Participei de muitas reuniões de transformação digital ao longo da minha carreira e, por anos, o roteiro era sempre o mesmo: TI desenhava a arquitetura, finanças aprovava o investimento e o marketing entrava na reta final para cuidar da comunicação da mudança. Esse cronograma foi perdendo sentido na mesma velocidade na qual as empresas descobriram que sistema novo não garante cliente satisfeito.Um banco pode trocar toda a infraestrutura de atendimento, automatizar processos e reduzir custo operacional, e ainda assim manter o cliente insatisfeito, porque o problema nunca esteve no sistema em si, mas na experiência que ele entrega. E experiência, antes de qualquer outra coisa, é trabalho de marketing.Esse entendimento fez com que o marketing deixasse de ser “convidado” para ser “convocado”. Quando uma empresa decide investir em automação, inteligência artificial ou plataformas de dados, a primeira pergunta deve ser sobre o cliente: o que ele vai perceber de diferente e em que momento da jornada essa diferença vai aparecer. Quem só faz essa pergunta depois do projeto estar pronto descobre tarde demais que modernizou o motor e deixou o volante do mesmo jeito.A chegada da IA generativa tornou essa discussão ainda mais relevante. Pela primeira vez, as empresas conseguem personalizar experiências em escala, automatizar interações complexas e transformar grandes volumes de dados em decisões quase instantâneas. Isso amplia enormemente o potencial da tecnologia, mas também aumenta a responsabilidade sobre sua aplicação. Sem uma compreensão clara das necessidades do cliente, a IA corre o risco de automatizar processos que nunca deveriam existir ou de acelerar jornadas que continuam gerando fricção.A maior parte dos projetos de transformação digital nasce com metas de eficiência, como reduzir custos, automatizar tarefas e integrar plataformas. São objetivos legítimos, e nenhuma empresa sobrevive sem eles. O problema é que eficiência interna e percepção externa raramente aparecem na mesma planilha. Uma operadora de telefonia pode reduzir o tempo médio de atendimento pela metade, e o cliente continuar considerando o serviço ruim, porque o que ele queria não era ser atendido mais rápido, mas não precisar ligar. Esse tipo de distância só fica visível para quem entende como a experiência é percebida do outro lado, e essa leitura é feita pelo marketing, não pela tecnologia.Trazer o marketing para o início do projeto, e não para o anúncio dele, muda o que é construído. A pergunta deixa de ser apenas “como automatizar esse processo?” e passa a incluir “o que esse processo deveria entregar para o cliente?”. A diferença entre as duas perguntas é o que separa transformação de modernização.Em mercados cada vez mais digitalizados, essa distinção se torna ainda mais importante. Produtos podem ser copiados, preços podem ser ajustados e tecnologias podem ser adquiridas pelos concorrentes. A experiência do cliente, no entanto, continua sendo uma das poucas vantagens competitivas realmente difíceis de replicar. É por isso que decisões de tecnologia deixaram de ser apenas decisões operacionais e passaram a ser decisões estratégicas de posicionamento e crescimento. A régua que falta entre CEO e marketingMesmo quando essa centralidade é reconhecida, ainda falta um acordo básico sobre como medi-la. A segunda edição da pesquisa CMO Growth Research, da McKinsey em parceria com a Association of National Advertisers, mostrou que o alinhamento entre CEOs e CMOs sobre o papel do marketing caiu de 90% para 70% entre 2023 e 2025. O motivo, segundo o levantamento, está na métrica: 70% dos CEOs avaliam o marketing por crescimento de receita e margem, mas só 35% dos CMOs tratam essas métricas como prioridade.Esse descompasso pesa mais nos projetos de transformação digital do que em qualquer outra frente, porque transformação exige que áreas diferentes avancem na mesma direção. Se a CMO está otimizando engajamento enquanto o CEO cobra margem, as duas lideranças podem estar satisfeitas com seus próprios indicadores e, ainda assim, discordando sobre o sucesso da iniciativa. Não é falta de dados, é falta de tradução. Historicamente, o marketing foi avaliado por métricas ligadas à visibilidade, reconhecimento de marca e alcance. Mas a evolução da tecnologia possibilitou acompanhar jornadas completas, atribuir receita a campanhas, medir conversão em tempo real e conectar investimentos de marketing diretamente aos resultados financeiros. Isso mudou a expectativa das lideranças. O marketing passou a ocupar uma posição mais estratégica, mas também passou a ser cobrado por indicadores cada vez mais próximos dos objetivos de negócio.Enquanto o marketing não apresentar resultados na mesma linguagem utilizada pelo restante da empresa, vai continuar sendo convidado para liderar transformações que, na prática, não controla completamente.No Brasil, esse impasse fica ainda mais visível à medida que o orçamento digital cresce. O estudo Digital Ad Spend 2026, do IAB Brasil em parceria com a Kantar Ibope, registrou R$ 42,7 bilhões investidos em publicidade digital em 2025, alta de 12,7% em relação ao ano anterior. Quanto mais esse investimento cresce, mais ele vira assunto de conselho, e assunto de conselho exige justificativa em receita, não em alcance. A transformação digital não falha por falta de tecnologia. Na maioria das vezes, ela não atinge o objetivo esperado porque ninguém traduz a tecnologia em valor percebido pelo cliente. No fim, essa continua sendo uma das funções mais estratégicas do marketing. Porque transformação digital que não melhora a experiência do cliente tende a se tornar apenas uma atualização de sistema. E sistema novo com experiência antiga não é transformação. É apenas uma manutenção mais cara.