Ao longo de um dia, o palco cruzou inteligência artificial, ciência, liderança, geopolítica, talento, inclusão, sustentabilidade e consciência. A pergunta que atravessou o programa foi menos a de saber o que as máquinas serão capazes de fazer e mais a de perceber o que faremos nós com aquilo que elas vierem a tornar possível.O dia começou com a Wake-Up Talk «O Futuro Precisa de Equilíbrio», na qual a nutricionista Rita Trindade relacionou comportamento, saúde e futuro. «É um desafio ter equilíbrio no panorama atual. O mundo está mais direcionado para o que é natural e é da terra. Rejeitamos o que é manipulado e gostamos de saber o que comemos.»A conversa, conduzida por Fernando Alvim, deixou uma primeira pista para o tema maior da cimeira: pensar o futuro implica também olhar para as condições concretas em que vivemos. «O grande problema hoje é o solo não ter minerais suficientes para produzirmos alimentos de melhor qualidade», explicou a nutricionista.Quando o futuro também se dançaÀs 9h30, o programa abandonou por momentos a palavra para a colocar no corpo. A abertura artística, protagonizada pela bailarina Patrícia Main, da Companhia Nacional de Bailado, e pelo coreógrafo Tiago Barreiros, introduziu através do movimento o conceito After Tomorrow.Antes de a inteligência artificial, a ciência ou a geopolítica tomarem conta das discussões, foi o corpo a lembrar que existe uma dimensão da experiência humana que não cabe em gráficos, algoritmos ou modelos de previsão.Os discursos de boas-vindas ficaram a cargo de Filipe Vaz, director-geral da Tema Central, e Luís Almeida Capão, vice-presidente da Câmara Municipal de Cascais, depois da apresentação de Nelma Serpa Pinto, jornalista e hostess do evento.«O objectivo deste projecto quando foi há 10 anos era contribuir para a tomada de consciência de que o paradigma da liderança tem de mudar. Se isso era verdade há 10 anos, creio que agora não podia ser mais evidente perante tudo o que se passa no mundo», afirmou Filipe Vaz. Luís Almeida Capão deixou uma questão que haveria de pairar sobre o resto do dia: «Se uma máquina pudesse amanhã tomar uma decisão, por exemplo, as decisões mais difíceis da vossa carreira, da vossa empresa, deixavam?»Os dois pontos cegos da adopção da IAFoi essa transformação que Elisa Farri, vice-president e head of Capgemini Invent’s Management Lab, levou ao palco com The Blind Spots of AI Adoption.«No dia a dia, a pergunta é: para que é que utilizam a IA generativa? Bem, a grande maioria está a utilizar a IA generativa para tarefas básicas de baixo nível.» Para Farri, um dos problemas estava em usar a IA apenas como ferramenta de execução, quando esta pode funcionar como «co-pensador». «A grande maioria dos líderes e gestores está presa no “pedir e esperar” e, quando tentam usar a IA generativa em tarefas mais complexas, esbarram numa parede.»A segunda questão estava em ir além da produtividade individual e repensar o próprio trabalho colectivo. «Porque não tentar ir além da utilização individual? Como podemos melhorar o trabalho em equipa?» A adopção da IA, defendeu, não devia significar apenas acrescentar uma ferramenta ao posto de trabalho, mas repensar a forma como as organizações trabalham.A IA já entrou nas organizações. E agora?Às 10h10, Pedro Gomes, CEO da TP em Portugal, e Pedro Lopes Sousa, head of Partnerships & Business Development da Amazon, debateram O Desafio da IA nas Organizações, numa conversa moderada por Rita Rugeroni Saldanha, diretora de Conteúdos da Revista Líder.Para Pedro Gomes, o ponto de partida é a capacidade de romper com modelos cristalizados. «Penso que se trata da nossa capacidade de nos abstrairmos da forma como sempre trabalhamos, da forma como sempre gerimos as nossas organizações, da forma como sempre orquestramos os nossos processos e termos a capacidade de reimaginar novas formas de fazer, novas formas de liderar e gerir à luz do que é hoje um conjunto de ferramentas que está à nossa disposição para fazer muito mais e de forma muito melhor.»Pedro Lopes Sousa enquadrou a transformação em três eixos: produtividade, inovação e reconfiguração dos mercados. Na TP, que Pedro Gomes lidera em Portugal, a inteligência artificial já tinha chegado a uma