Nonostante sia ancora relativamente giovane (ha appena compiuto 52 anni), negli ultimi 25 anni pochi manager, soprattutto in Italia, hanno vissuto da vicino le evoluzioni e le vicissitudini del mondo del calcio e soprattutto del calcio-business come Andrea Radrizzani. Imprenditore che dopo avere iniziato a fianco di pionieri della commercializzazione dei diritti televisivi quali Rodolfo Hecht e Marco Bogarelli, si è trasferito in Asia quando quel mercato stava per vivere un vero e proprio boom e da lì fondare insieme al socio Riccardo Silva un’azienda, la MP & Silva, che in pochi anni diventa un colosso mondiale nella vendita dei diritti tv nel settore dello sport. Dopo la cessione miliardaria della società a player cinesi, Radrizzani diventa patron del Leeds su suggerimento di Sir Kenny Dalglish e dopo aver contattato per la panchina Antonio Conte e Claudio Ranieri opta per Marcelo El Loco Bielsa per riportare Elland Road in Premier League. Uscito dal club dello Yorkshire, anche per il legame con Gianluca Vialli, salva con Matteo Manfredi la Sampdoria dal fallimento, però a Genova le cose non funzionarono e dopo poco lascia la proprietà dei blucerchiati. Non prima di avere introdotto all’ambiente il nuovo proprietario Joseph Tey e di restare con la Samp nel cuore ancora oggi. Di tutto questo e di altri aneddoti legati alle sue esperienze al Leeds e alla Sampdoria Calcio e Finanza ha parlato con lui in questa intervista esclusiva a tutto tondo per poi approfondire i suoi progetti futuri da imprenditore dei media con le sue società Aser Ventures e Kai Group e con i piani di DAZN, dove è azionista di minoranza (3%) oltre che membro del CdA a livello globale. Con una proposta tutta sua che in esclusiva ha svelato alla nostra testata in vista dell’asta per il rinnovo della commercializzazione dei diritti tv domestici della Serie A per il quinquennio 2029-2034. Asta che sta ormai per iniziare e da cui passa il futuro di molti dei nostri club visto che i proventi dalle tv sono ancora la maggior fonte di reddito delle società di Serie A. DAGLI ALBORI DEI DIRITTI TV ALLA VENDITA DI M&P SILVADomanda. Dottor Radrizzani, la sua carriera parte da Lainate, periferia di Milano, e tanti giovani ragazzi la vedono come modello nel settore. Come ha cominciato? Come è arrivato a essere un imprenditore noto e con esperienze in tutto il mondo? Risposta. È una lunga storia, ormai ho i miei anni. Mi sono laureato allo IULM a Milano e avevo il sogno di lavorare nel calcio, ma non avevo conoscenze. Spesso si entra con una raccomandazione, una segnalazione, io purtroppo non avevo questo tipo di opportunità, ma ci ho sempre creduto. Mi ricordo che mi presentai nel 2000 in una conferenza del Sole 24 Ore per il lancio di Stage Up (società che da oltre 20 anni si occupa di ricerche di mercato, attività di comunicazione e media relations, ndr). In questa conferenza c’erano diversi relatori, tra cui l’amministratore delegato del Manchester United, quello dell’Inter e Rodolfo Hecht, che purtroppo oggi non è più tra noi, ma in quel momento era il presidente di Media Partners, un’agenzia di diritti sportivi che era nata su intuizione sua e di Marco Bogarelli, che anche lui è scomparso prematuramente. Stiamo parlando di manager con una grande visione. Pensi che già nel 1994 avevano proposto ai grandi club europei di creare la famosa Superlega. E poi sulle conseguenze di quel progetto che non è andato a buon fine, perché ci fu la riforma della UEFA sulla Champions League, questi signori hanno creato Media Partners, agenzia che si occupava della distribuzione dei diritti sportivi e che si è sviluppata soprattutto nello sci, con il mondiale FIS, sci alpino, snowboard, per arrivare poi al basket con l’Eurolega. Nel tempo questa società è diventata Infront Italia ed è stata advisor della Serie A per anni. D. Erano gli albori dei diritti televisivi.R. Sì, erano gli albori. Io mi presentai a Rodolfo facendo finta di conoscerlo, ma non avevo la più pallida di chi fosse. Fu molto gentile, mi organizzò un colloquio con il suo team a Milano e poco dopo iniziai perché stavano facendo partire un’attività di sviluppo dei siti internet per le squadre di calcio e di basket. Era il primo boom dell’internet economy. Io trovai la mia opportunità e ricordo che lavoravo come un matto, facevo di tutto, dalle vendite al project manager. Poi iniziammo a gestire i diritti internet della Serie A. Al tempo erano di Sky e iniziai a distribuirli all’estero, a siti di sport e calcio in Giappone e in Cina e in uno di questi viaggi capitai a Shanghai. Mi ricordo che ero a una conferenza con Milan e Inter per pochi giorni a Shanghai e rimasi folgorato dallo sviluppo industriale della città. Costruivano grattacieli alle 3 di notte e pensai: «Qui stanno vivendo il miracolo economico italiano moltiplicato all’ennesima potenza, quindi devo venire qua». E dopo sei mesi riuscii a convincere tutti in azienda a farmi partire per Shanghai. D. Quindi si trasferì in Cina come uomo di Media Partners.R. Sì, sono andato là nel 2003, ero a Shanghai ma lavoravo tantissimo col Giappone. E iniziai a distribuire i diritti digitali. Oggi non c’è più questa distinzione, c’è stata una convergenza sui media. Così iniziai a lavorare molto, anche con il Milan