Durante meus 25 anos como conselheira de equipes de liderança, vi muito coaching e aconselhamento voltados para a gestão de conflitos em times executivos. Mas, na minha experiência, o desafio maior pode ser fazer com que os executivos tragam ideias divergentes à mesa e depois as submetam a uma análise rigorosa. Com frequência, vejo equipes de liderança avançarem em um estado de paz passiva porque valorizam o respeito, confiam que os colegas administrem seus próprios silos e temem que sair da sua “área” possa fazê-los parecer pouco prestativos ou atrasar decisões.Essa paz pode ser altamente problemática. Pesquisas sugerem que o conflito de tarefa entre líderes seniores, ou seja, o debate sobre ideias e decisões, em contraste com conflitos interpessoais, pode melhorar o desempenho das empresas, especialmente nos primeiros estágios de vida de uma equipe. E equipes que não levantam questões difíceis ou não discutem o mérito das ideias correm o risco de deixar passar o melhor caminho e permanecer tempo demais na direção errada. Esse desafio é particularmente agudo agora, quando mudanças rápidas elevam a importância das decisões das equipes executivas, ao mesmo tempo que a incerteza, a insegurança no emprego e a pressão por velocidade tornam os líderes mais relutantes em questionar uns aos outros. Hoje, pelo menos metade dos meus projetos de coaching com equipes de liderança é dedicada a ensinar como conduzir conversas difíceis de forma eficaz, a maior proporção que vi em minha carreira.Veja o caso de um dos meus clientes, uma empresa apoiada por private equity que acabara de concluir uma grande aquisição. O CEO percebeu que as reuniões da equipe executiva recém-integrada eram excessivamente educadas: os líderes das duas organizações, antes separadas, permaneciam em seus próprios territórios e direcionavam qualquer comentário crítico a ele, em vez de desafiarem uns aos outros. Mais tarde, entrevistas revelaram que eles respeitavam os novos colegas, mas ainda não confiavam o suficiente neles para correr o risco de ultrapassar limites. No entanto, precisavam discutir imediatamente a melhor forma de integrar os negócios e capturar o valor da aquisição.Trabalhamos com o CEO e sua equipe para mudar essa dinâmica. Sessões facilitadas os ajudaram a focar no que precisavam alcançar juntos; reformulamos as pautas das reuniões e trabalhamos a forma como se relacionavam e levantavam preocupações entre si. Paralelamente, orientamos o CEO a incentivar e sustentar debates mais francos. À medida que os integrantes passaram a se desafiar de forma mais aberta, encontraram novas oportunidades de colaboração e adotaram uma abordagem mais integrada para liderar a empresa.No fim das contas, cabe aos CEOs criar as condições para um conflito produtivo. Para ajudá-los a construir equipes que abracem essa prática e a executem bem, recomendo quatro medidas que já vi funcionar: estabelecer conjuntamente o propósito da equipe executiva, substituir reuniões de atualização por reuniões de perguntas, acelerar a construção da confiança interpessoal e normalizar uma cultura em que tensões sejam tratadas diretamente entre colegas.Estabeleça o propósito da sua equipe executivaGrande parte dos conselhos sobre gestão de conflitos em equipes executivas se concentra na definição de regras de convivência. Mas é impossível saber quais são as regras certas para sua equipe e conseguir adesão a elas se não houver acordo sobre o que se busca alcançar. Comece debatendo e definindo com seu time de liderança por que a equipe existe antes de estabelecer a cultura de interação. Esse propósito explícito torna mais fácil aceitar divergências porque lembra os líderes do objetivo comum que estão tentando atingir.Observe que essa não é a mesma conversa sobre “qual é o propósito da organização?” (algo que, idealmente, já deveria estar claro para todos). Em vez disso, os propósitos de equipes executivas que definimos com clientes incluem:Definir colaborativamente a estratégia de médio e longo prazo e as prioridades organizacionais de curto prazoMoldar e exemplificar a cultura; definir e compartilhar valoresCriar e comunicar visão, além de liderar mudanças coletivamenteGarantir que as expectativas das partes interessadas (investidores, funcionários, clientes ou consumidores) sejam administradas e atendidasIdentificar oportunidades de mercado, mudanças, disrupções e ameaçasPlanejar sucessão e assegurar a sustentabilidade da liderançaTomar decisões rápidas e centralizadas e liderar em momentos de crisePara personalizar esse propósito para sua equipe específica, pergunte: “Quais são nossos objetivos coletivos? O que esta equipe precisa alcançar para que a organização tenha sucesso em termos de desempenho e crescimento sustentável?”Depois de definir o propósito, estabeleça as regras