área particularmente sensível, o recrutamento. «Quando colocámos à disposição dos candidatos serem entrevistados num processo tradicional ou com inteligência artificial, mais de 80% dos candidatos escolheram utilizar inteligência artificial», revelou Pedro Gomes. «As pessoas sentem-se mais à vontade para serem honestas», acrescentou.A mudança chega também à liderança. «A máquina passa a ser, de uma ferramenta que nós utilizamos, algo com que nós trabalhamos», afirmou Pedro Lopes Sousa. E, com isso, muda o papel de quem lidera: «O líder passa a ser, de supervisor de tarefas, uma pessoa que dá contexto e julgamento humano ao trabalho.»Pedro Gomes apontou aquilo que, a seu ver, falta às organizações: coragem de gestão para questionar processos instalados e imaginar outros. «É preciso coragem de gestão para colocar tudo isso em causa e reimaginar algo que pode ser disruptor, mas com capacidade de imaginar a positividade que também há na IA.»Por sua vez, Pedro Lopes Sousa acrescentou que a principal barreira identificada pelas empresas nem sequer era tecnológica. «42% das empresas portuguesas diziam que faltavam competências», explicou. «Não eram competências necessariamente tecnológicas, mas competências de liderança, de decisão, de julgamento. A inteligência artificial não vem mudar isso.»O ponto de não retornoSeguiu-se Alberto Levy, professor na New York University e Global Keynote Speaker, que levou a discussão para uma dimensão mais radical com AI: The Point of No Return. Se até aqui a conversa tinha passado pela necessidade de transformar competências em capacidade organizacional, Levy colocou a tecnologia no centro da equação e deixou uma pergunta à sala: o que estamos, afinal, a fazer com a inteligência artificial que já temos ao nosso alcance? «Todos estão a falar de IA. Toda a gente está a usar IA. Mas estão a tirar partido dela ou estão apenas a seguir a tendência?»A resposta começou com uma experiência. No ecrã surgiram imagens e vídeos e o público foi convidado a distinguir o real do artificial. A velha pista dos dedos — demasiados, deformados, impossíveis — já não servia como atalho. «Mais uma vez, já não temos os seis dedos. Está nos detalhes.»O exercício tinha uma conclusão implícita: quanto mais sofisticados se tornam os sistemas, mais difícil é confiar naquilo que os nossos olhos reconhecem imediatamente. Mas, para Levy, essa transformação não aconteceu por magia. Resultou de uma convergência tecnológica que tornou possível uma nova escala de inteligência artificial, assente em dados, computação em nuvem, GPUs e modelos de código aberto. «A IA não é magia; a IA é infraestrutura.»Por detrás da aparente simplicidade de uma aplicação existe, assim, uma arquitectura de processamento, dados e investimento que está a transformar a própria economia da tecnologia. Levy levou essa mudança para uma escala global: «Actualmente, 1,5 mil milhões de pessoas utilizam activamente a IA. Estamos a industrializar a inteligência. Estamos a transformar a inteligência numa indústria.»Mas a adopção, por si só, não significa transformação. É possível utilizar inteligência artificial diariamente sem que daí resulte uma alteração profunda na forma como uma organização cria valor. «A maioria das organizações está apenas a dar sugestões, mas não há criação de valor sistemática.»Foi então que Levy introduziu uma distinção importante: usar IA para fazer melhor aquilo que já fazemos não é necessariamente o mesmo que repensar aquilo que fazemos. O exemplo do GPS ajudou a tornar a diferença evidente. A tecnologia pode ajudar-nos a conduzir melhor, mas isso não significa que tenhamos questionado o próprio modelo de deslocação. «A IA está a tornar o motorista, nós, a conduzir melhor. Mas o grande valor não está aí. O grande valor está quando vamos além disso.»Esse «além disso» abre outra frente da discussão: se a inteligência artificial aprende com os dados que lhe fornecemos, também pode reproduzir as limitações inscritas nesses mesmos dados. E, nesse ponto, a tecnologia deixa de ser apenas uma questão de eficiência para passar a ser uma questão de julgamento.