Maria Miguel Perlico, People and Workplace Consultant do PROCOS Group, reflete sobre a época de back to work, como estão a mudar os fluxos de trabalho e de férias e da dificuldade em desligar que esta nova era digital acarreta. Numa era de trabalho híbrido e remoto, que novos significados surgem no back to work? As férias distribuem-se cada vez mais ao longo do ano, mas o verão continua a concentrar ausências e a alterar rotinas. Essa desaceleração cria distância e torna mais visíveis reuniões mantidas por hábito, decisões dependentes de uma só pessoa, atividades sem valor e fronteiras frágeis entre o trabalho e a vida pessoal. Back to work significa transformar essa constatação numa escolha entre o que merece continuar e o que importa terminar. A pergunta já não é «quantos dias voltamos ao escritório?» mas «ao que vale a pena voltar?». Esse regresso implica reciprocidade. Se a organização pede presença, deverá oferecer um propósito, caso contrário, será apenas uma deslocação para trabalhar noutro local. Estas novas dinâmicas de trabalho tornam o regresso ao trabalho mais suave ou mais difuso? Na minha opinião, as novas dinâmicas tornam o regresso mais suave na logística, mas retomar o ritmo é mais difuso. O escritório e o horário davam referências comuns, reforçadas pelo contacto presencial. Agora a liderança e os processos enfrentam as exigências do híbrido e da diversidade cultural, geracional ou geográfica das equipas. O problema surge quando a flexibilidade não é acompanhada de autonomia, responsabilidade partilhada e expetativas claras, dando lugar a regras subjetivas que incentivam a microgestão ou a disponibilidade permanente. Se alguém tem de ponderar as consequências de não responder a uma mensagem tardia, a opção existe, mas não faz parte da cultura. Podemos até achar que temos um bom calendar balance ao distribuir as horas, mas isso não basta para assegurar uma recuperação real. É essa diferença que distingue work-life balance de work-life quality. Mais do que equilibrar o tempo, importa garantir a qualidade de vida. De que forma estão a adaptar-se os espaços de trabalho a esta realidade? Através de uma conceção de ambientes orientada para as pessoas e não para o escritório. O intentional workplace centra-se na experiência dos colaboradores e de outros utilizadores, através de uma arquitetura que promove a pertença e a conexão. A presença física ganha sentido quando se insere numa lógica coletiva e a abertura ao exterior, quando favorece a inovação e cria laços relevantes. O utilizador médio é hoje uma referência insuficiente, não só porque cada pessoa precisa de espaços diferentes ao longo do dia e do ciclo profissional, mas também porque o desenho deve refletir e acolher a diversidade. A adaptação passa agora pelo Relationship-Based Working, que acrescenta ao foco funcional do Activity-Based Working os encontros e as relações que importa fortalecer. Por exemplo, quando uma sala de reunião é usada para obter silêncio ou um corredor para telefonar, o improviso revela necessidades que o projeto não antecipou. Para a PROCOS, Space, Software & Soul são os pilares de uma abordagem que integra o espaço físico, a tecnologia e a dimensão humana, e cujo impacto se mede pela satisfação dos utilizadores e pelos resultados da organização. A crescente digitalização está a aumentar a dificuldade em desligar após o trabalho? A digitalização aumentou essa dificuldade ao dissociar o trabalho de um lugar fixo e multiplicar a informação, sem reduzir na mesma medida o custo humano da atenção. Acresce que a IA quando mal adotada, pode acentuar esta assimetria ao fazer proliferar conteúdos mais depressa do que podem ser processados, ampliando a pressão para uma resposta contínua e alimentando aquilo a que a Microsoft chamou ‘jornada de trabalho infinita’ que começa cedo, se prolonga pela noite e fragmenta os períodos de concentração. Que sinais mostram que uma equipa não consegue verdadeiramente desligar e como combatê-los? Quando justificamos rotinas como empurrar tarefas mais exigentes para o serão ou manter o telemóvel sob vigilância nas férias, o que deveria ser um alerta acaba por parecer aceitável. Recuperar não é só parar, é deixar de antecipar a próxima solicitação e de continuar mentalmente de serviço. A IA pode, paradoxalmente, dificultar esse objetivo se o tempo poupado for preenchido com trabalho adicional, transformando o ganho de eficiência em intensidade e não em qualidade. Para que não aconteça, cabe à organização estabelecer prioridades e prazos realistas, distinguir urgência de conveniência e liderar pelo exemplo. Desligar não deve ser uma prova de força de vontade individual, mas uma competência organizacional. Que papel têm as lideranças na criação de limites saudáveis no trabalho híbrido e remoto? Os limites não são definidos pelo que os responsáveis declaram, mas pelo que normalizam e recompensam. Uma política pode preconizar a desconexão, mas uma agenda sem pausas, contactos fora de horas ou pedidos em catadupa revelam a prática. Além disso, os hábitos antigos sobrevivem em formatos novos e o híbrido pode preservar associações falaciosas entre proximidade e confiança, visibilidade e empenho ou presença e produtividade. É pelo que faz acontecer que a liderança sustenta ou inviabiliza condições saudáveis. Isto é, uma organização muda pelo que concretiza no dia a dia e não pelas iniciativas que lança, o que requer limitar o tempo e o esforço, adequar as exigências aos diferentes perfis e redesenhar os suportes do conhecimento coletivo. O compromisso com o bem-estar pode avaliar-se pelo desgaste desnecessário que se elimina do trabalho e pelo que se acrescenta para lá dele. O teste consiste em saber se as pessoas podem contribuir e ser reconhecidas sem que isso prejudique outras dimensões da sua vida. Este conteúdo integra a edição da newsletter ‘Em Foco’ dedicada ao tema ‘Back to Work & Work-Life Balance’. Subscreva aqui as nossas newsletters. Este artigo integra o espaço branded content da Líder e foi produzido em parceria com o PROCOS Group. O conteúdo Trabalho híbrido: «A pergunta já não é quantos dias voltamos ao escritório, mas ao que vale a pena voltar». (Maria Miguel Perlico, PROCOS Group) aparece primeiro em Revista Líder.