da equipe tendo esse objetivo em mente. Elas permitem que o conflito exista desde o início, sem sair do controle e se tornar improdutivo.Uma cliente, CEO de uma empresa de tecnologia sediada no Reino Unido, passou a liderar uma equipe executiva com três novos integrantes, o que motivou workshops e sessões de coaching. Ela percebeu que os recém-chegados não eram tão participativos quanto pareciam nas conversas antes da contratação, enquanto alguns membros antigos se tornavam cada vez mais dominantes. Trabalhamos com ela para esclarecer o propósito da equipe, algo que inicialmente os integrantes só conseguiam definir como “liderar o negócio e atingir o que estamos tentando fazer”. Discutir e concordar com um objetivo claro, liderar uma nova iniciativa estratégica de transformação, rapidamente os uniu. Eles também tiveram uma conversa produtiva sobre as regras necessárias para o debate saudável que seria indispensável para conduzir a iniciativa de maneira rápida e bem-sucedida. Isso lhes deu liberdade para discordar, já que a divergência passou a ser vista como um serviço prestado ao propósito da equipe. Ao longo das conversas, todos passaram a convidar questionamentos dos colegas, e os novos integrantes se tornaram mais ativos na defesa das necessidades e desafios de suas áreas.Substitua reuniões de atualização por reuniões de perguntasCom frequência, as reuniões das equipes de liderança são tratadas apenas como fóruns de atualização operacional sobre atividades isoladas de cada área. Isso exacerba o problema da paz passiva: se o papel de todos é sentar e ouvir, é exatamente isso que farão.Atualizações podem ser compartilhadas de forma assíncrona. O tempo valioso da equipe executiva reunida deve ser dedicado a debater o melhor caminho diante das questões mais difíceis levantadas por essas atualizações. A estrutura das reuniões pode parecer um aspecto menor da liderança em comparação com as pressões reais enfrentadas pelos executivos. Mas já vi uma mudança poderosa para decisões mais rápidas e melhores quando clientes adotaram esse formato: moldar a agenda das reuniões em torno de perguntas, e não das atualizações em si, e atribuir responsáveis por cada tema para estimular questionamentos e pensamento crítico.Para garantir que os integrantes debatam em busca de resultados coletivos e não de ganhos pessoais, formule perguntas que incentivem divergência, reflexão crítica e propósito comum, como:“Quais são as diferentes formas de enxergar essa questão? Vamos considerar a visão de diferentes stakeholders.”“Qual problema estamos tentando resolver?”“Quais são nossos pontos cegos? O que podemos estar deixando escapar?”“Onde estão as oportunidades entre áreas que poderíamos aproveitar?”“De que formas essa pode não ser a direção correta?”“Estamos liderando com integridade?”Uma equipe executiva de uma empresa de energia com a qual trabalhamos se reunia mensalmente e gastava cerca de meio dia ouvindo cada integrante atualizar o grupo sobre acontecimentos recentes, mudanças desde a última reunião e planos de curto prazo, essencialmente repetindo um documento que já havia sido distribuído. Havia algumas perguntas, mas pouca discussão relevante.Por meio de um workshop, mudamos o foco desse encontro mensal. A equipe definiu cuidadosamente o que seria compartilhado previamente e o que não seria, e todos se comprometeram a revisar o material antecipadamente. Isso permitiu que a reunião começasse sem recapitulações e que cada integrante chegasse com seus desafios e uma ou duas perguntas para o grupo. O resultado foi um debate mais vivo, pensamento mais sistêmico e colaboração mais significativa nas decisões. Os membros também relataram que passaram a gostar muito mais das reuniões, considerando-as consideravelmente mais úteis e produtivas.Não fique presa à confiança baseada apenas na competênciaEquipes executivas geralmente começam com certo nível do que se chama confiança por competência: a crença de que os colegas têm experiência, conhecimento e julgamento para desempenhar bem suas funções e que são, tecnicamente, as pessoas certas para o cargo.Mas o conflito produtivo também exige confiança interpessoal: confiança nas intenções dos outros e disposição para ser honesta, direta e vulnerável com eles. Em uma equipe de liderança, isso significa acreditar que “você me questionará porque quer que eu, e nós, tenhamos sucesso”. Quando essa confiança existe, os executivos tendem menos a adotar posturas defensivas e mais a compartilhar opiniões divergentes abertamente. Isso cria o ambiente para debates produtivos e conflitos saudáveis, em vez de disputas tóxicas.Uma forma de acelerar essa compreensão é por meio de avaliações de perfil. Ferramentas que mapeiam pontos fortes, preferências ou estilos de trabalho ajudam os integrantes a