«Imaginem o que acontece se alimentarmos a IA com a nossa ideia de realidade, juntamente com as nossas crenças e preconceitos. É desse viés que estamos a falar.» A questão torna-se ainda mais complexa à medida que os sistemas deixam de se limitar a responder a pedidos e passam a executar tarefas. Com a evolução dos sistemas de agentics, explicou Levy, a intervenção humana pode diminuir significativamente. «Damos instruções às máquinas, elas fazem as coisas sozinhas. Então, nós não temos intervenção humana no processo.»É neste ponto que o «ponto de não retorno» deixa de ser uma metáfora sobre o futuro e passa a ser uma descrição do presente. A tecnologia já entrou nas organizações, nos processos e nas decisões; a questão é saber como os líderes vão reorganizar o trabalho à sua volta.Levy deixou, por isso, quatro movimentos aos líderes: aprender, definir regras, imaginar novos papéis e liderar a revolução. «Aprendam a usar as novas ferramentas, experimentem um pouco. Se não houver regras, criem-nas vocês próprios. Não esperem pela regulamentação. Definam as novas regras, sejam responsáveis, sejam éticos.»A mudança, porém, não passa apenas por aprender a utilizar novas ferramentas. Passa também por imaginar uma organização onde a tecnologia surge como um novo elemento da equipa, obrigando a redesenhar funções e relações de trabalho. «Têm agora um novo membro na equipa e esse membro é a tecnologia. Imaginem os novos papéis. Como podemos trabalhar juntos?»A responsabilidade, para Levy, não pode ser delegada na própria tecnologia. Cabe aos líderes decidir que lugar ela ocupa, que regras a enquadram e que tipo de trabalho nasce dessa convivência.«Isto é um evento para líderes. Não esperem que as coisas aconteçam. Não sabemos tudo sobre isto. Não sabemos, mas talvez, juntos, possamos estabelecer uma nova forma de trabalhar.»É daqui que emerge a ideia de point of no return. Não como uma previsão distante, mas como o reconhecimento de que a inteligência artificial já se tornou parte estrutural da vida profissional. «Não podemos viver sem inteligência artificial. Essa é a realidade.» E, se o regresso ao ponto anterior já não parece possível, resta decidir o que fazer com aquilo que vem depois. Levy ouviu a palavra «coragem» surgir na sala e devolveu-a aos próprios líderes.«É o que devemos fazer para responder à IA e a solução está nas vossas mãos. E tem de ser feita hoje.»O futuro também tinha milhões de pessoas deslocadasDepois da pausa para café, o Summit mudou de escala. A inteligência artificial deu lugar à realidade de milhões de pessoas para quem o futuro é, antes de tudo, uma questão de sobrevivência.Isabel Roth, responsável por Alianças Estratégicas da Portugal com o ACNUR, lembrou que «mais de 117 milhões de pessoas vivem deslocadas à força ao redor do mundo. São quase dez Portugais de pessoas que, de uma hora para outra, perderam tudo». E pediu à audiência que imaginasse essa ruptura: «O que é que vocês lembrariam de tirar de casa se tivessem dez segundos? E se fossem dez minutos?»Quase 70% das pessoas refugiadas viviam fora de casa há pelo menos cinco anos. «Muita coisa acontece em cinco anos.» Para Roth, a resposta às crises começa muito antes de elas acontecerem. «A linha que separa o colapso e a resiliência de uma sociedade está na capacidade de resposta, na velocidade da resposta. E essa capacidade depende de planeamento, intencionalidade, treino, investimento.»Mas a resposta humanitária não terminava na emergência. Um poço artesiano apoiado por uma empresa em Moçambique, exemplificou, podia garantir água e, ao mesmo tempo, proteger mulheres e crianças, reduzir a exposição à violência e devolver tempo à escola, ao trabalho e à família.A integração tinha também uma dimensão económica. Um estudo da Deloitte citado por Roth apontou um impacto positivo de 2,7% no PIB da Polónia associado à integração dos refugiados ucranianos. «No fim, não estamos a falar apenas de uma questão de assistência social. Estamos a falar sobre o tipo de sociedade que queremos construir. Estamos a falar de transformar vulnerabilidade em inclusão, transformar desalento em esperança.»E deixou a ponte para o tema central do Summit: «O nosso futuro não vai ser definido apenas pelo tipo de inteligência que criamos. Vai ser moldado principalmente pelos valores que escolhemos para orientar a nossa vida e a das nossas organizações.Esta continua a ser uma responsabilidade profundamente humana.»Quando a inteligência artificial entra no organogramaSerá que devemos deixar de tratar a IA como uma ferramenta e passar a tratá-la como um colaborador? A pergunta de Lénia Mestrinho, executive director do Digital Data Design Institute da Nova SBE, ganhou outra dimensão à medida que os agentes se tornam mais autónomos.