Em 1965, um artigo da Harvard Business Review perguntava se as mulheres executivas eram vistas como pessoas. O estudo, realizado junto de dois mil gestores, revelou que muitos homens se opunham à presença feminina nos cargos de gestão, não por duvidarem da sua competência, mas por considerarem que a liderança não era um lugar apropriado para mulheres.A investigação foi recuperada em 1985, 2006 e, novamente, em 2026. A mais recente análise publicada pela Harvard Business Review, baseada nas respostas de 193 altos executivos norte-americanos de diferentes setores e complementada por entrevistas qualitativas, revela que o preconceito não desapareceu. Tornou-se menos explícito e mais difícil de identificar.O estudo é da autoria de Dwayne Whitten, Professor Clínico na Mays Business School da Universidade do Texas A&M; Wendy R. Boswell, Diretora do Departamento de Gestão da mesma instituição; e Susan Oldroyd, doutoranda naquela universidade. Homens e mulheres parecem trabalhar em sistemas diferentesEm 2006, aproximadamente 35% dos homens e das mulheres consideravam que as executivas eram avaliadas de forma mais crítica do que os seus colegas masculinos. Vinte anos depois, a percentagem permanece nos 35% entre os homens, mas sobe para 90% entre as mulheres.A diferença sugere que homens e mulheres podem estar a observar as mesmas políticas de avaliação e promoção, mas a viver experiências muito diferentes dentro das organizações. A divergência repete-se quando se pergunta se as mulheres têm de ser mais excecionais do que os homens para alcançarem o mesmo nível de sucesso. Em 2006, concordavam com esta afirmação 68% das mulheres e 32% dos homens. Em 2026, a percentagem subiu para 83% entre as mulheres, enquanto desceu para 28% entre os homens.Os números refletem aquilo que a literatura designa como prove-it-again bias: a tendência para exigir que as mulheres demonstrem repetidamente uma competência que, nos homens, é mais facilmente presumida. Enquanto estes podem ser avaliados pelo seu potencial, as mulheres tendem a ser julgadas sobretudo pelo percurso já comprovado e pelas falhas cometidas.O problema não está, por isso, apenas no acesso formal a posições de liderança feminina. Está também na interpretação do desempenho e na margem de confiança concedida a cada profissional. Mérito para uns, desigualdade para outrosA investigação encontrou diferenças igualmente expressivas na perceção dos processos internos. Apenas 37% das mulheres consideram que os critérios de promoção são aplicados da mesma forma aos dois géneros, face a 70% dos homens.Apenas 40% das executivas descrevem a sua empresa como uma meritocracia. Entre os homens, essa convicção chega aos 76%.Os autores explicam que o mérito não é apenas medido: é interpretado. Duas pessoas podem apresentar resultados semelhantes, mas não receber o mesmo reconhecimento, visibilidade ou acesso a projetos decisivos. A distribuição das oportunidades, o patrocínio informal e a proximidade aos centros de decisão influenciam quem é considerado preparado para avançar.Este fenómeno ajuda a explicar por que razão a desigualdade pode persistir mesmo em empresas com políticas formais de diversidade e inclusão. Quando existe uma confiança excessiva na neutralidade dos processos, os responsáveis pelas decisões podem sentir menos necessidade de questionar os próprios critérios e enviesamentos. A ambição depende das oportunidades recebidasO estudo associa a maior consciência destes obstáculos a uma alteração nas aspirações profissionais. Pela primeira vez em 11 anos, o relatório Women in the Workplace 2025, da McKinsey e da LeanIn.Org, encontrou uma diferença relevante entre homens e mulheres na vontade de serem promovidos.Contudo, essa diferença desaparece quando as mulheres recebem o mesmo apoio profissional, patrocínio e acesso a oportunidades que os homens. A menor ambição não deve, portanto, ser interpretada automaticamente como falta de interesse em liderar. Pode representar uma resposta racional a um contexto no qual o esforço adicional não produz as mesmas possibilidades de progressão.A importância das redes de apoio também é visível em Portugal. Um estudo da PWN Lisbon concluiu que as participantes nos seus programas apresentavam uma probabilidade quase quatro vezes superior de alcançar uma progressão ou mudança profissional significativa. O acesso às funções que conduzem à liderança continua limitadoAs mulheres avançam mais facilmente em funções de suporte, como recursos humanos, finanças ou departamentos jurídicos, do que em cargos operacionais com responsabilidade direta por receitas, custos e resultados.Em 2025, ocupavam apenas 16% dos cargos de Chief Operating Officer, uma das posições que mais frequentemente funcionam como caminho interno para chegar a CEO. Ao nível de vice-presidente sénior, as mulheres detinham somente 31% das funções operacionais, permanecendo mais concentradas em áreas de suporte.A investigação citada pelos autores indica ainda que os homens são três vezes mais incentivados a assumir responsabilidades de gestão de resultados. Quase metade recebe orientação detalhada sobre o percurso necessário para alcançar essas funções, enquanto entre as mulheres essa proporção se limita a 15%.Uma das explicações apresentadas pelos executivos masculinos foi a menor flexibilidade dos cargos operacionais, que poderia ser incompatível com as necessidades de pais e mães de crianças pequenas. As mulheres entrevistadas identificaram outro problema: as empresas assumem antecipadamente que não estarão interessadas, sem lhes apresentarem a oportunidade.Porém, a investigação disponível mostra que as mulheres estão tão dispostas como os homens a aceitar missões internacionais ou funções mais exigentes. O que muda são as consequências que podem enfrentar quando assumem riscos e falham. Mulheres chegam ao topo em momentos mais arriscadosMesmo quando são escolhidas para liderar, as mulheres e outros profissionais pertencentes a grupos sub-representados têm maior probabilidade de assumir organizações em crise. O fenómeno é conhecido como ‘precipício de vidro’: o acesso ao topo acontece, mas num momento em que a possibilidade de insucesso é particularmente elevada.Quando a recuperação não acontece, o fracasso pode ser associado à identidade do líder, em vez de ser relacionado com os problemas que já existiam na organização. A substituição por um perfil tradicional reforça depois a ideia de que esse é o tipo de liderança mais seguro, perpetuando o ciclo.Esta dinâmica ajuda a explicar por que razão a maior presença de mulheres nos conselhos de administração não se traduz automaticamente em poder executivo. Em Portugal, a representação feminina nas administrações das empresas cotadas aumentou de 15,5% para 36,6% em oito anos, mas o acesso às funções executivas continua mais limitado. Como podem as empresas tornar o mérito menos subjetivo?Para os autores, as organizações já dispõem dos instrumentos necessários para reduzir estas desigualdades. O desafio é aplicá-los de forma consistente:Definir critérios de promoção antes de avaliar os candidatos;Documentar as decisões e os argumentos que sustentam cada promoção;Comparar a forma como potencial, desempenho e erros são avaliados nos diferentes profissionais;Criar percursos concretos para aumentar a presença feminina em funções operacionais;Garantir acesso equitativo a projetos estratégicos, patrocínio interno e contacto com os centros de decisão;Fornecer feedback específico e acionável sobre as competências necessárias para progredir;Avaliar não apenas quem apresenta os melhores resultados atuais, mas também que potencial pode estar a ser ignorado.A investigação analisa perceções de uma amostra de 193 altos executivos nos Estados Unidos, pelo que os resultados não devem ser automaticamente generalizados a todos os países ou organizações. Ainda assim, a comparação com perguntas utilizadas ao longo de seis décadas permite identificar uma tendência difícil de ignorar.O conteúdo 90% das executivas sentem que são julgadas com mais rigor do que os homens aparece primeiro em Revista Líder.