compreender melhor suas diferenças. Variações na forma de se comunicar, decidir ou resolver problemas podem gerar tensões desnecessárias quando as pessoas não entendem o estilo umas das outras. Uma ferramenta confiável e baseada em pesquisa oferece uma linguagem comum para discutir essas diferenças e interpretar comportamentos com mais precisão.Nesse nível da organização, o principal benefício não é o autoconhecimento, embora isso também seja valioso. O ganho maior está na compreensão dos colegas e na identificação de riscos potenciais: entender como eles costumam agir, onde os estilos divergem e como essas diferenças podem surgir durante desacordos. Prefiro abordagens que não sugiram que um estilo é “certo” ou que alguém precise ser corrigido, mas que priorizem a dinâmica do grupo. O objetivo é ajudar os executivos a navegar por suas diferenças para transformá-las em fonte de debate produtivo, e não em atrito interpessoal.Construir confiança interpessoal é particularmente importante na integração de novos membros. Mesmo quando o debate franco já é uma prática consolidada, um recém-chegado pode interpretá-lo como agressivo ou intimidador. Antecipe isso explicando que o conflito produtivo é esperado e compartilhando as regras de interação da equipe.Aborde as tensões não verbalizadas entre colegasJá vi muitas equipes em que tensões não verbalizadas entre alguns integrantes dificultavam o conflito produtivo e, na verdade, alimentavam conflitos improdutivos. Quando as pessoas não tratam diretamente suas frustrações interpessoais, a tensão se acumula abaixo da superfície e, cedo ou tarde, acaba se manifestando de forma indireta: alguém passa a criticar excessivamente as ideias de um colega, deixa de oferecer contribuições construtivas ou prefere se calar para não piorar a relação. Toda a equipe sente isso, e muitas vezes esse clima acaba limitando o debate produtivo porque os demais também temem agravar a situação ou parecer que estão tomando partido.Por outro lado, quando uma pessoa expressa diretamente sua frustração em uma conversa individual com quem provocou aquele impacto negativo, a tensão vem à tona, permitindo que os envolvidos tratem o problema e possibilitando que a equipe volte a debater de forma mais unida.Para criar as condições adequadas para um conflito saudável, os líderes precisam ser capazes de dar feedback construtivo e estar preparados para recebê-lo. Para estimular esse comportamento e capacitar a equipe, reformule o conceito de feedback como um ato de generosidade, dê o exemplo ao dar e receber retornos e estabeleça normas sobre como fazer isso bem.O feedback entre pares pode parecer arriscado porque não se sabe como a outra pessoa reagirá ou se a situação piorará. É preciso coragem para ter essa conversa. Mas percebo que uma das principais razões para a cultura de feedback ser fraca ou vaga nas equipes executivas não é medo nem desinteresse, e sim o desejo de ser respeitoso.Para mudar essa mentalidade, reformule o objetivo cultural da equipe: ser “gentil”, e não apenas “agradável”. Um mantra que alguns dos meus clientes consideram útil é: “clareza é gentileza”. Essa frase ajuda a normalizar feedbacks difíceis e criar o estado mental adequado para oferecê-los.Como CEO, dê feedback e, principalmente, peça feedback. Pergunte: “Há alguma tensão que eu não esteja percebendo? O que eu poderia fazer de forma diferente?”. Depois, responda às observações reconhecendo, valorizando e acolhendo-as, com respostas como: “Esse feedback é útil. Gostaria de refletir sobre ele e retomar o assunto depois” ou “Obrigado por compartilhar seu ponto de vista. Eu vejo a situação de outra forma e ficarei feliz em explicar. Também gostaria de ouvir mais a sua opinião sobre isso”.Por fim, para evitar que o feedback entre colegas evolua para um conflito improdutivo, estabeleça normas para essas conversas. Quem oferece o feedback deve explicar sua intenção (e como ela se relaciona ao propósito da equipe, quando pertinente), descrever claramente o impacto que determinado comportamento teve sobre si ou sobre os objetivos do grupo e demonstrar curiosidade e abertura para refletir sobre o que também poderia fazer de forma diferente.+++Acertar na gestão dos conflitos dentro da equipe de liderança não se trata apenas de ajudar executivos seniores a conduzir melhor a empresa. Líderes moldam a cultura. Debates saudáveis e conflitos produtivos em toda a organização exigem que as lideranças no topo abracem essa prática primeiro. Quando CEOs criam e normalizam o conflito produtivo em suas equipes executivas, os líderes de toda a organização passam a aplicar esses princípios em seus próprios times, gerando melhores resultados em todos os níveis.The post Equipes fortes não evitam conflitos; elas aprendem a usá-los appeared first on InfoMoney.