«Dão-lhes o nome, dão-lhes uma função, incluem no organograma, dão-lhes responsabilidades.» Um estudo de Harvard, realizado junto de cerca de 1300 directores, mostrou que a forma como a IA é apresentada pode alterar a responsabilização humana: perante documentos identificados como trabalho de uma ferramenta, os líderes mantinham o esforço de validação; quando eram apresentados como trabalho de um «colaborador» de IA, essa responsabilização diminuía.Outro estudo, do MIT, deixava uma resposta menos definitiva sobre a humanização da tecnologia: «A resposta mais responsável a esta pergunta é: depende. Depende do contexto.» Na saúde ou na educação, por exemplo, a humanização pode trazer vantagens que não fazem sentido noutros usos. «Tem de ser uma intenção deliberada de design.»Daí aos AI companions, os «nossos humanos digitais», foi um passo. «Podem ser maridos, namoradas, professores, terapeutas, primos, tios, avós. Nós podemos criar quem nós quisermos», personalizando aparência, valores e personalidade.A segunda questão levou a IA para dentro das empresas: devem todas tornar-se AI native? Mestrinho contrapôs quatro exemplos. Na Meta, uma estratégia agressiva de automação acabou por enfrentar resistência interna e resultados tecnológicos aquém do esperado. Na Klarna, o entusiasmo inicial com um chatbot que deveria substituir centenas de trabalhadores perdeu força, levando posteriormente a empresa a recuar em algumas medidas e a recrutar novamente.O IKEA escolheu outra via: automatizou tarefas repetitivas, mas requalificou milhares de trabalhadores para funções de consultoria de design e vendas. Na Moderna, a abordagem passou por analisar cada tarefa e decidir quem a deveria executar.«Cada tarefa existente, eu vou tentar alocá-la naquilo que é melhor: portanto, é um ser humano, é um agente de inteligência artificial ou é um software.» A questão final foi a da responsabilidade quando um agente age autonomamente. «O humano não previu quão criativa a inteligência artificial poderia ser, quão audaz podia ser na tentativa de cumprir este objectivo.»Mestrinho terminou defendendo ambição, mas acompanhada de experimentação. «O problema não é sermos ambiciosos com a inteligência artificial. Queremos avançar rapidamente com a inteligência artificial, mas fazê-lo sem a necessária experimentação.»E deixou um número do World Economic Forum: até 2030, 39% das competências actuais poderão tornar-se obsoletas ou precisar de ser substituídas. «O que é que vocês fizeram ontem e o que é que estão a fazer hoje?»O futuro visto pelos CEOÀs 11h55, o debate After Tomorrow: A Visão dos CEO colocou frente a frente Armindo Monteiro, presidente da CIP, Marcelo Nico, diretor-geral da Tabaqueira, e Filipe de Botton, chairman da Logoplaste, numa conversa moderada por Nelma Serpa Pinto, jornalista da SIC. Entre inteligência artificial, talento e instabilidade, a questão central foi menos saber o que a tecnologia fará às empresas do que perceber o que as empresas farão com ela.Filipe de Botton colocou a inteligência artificial no centro da transformação organizacional, defendendo que é preciso redesenhar as empresas em torno dela. «Não é só um tema de produtividade, de ganhos de produtividade; tem de ser pensado como redesenhar toda uma organização em torno da inteligência artificial.» Mas a tecnologia não deveria ocupar o lugar da decisão humana: «Nós, no final do dia, temos de julgar, temos de decidir.» Daí também a crescente importância dos soft skills: «Eu valorizo muito mais o lado da emoção e do que está em causa em toda uma organização do que só o número.»Marcelo Nico deslocou o foco para as pessoas. «Essa transformação não vai ser feita pelos algoritmos ou pela inteligência artificial. A transformação vai ser feita pelas pessoas.» O verdadeiro