StartupiExponential Summit 2026: 150 CEOs, três dias e uma pergunta incômoda — isso transforma o quê?Todo ano, o mercado corporativo brasileiro produz dezenas de eventos. Poucos, porém, ousam se apresentar como “o mais impactante summit de CEOs do país”. Em 2026, o Exponential Summit chega à quinta edição com essa promessa e com um número que diz tanto sobre seu posicionamento quanto sobre suas contradições: apenas 150 lideranças corporativas, imersas por três dias em Ibiúna, São Paulo, para discutir maturidade da IA, gestão agêntica, economia da experiência, futuro do varejo, GLP-1 e longevidade. É curadoria ou elitismo? É antecipação de tendências ou mais um eco da bolha corporativa? E, mais importante: o que sai desse tipo de imersão que realmente muda a estratégia das empresas, a vida dos colaboradores e a mesa do consumidor?Nesta entrevista, Bruno Padredi, CEO da B2B Match, responsável pela idealização, desenvolvimento e execução do evento, responde sem rodeios às perguntas que costumam ficar fora do palco. Ele defende o formato, explica por que “Liderando a Transformação” é o tema central desta edição e encara o ceticismo sobre exclusividade, hype tecnológico e o papel real da alta liderança em um país que ainda convive com desigualdades estruturais. Com nomes como Christian Gebara (Vivo), Luis Justo (Rock in Rio), Nathália Brandão (TikTok) e Nathalia Bassetti (WGSN) na grade, o ES quer provar que não é só uma reunião de gente poderosa, mas um laboratório de decisões que podem transbordar para a sociedade. A pergunta é: transborda mesmo? Confira:GZM: Até que ponto a exclusividade e o isolamento em um resort geram transformação real para a sociedade sem correr o risco de ser apenas um encontro que reforça uma bolha inacessível de decisões corporativas?Bruno Padredi: A exclusividade do Exponential não existe para criar uma bolha. Existe para criar um ambiente em que líderes possam parar, sair da pressão da agenda e discutir temas que normalmente não conseguem aprofundar no dia a dia.O isolamento do resort é, na verdade, uma ferramenta para isso. Quando você tira o executivo do escritório, das reuniões consecutivas e das urgências, cria espaço para pensar com mais profundidade.Mas uma experiência como essa só faz sentido se aquilo que é discutido ali voltar para a sociedade por meio das empresas que esses líderes comandam. São decisões que impactam milhares de colaboradores, consumidores, fornecedores e comunidades.Por isso, nossa preocupação não é simplesmente reunir pessoas importantes em um mesmo lugar. É criar um ambiente de troca que possa gerar novas perspectivas e, principalmente, novos movimentos dentro das organizações.GZM: Como exigir “gestão agêntica” e governança de IA se as próprias lideranças ainda engatinham na compreensão técnica e ética do avanço tecnológico?Bruno Padredi: Eu não acho que o CEO precise ser um especialista técnico em inteligência artificial. Mas ele precisa entender o suficiente para fazer as perguntas certas, reconhecer oportunidades, identificar riscos e saber quando precisa trazer especialistas para a mesa.A velocidade da IA tornou impossível concentrar esse conhecimento apenas na área de tecnologia. Governança de IA precisa ser uma discussão de negócio, de estratégia e também de ética.E existe uma contradição importante: muitas empresas querem discutir agentes autônomos, mas ainda não revisaram processos básicos de governança, segurança e responsabilidade.Talvez o primeiro passo seja justamente reconhecer que ninguém tem todas as respostas. O papel da liderança é criar uma cultura de aprendizado, experimentação responsável e questionamento constante.No Exponential, queremos falar de IA não apenas como tecnologia, mas como uma transformação na maneira como as empresas trabalham, tomam decisões e se relacionam com seus clientes e colaboradores.GZM: O modelo “menos palco, mais estratégia” não corre o risco de virar apenas um networking elitizado travestido de debate profundo?Bruno Padredi: Esse risco existe se networking for tratado como objetivo final. Para nós, não é.Networking é uma consequência de colocar pessoas interessantes, com experiências diferentes e desafios reais, em uma mesma mesa. O que importa é a qualidade da conversa que acontece a partir daí.Por isso, o Exponential não foi desenhado para ser uma sequência de grandes palestras. Temos conteúdo, claro, mas também temos mentorias, painéis, atividades e muitos momentos em que os participantes estão simplesmente conversando entre si.E existe uma diferença importante entre reunir um grupo seleto e criar uma bolha. A curadoria não serve para fechar o ambiente, mas para garantir que as pessoas que estão ali tenham repertórios e experiências capazes de enriquecer umas às outras.No final, uma boa conversa entre dois CEOs sobre um problema que ambos enfrentam pode ser tão estratégica quanto uma palestra de uma hora.GZM: Qual é o verdadeiro limiar entre a inovação no varejo/consumo e a dependência de pautas médicas e demográficas como as “canetas emagrecedoras” (GLP-1) e a longevidade?Bruno Padredi: Acho perigoso olhar para GLP-1 ou longevidade apenas como tendências de consumo. Elas são sinais de mudanças muito maiores no comportamento das pessoas.As chamadas “canetas emagrecedoras”, por exemplo, não impactam apenas o mercado de saúde. Elas podem provocar mudanças em alimentação, varejo, fitness, beleza, seguros, entretenimento e diversos outros setores.O mesmo acontece com a longevidade. Quando as pessoas vivem mais, mudam suas relações com trabalho, dinheiro, carreira, saúde, consumo e propósito.É aí que entra o papel da liderança: não transformar cada novidade em uma oportunidade comercial, mas entender quais mudanças de comportamento têm potencial para transformar o mercado.Inovação não é simplesmente acompanhar a pauta do momento. É conseguir enxergar o que existe por trás dela.GZM: Diante de um “radar econômico de incertezas”, a agenda de tendências futuristas (“What’s Next”) consegue resistir à pressão do mercado por resultados financeiros de curto prazo?Bruno Padredi: Essa é uma das grandes tensões da liderança hoje. O CEO precisa entregar o resultado deste trimestre sem deixar de preparar a empresa para daqui a cinco ou dez anos.E é justamente por isso que falar de futuro não pode ser um exercício de futurologia. O “What’s Next” precisa ajudar o líder a tomar decisões melhores hoje.Uma tecnologia emergente, uma mudança demográfica ou uma nova dinâmica de consumo só é relevante quando conseguimos entender o impacto que pode ter sobre o negócio.Ao mesmo tempo, olhar apenas para o curto prazo também pode ser perigoso. Muitas transformações parecem pequenas no início e, quando se tornam evidentes para todo o mercado, já é tarde para quem não se preparou.O desafio do CEO é equilibrar as duas agendas: performance hoje e construção do futuro ao mesmo tempo.É esse equilíbrio que queremos provocar no Exponential. Não estamos ali para prever o futuro. Estamos ali para ajudar as lideranças a estarem mais preparadas para construí-lo.O post Exponential Summit 2026: 150 CEOs, três dias e uma pergunta incômoda — isso transforma o quê? aparece primeiro em Startupi e foi escrito por StartupiO post Exponential Summit 2026: 150 CEOs, três dias e uma pergunta incômoda — isso transforma o quê? apareceu primeiro em Startupi.