mais persuasiva.c. 2026 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by New York Times Licensing.The post Quando a persuasão é (e quando não é) manipulação? Livro aborda a ética da influência appeared first on InfoMoney.