desafio, acrescentou, está em aprender e desaprender, criando organizações capazes de experimentar e mudar. «Não vai ser quem tiver a melhor tecnologia a ganhar. Vai ser quem tiver a organização preparada para utilizar a tecnologia.» E essa preparação implica também espaço para errar.Armindo Monteiro introduziu uma cautela: a tecnologia pode tornar-se uma nova ideologia. «Aquilo que eu gostaria nas nossas empresas era que essa ideologia se transformasse numa espécie de armadura tecnológica que nos impedisse de pensar.» A inteligência artificial, insistiu, «não é neutra» e «não nos dá todas as soluções». Portugal tem, contudo, uma oportunidade numa tecnologia que pode permitir recuperar terreno perdido noutras revoluções. «Temos agora esta terceira possibilidade e essa terceira possibilidade permite-nos, pela nossa capacidade de adaptação, dar um salto.» Para isso, porém, são necessárias três coisas: «liderança, estratégia e propósito».Botton voltou à incerteza e à necessidade de questionar permanentemente as organizações. «A incerteza é o dia-a-dia de qualquer um de nós.» Também a globalização já não exige sair de Portugal: está presente nas empresas, nos mercados e nas relações de trabalho. E, perante a disputa global pelo talento, defendeu que o país precisa de criar condições para o reter. «Talvez nós tenhamos que pagar de forma diferente para reter as pessoas em Portugal.»Nico retomou essa questão pelo lado do talento português. «O talento, as pessoas, continuam a ser uma das grandes apostas que temos que ter.» Na empresa que lidera, cerca de metade dos 1600 colaboradores tem menos de 35 anos, mas o desafio nacional permanece: formar, atrair e conseguir que os jovens fiquem ou regressem. «Portugal tem um problema de retenção.» Para isso, defendeu, são precisas visão, propósito e liberdade para experimentar: «Temos de dar às pessoas a oportunidade de experimentar, de aprender e de cometer erros também.»Armindo Monteiro insistiu que nenhuma destas transformações retira responsabilidade aos líderes. A inteligência artificial pode ajudar, mas não pode criar estratégia, vontade ou equipas. «Nós não podemos ficar à espera que outros nos resolvam os problemas, nem outros humanos, nem outras máquinas.» A oportunidade portuguesa estaria precisamente na capacidade de adaptação, desde que acompanhada por liderança e estratégia.Na recta final, Botton falou do insucesso, da humildade e do respeito como aprendizagens de uma vida empresarial construída ao lado do pai, um imigrante que chegou a Portugal durante a guerra e começou «rigorosamente do zero». «Nós, em Portugal, estigmatizamos o insucesso. Nos Estados Unidos, alguém que tenha falhado vale mais no mercado do que alguém que nunca tenha falhado.» Saber ouvir, contratar pessoas melhores do que nós e não ter medo da incerteza completaram a lição. «Acho que talvez uma das coisas mais importantes é o respeito e não ser arrogante.» E deixou ainda uma distinção entre valores e princípios: «Os valores são importantes, mas o que é importante são os princípios, que é a posta em prática dos valores.»Nico recuperou um provérbio que trouxe da experiência em África: «Se quiseres avançar depressa, vai sozinho; se quiseres ir longe, vai acompanhado.» Contou o exemplo de um programa de mentoria em IA em que são os colaboradores mais jovens a ajudar os restantes e concluiu: «Tudo passa pelas pessoas, a realidade é essa.» Liderar, disse, é «falar com as pessoas, estar próximo delas, compreendê-las e criar as condições para que possam trabalhar».Armindo Monteiro fechou o círculo retomando a sua «armadura tecnológica». «Precisamos de continuar a pensar, precisamos de ter ideias e, sobretudo, acreditar que a inteligência artificial não é neutra.» Usada adequadamente, pode ser «uma ferramenta extraordinária», mas não vem resolver a vida nem substituir a responsabilidade humana. «Vem para nos ajudar.» E, no centro dessa relação, permanecerão aquilo que a tecnologia não pode decidir por nós: «A liderança, a estratégia e o propósito vão continuar a estar no centro.»Liderar num mundo fragmentadoAntes do almoço, David Simas, diretor executivo da Emerson Collective e ex-presidente da Fundação Obama, levou a Leadership Summit Portugal