No Brasil, onde cerca de 90% das empresas são familiares e empregam 75% da força de trabalho do país, a sucessão segue sendo um dos temas mais evitados – e mais caros – na rotina de pequenos e médios empresários.O paradoxo é conhecido: enquanto o negócio cresce, a conversa sobre quem vai comandá-lo no futuro fica para depois. O problema é que “depois” costuma chegar tarde demais.Um levantamento da JM Consultoria, realizado entre 2021 e 2025 com 333 pequenas e médias empresas de faturamento anual entre R$ 1 milhão e R$ 60 milhões, mostra que 91% dos negócios não possuem um plano estruturado para a transição de liderança. Os números ajudam a entender o tamanho do risco. Estimativa do Banco Mundial indica que apenas 30% das empresas familiares chegam à terceira geração, e o cenário deve se intensificar nos próximos anos.Isso se dá pelo fato de que as mudanças geracionais previstas entre 2025 e 2030 devem representar o maior movimento de transferência de comando e patrimônio da história recente do país. Leia Mais Novo teto do MEI ficará entre R$ 130 mil e R$ 140 mil, afirma ministro Precificação que funciona: Como cobrar o que o seu negócio (realmente) vale Fin4She Summit destaca liderança feminina como força estratégica Para Sara Hughes, presidente do conselho da FBN Brasil (Family Business Network Brasil), entidade suíça que reúne famílias empresárias em todo muundo e atuante há 25 anos no país, o atraso no planejamento sucessório tem uma explicação simples e recorrente nos primeiros anos de um negócio: o fato de que sucessão simplesmente não está no radar.“Nos cinco primeiros anos, o empreendedor nem pensa nisso. Ele está tentando sobreviver e este assunto fica distante do pensamento dele”, afirma.Ela ainda completa que, até os 10 primeiros anos, o empreendedor prioriza a estabilização do negócio.É uma fase em que a urgência do caixa, dos clientes e da operação consome toda a energia do fundador e qualquer discussão sobre “o que vem depois” parece prematura, quase deslocada da realidade do dia a dia.O problema é que esperar a empresa “se estabilizar” para começar a pensar em sucessão é, em geral, esperar demais.A boa notícia é que a percepção sobre o assunto vem mudando rápido. Se em 2021 apenas 24% dos membros da geração atual de empresas familiares no Brasil afirmavam ter um plano de sucessão robusto, no ano seguinte esse percentual saltou para 67%, segundo pesquisa global sobre nova geração de empresas familiares.O salto sugere que o tema está deixando de ser tabu, porém, a distância entre “ter consciência” e “ter um plano formalizado” ainda é grande, especialmente entre negócios de menor porte, que costumam ter menos estrutura de governança do que as grandes empresas familiares.Outro ponto que Sara Hughes destaca é o entendimento, cada vez mais consolidado entre famílias empresárias, de que sucessão não significa necessariamente colocar o filho no comando.DNA Empreendedor: Confusão patrimonial é maior risco para pequena empresa | MONEY NEWSPara ela, o herdeiro não precisa seguir a trajetória profissional dos fundadores, mas é fundamental que esteja a par de tudo dar continuidade ao legado.“Estar por dentro e ter ferramentas para perpetuar o negócio é um dos caminhos”, resume.Essa visão dialoga com uma mudança de comportamento observada entre as novas gerações de famílias empresárias brasileiras.Tem crescido o número de herdeiros que não têm interesse automático em assumir os negócios da família, seja porque associam a rotina do pai ou da mãe a desgaste e sobrecarga, seja porque não foram aproximados da empresa desde cedo.Diante disso, o caminho mais seguro não é forçar uma escolha precoce de sucessor, mas sim criar, desde o início, estruturas de governança que deem à família, e a eventuais herdeiros, informação, preparo e opções reais na hora de decidir o futuro do negócio.Para pequenas e médias empresas, esse processo costuma envolver passos relativamente simples, mas raramente colocados em prática. Trata-se de:Diagnosticar quem são os possíveis sucessores (familiares ou não) e qual o nível de preparo de cada um;Formalizar acordos entre sócios;Criar instâncias mínimas de governança que separem claramente os papéis de família, propriedade e gestão.A ausência dessa estrutura não compromete apenas empresas em dificuldade, mas também atinge negócios saudáveis, que perdem competitividade não por falta de mercado, mas por conflitos internos e decisões tomadas sob pressão, no momento errado.Sucessão não é um problema do futuro. É uma questão de governança que deveria entrar na pauta da pequena e média empresa muito antes do que normalmente entra e, de preferência, antes que a urgência decida por ela.Mais de 60% das mulheres empreendem sobrecarregadas, diz pesquisa