Quem recebe uma mensagem faz, quase sempre sem reparar, três perguntas. Sabe o que faz? Está a dizer-me a verdade? Teve em conta o impacto na minha vida? A primeira mede a competência. A segunda, a honestidade. A terceira, a consideração. Uma mensagem ganha confiança quando responde às três e perde-a assim que falha numa, por mais correto que esteja o conteúdo.Para um líder, esta é a matéria-prima da marca pessoal. A Weber Shandwick estima que cerca de 44% do valor de mercado de uma empresa se atribui à reputação de quem a lidera. Essa reputação raramente se decide nos grandes anúncios. Constrói-se na forma como, todos os dias, se comunica aquilo que importa. 1. A comunicação é parte da decisãoA comunicação não é o acessório da decisão. Numa mudança difícil, é parte da decisão. Uma boa decisão, mal comunicada, transforma-se noutra coisa aos olhos de quem a recebe. O conteúdo pode estar certo e, ainda assim, gerar resistência e desconfiança, se a forma o trair. A comunicação merece, por isso, o mesmo cuidado que se dá ao conteúdo. Ela integra aquilo que se decide e nunca um verniz aplicado no fim. 2. Uma decisão não se explica sozinhaUma decisão difícil precisa de contexto e de dizer quem protege. Um número apresentado sem contexto entrega a interpretação a outros. A ausência de enquadramento raramente produz neutralidade. O que produz é espaço para que cada pessoa preencha o vazio com aquilo que já trazia.Quem comunica uma mudança exigente começa por dizer o que muda e para quem e nomeia quem se pode sentir ameaçado antes que sejam outros a fazê-lo. Dar contexto é, antes de tudo, um gesto de respeito por quem receciona a mensagem. 3. Quem escolhe a moldura escolhe o que o público vêEscolher uma perspetiva é inevitável e legítimo. Nenhuma mensagem mostra tudo ao mesmo tempo. O problema surge quando a moldura serve apenas a conveniência do momento. Um enquadramento sustenta-se enquanto for coerente com o que a audiência já sabe e com o que o próprio líder disse antes. No instante em que contradiz os factos conhecidos, ou as suas posições anteriores, desfaz-se. E desfaz-se depressa.O que fica depois desse colapso é pior do que a ausência de moldura. Fica a suspeita. A audiência deixa de discutir o número e passa a questionar a intenção de quem o apresentou. A coerência ao longo do tempo é, por isso, o verdadeiro capital de quem comunica. É ela que ensina a audiência a conceder o benefício da dúvida, mesmo quando o contexto joga contra. 4. Reconhecer antes de reafirmarNo auge do conflito, reconhecer o outro antes de reafirmar a posição é comunicar através de uma posição mais forte. Sob pressão, a reação instintiva é fechar: defender, justificar, repetir os argumentos. Abrir exige mais.Reconhecer o impacto que uma decisão tem na vida das pessoas responde à terceira pergunta da confiança, a consideração, e reforça a posição em vez de a enfraquecer. Quem reconhece o outro antes de reafirmar o seu ponto comunica de um lugar mais sólido e nunca mais frágil. As três perguntas, viradas para dentroA gestão deste equilíbrio exige critério e a disciplina de o aplicar quando seria mais fácil não o fazer. Antes de comunicar, vale fazer a si próprio as mesmas perguntas que a audiência irá fazer: Sei o que faço, sou verdadeiro, considerei o impacto? Se sim, a mensagem parte com confiança.A confiança de um líder constrói-se na coerência entre o que diz, o que faz e a moldura com que enquadra cada número. E isto aplica-se nos dias em que os resultados ajudam e nos dias em que não ajudam. A gestão de marca pessoal é uma decisão tomada todos os dias, sobretudo nos dias em que ninguém está a ver.O conteúdo O líder que tem razão, mas gera desconfiança aparece primeiro em Revista Líder.