para outro território com Leadership in a Fragmented World. Filho de emigrantes portugueses e antigo responsável na Casa Branca durante a presidência de Barack Obama, começou pela própria história, como exemplo de um mundo feito de deslocações e reinvenções. «A minha vida é um exemplo do mundo, da maneira que deve ser», afirmou, lembrando ter herdado dos pais «o espírito português, o espírito de reinvenção, de ver o mundo da maneira que há e pensar da maneira que pode ser».A experiência na Casa Branca ensinara-lhe também a importância de ouvir. Saía de Washington para percorrer o país, regressava à Sala Oval e Obama perguntava: «O que é que ouviste?» Dessa escuta nasceu uma reflexão sobre a relação dos Estados Unidos com o exterior, marcada historicamente por uma tensão entre envolvimento e distância.Simas identificou depois quatro forças que, na sua leitura, ajudavam a compreender as próximas décadas: defesa, energia, inteligência artificial e governação.Na defesa, a invasão da Ucrânia tinha alterado o cálculo europeu e acelerado o investimento militar. «Gostaria que não fosse esse o caso, e que isso não fosse necessário. Mas vivemos no mundo tal como ele é. E a segurança é a responsabilidade número um de qualquer Estado. Número um.» A guerra tinha também transformado a própria natureza da defesa, com drones, inteligência artificial, controlo de exportações e acesso a minerais críticos a ganhar peso estratégico.Na energia, a antiga realidade de energia barata proveniente da Rússia já não existia. Simas viu aqui uma oportunidade para a Europa e Portugal se diferenciarem na transição energética: «É aqui que a Europa, e especificamente Portugal, numa revolução energética, se pode distinguir e encontrar o seu lugar.»A terceira transformação era a inteligência artificial. Recorreu aos caminhos-de-ferro e à electricidade para explicar a dimensão de uma tecnologia de uso geral: «É o que se constrói com base nela. É isso que muda tudo.» A IA, afirmou, tinha potencial para ampliar as capacidades humanas, mas os países que não construíssem a infraestrutura necessária poderiam ficar para trás.Foi também neste ponto que recuperou Portugal e a sua própria herança. «Isto é o espírito português. Oportunidade, optimismo.» Para Simas, o país tinha de criar condições para que o talento jovem não fosse obrigado a partir. «Eles têm de ficar aqui. Precisam de criar as condições que permitam que qualquer jovem estudante não tenha de fazer aquilo que o sonho de muitos acaba por ser: partir. Têm tudo o que precisam. O mundo está a mudar. Que oportunidade!»Por fim, a governação. O envelhecimento demográfico, a dívida e a pressão sobre sistemas sociais concebidos para outra época obrigavam, segundo Simas, a regressar aos princípios fundamentais: garantir segurança, energia, ferramentas para concretizar oportunidades e uma governação responsável que não hipotecasse a próxima geração.A ideia encontrou o seu fecho num episódio vivido na Casa Branca após um ataque terrorista, quando a raiva e o medo dominavam a Sala Roosevelt. A resposta presidencial, recordou, assentara numa ideia simples: «Em momentos como este, quando as pessoas estão zangadas e quando as pessoas estão inseguras, é manter-se firme e manter-nos fiéis aos nossos valores. E acalmar os ânimos.»Era, para Simas, a essência da liderança baseada em valores. Mesmo perante possíveis divergências futuras entre Estados Unidos e Europa, permaneciam princípios comuns: «Acreditamos na liberdade individual e na autonomia. Acreditamos no Estado de direito. Acreditamos na dignidade individual.»E terminou onde tinha começado: na herança portuguesa. «O mundo está a mudar. O mundo está mais incerto do que nunca, mas vocês são todos líderes. A vossa responsabilidade é manter-se firme nos princípios fundamentais de quem vocês são» e orientar as organizações de forma a reflectirem «aquele espírito português» que o pai lhe transmitira. Aceda à galeria de imagens completa aqui.Todos os conteúdos estão disponíveis na Líder TV e nos canais 165 do MEO e 560 da NOS.O conteúdo «A segurança é a responsabilidade número um de qualquer Estado. Número um», observa David Simas na Leadership Summit Portugal aparece primeiro em Revista Líder.