Los impagos también formaron parte del camino de Amancio Ortega. Cuando el negocio textil vendía ropa a otras empresas, se encontró con una dificultad que cualquier proveedor reconoce: la mercancía salía, pero el dinero no llegaba.José María Castellano conoció aquella etapa desde dentro. Quien fue uno de los colaboradores más cercanos del fundador recordó una crisis en la que tuvieron que recurrir a fuertes descuentos para conseguir liquidez, una decisión menos vistosa que abrir establecimientos, pero ligada a la continuidad del negocio.El problema se entiende sin necesidad de manejar grandes cifras. Un fabricante puede entregar sus pedidos y seguir necesitando dinero para comprar tejido o pagar las siguientes facturas. Una venta pendiente de cobro deja un intervalo durante el cual alguien tiene que financiar el trabajo ya realizado.Bajar precios para disponer de efectivo«Vendíamos a terceros y no nos pagaban», explicó Castellano a La Voz de Galicia en un reportaje de diciembre de 2017. Al recordar cómo salieron de aquel apuro, añadió: «Hicimos fuertes descuentos y así conseguimos tener liquidez». Su testimonio sobre el negocio de Amancio Ortega sitúa la necesidad de obtener efectivo en el centro de aquella decisión.Rebajar el precio tiene un coste. Si una prenda se vende por menos y fabricarla ha costado lo mismo, queda menos margen por unidad. A cambio, cuando el descuento facilita una operación que se cobra, permite recuperar parte del dinero comprometido y utilizarlo para atender otros pagos. Esa diferencia explica por qué una empresa puede aceptar ingresar menos por su producto en un momento de dificultad.El episodio añade una circunstancia concreta a la trayectoria del empresario. Los pedidos por sí solos no resuelven la tesorería: también importa cuándo se cobran. El dinero que un cliente debe y el que está disponible en la cuenta cumplen funciones distintas cuando vence una obligación de pago.Del taller al contacto directo con el compradorLa historia del grupo permite situar sus distintas etapas. Su cronología corporativa fecha en 1963 el inicio de GOA, el taller de confección de Ortega, y en 1975 la apertura del primer Zara en A Coruña. Entre ambos hitos transcurrieron doce años. Con aquella tienda, la actividad de fabricación incorporaba la venta al público, un paso que acercaba el negocio al comprador final.En 1985 llegó la agrupación de las sociedades bajo Inditex. La expansión internacional de Zara alcanzó Oporto, Nueva York y París entre 1988 y 1990. Las aperturas fueron ampliando una red cuya gestión acabaría apoyándose en información sobre lo que buscaban los clientes, uno de los usos más concretos de la innovación en Inditex.La memoria de 2015 describía un sistema de producción en series cortas, alimentado por las demandas recogidas en las tiendas, con novedades dos veces por semana. Esa organización permitía ajustar la oferta durante la temporada. El establecimiento aportaba información para decidir qué prendas preparar y volver a enviar, además de ser el lugar donde se cerraba la compra.En esa misma memoria, el grupo detallaba el despliegue de la identificación por radiofrecuencia, conocida como RFID. Aplicada a las prendas, esta tecnología permite consultar existencias y localizar artículos, un ejemplo del papel de los datos en la gestión del trabajo. Para quien atiende al público, la utilidad es inmediata: saber dónde está la prenda que acaba de pedir un cliente.Una talla puede faltar en el perchero y estar disponible en otro establecimiento o en la web. Poder comprobarlo mientras el comprador sigue en la tienda ofrece otra oportunidad de venta. Detrás de esa consulta hay un inventario que debe reflejar las existencias reales.