sui summer camp in Cina, le amichevoli, facevo un po’ di tutto. E dopo due anni mi staccai dall’agenzia e andai da solo a Tokyo per lavorare con tutto il calcio europeo, quindi la Liga, la Premier League, la Bundesliga e vendere i diritti a livello digital.D. Come fu passare in Giappone?R. A fine 2004 andai a Tokyo come consulente di SoftBank, un colosso negli investimenti e nelle telecomunicazioni. Iniziai ad aiutarli a prendere i diritti di Premier League, Liga, Bundesliga. E poi piano piano lavorando per queste leghe iniziai a vendere i diritti anche a Hong Kong, in Indonesia, Thailandia, un po’ su tutto il sudest asiatico. Facevo cose che non saprei neanche da dove iniziare a raccontarle, ma il coraggio, la voglia e l’ambizione mi davano questa forza.Andrea Radrizzani (Foto: Calcio e Finanza)D. C’era la percezione di un mercato in crescita esponenziale in quegli anni?R. Assolutamente sì. C’è anche un aneddoto interessante. Mi ricordo che in quel periodo Giuseppe Marotta era l’amministratore delegato della Sampdoria e avevano preso un giocatore giapponese, Atsushi Yanagisawa. Proprio Marotta mi chiamò per verificare il valore dei diritti televisivi in Giappone: ora sembra di parlare di preistoria.Tornando al discorso generale, a un certo punto si verificò una situazione molto importante. Il mio sogno era di diventare un giorno la persona che avrebbe gestito la distribuzione dei diritti tv della Serie A. Il mio obiettivo era lavorare per la Serie A e per il calcio italiano. Ho sempre avuto quella passione e volevo conoscere i mercati e svilupparli. Grazie al mio buon lavoro attirai l’attenzione di Rai Trade, che ai tempi distribuiva i diritti della Serie A insieme a un’altra agenzia, Sportfive, e mi chiamarono per un colloquio a Kuala Lumpur, in Malesia. Mi fecero una proposta per andare a fare esattamente quello che avrei voluto fare. Ma prima di decidere tornai in Italia, incontrai Riccardo Silva, che era mio collega a Media Partners, e gli dissi: «Riccardo ho questa opportunità, però se vuoi fare qualcosa nel settore anche tu, preferisco che lavoriamo insieme». Riccardo mi disse: «Ho del patrimonio personale, voglio investire. Facciamola». E quindi iniziammo a comprare i diritti delle squadre che dalla Serie B venivano in Serie A, in quel momento tra le altre c’erano Messina e Lecce. E facilitavamo l’accesso dei giocatori giapponesi in queste squadre, perché io mi trovavo in Giappone e vendevo lì i diritti delle partite. D. Come vi dividevate i compiti?R. Silva fu molto bravo a creare una serie di relazioni e comprò i diritti di dieci squadre italiane per tutto il mondo. Io stavo in Asia e chiusi il mio contratto più importante, che comprendeva anche big come Milan, Juventus, Inter e Roma. Questo per noi fu il game changer, perché in quel momento prendemmo la parte più importante nella distribuzione della Serie A a discapito di Rai e di Sportfive. A quel punto dissi a Riccardo che invece di pagarmi la mia parte, avremmo potuto mettere gli stessi soldi per creare una nuova agenzia che avrei gestito io a Singapore, e da lì nacque MP & Silva. Quindi praticamente si può dire che la mia storia da imprenditore inizia a Singapore nel 2007 e da lì è stato un viaggio incredibile perché in sette anni abbiamo aperto 21 uffici nel mondo. In particolare il primo anno di attività a Singapore mi ha insegnato molto sotto tutti gli aspetti, di vita e a livello professionale. D. MP & Silva poi andò avanti fino al 2014.R. Sì. Nel 2014 avevamo praticamente 72 partnership con i rights holder (i titolari dei diritti, ndr), quindi con leghe, federazioni, club, dalla Formula 1 alla Premier League, dal Roland Garros alla Major League Baseball (la lega professionistica del baseball USA, ndr), per nominarne alcuni. Praticamente lavoravamo con quasi tutte le organizzazioni sportive, con un fatturato di quasi 800 milioni di dollari. Eravamo in quel momento la terza agenzia al mondo di diritti sportivi.D. Dove eravate basati? E perché era importante avere uffici in ogni dove?R. Tra Singapore e Londra. Nel tempo poi siamo cresciuti come personale, come struttura. Avevamo uffici dal Vietnam a Miami, a Tokyo. La territorialità era molto importante. Anche perché la vicinanza ai clienti, alle televisioni e alle media company ci dava la possibilità di cambiare strategie e soprattutto di andare ad acquistare diritti e creare partnership conoscendo bene cosa farne. Per questo la territorialità era molto importante e non era un aspetto curato da tutte le agenzie. D. A un certo punto vi arrivò un’offerta clamorosa, corretto?R. In realtà io già dal 2012 volevo creare un fondo che investisse in diritti sportivi. Riccardo inizialmente era d’accordo, trovai il fondo però poi in quel momento lui cambiò un po’ idea. Iniziammo ad avere visioni diverse, io mi staccai, lasciando la mia posizione di amministratore delegato del gruppo e andai a vivere a New York per seguire la finanza di Wall Street da vicino e creai delle relazioni nell’ambiente. Trovai dei partner che volevano creare un fondo e li portai a fare un’offerta per acquistare MP & Silva: accettammo, ma in realtà non eravamo preparati per vendere un’azienda, quindi questa trattativa non si finalizzò.(Foto: Jan Kruger/Getty Images)Decidemmo allora di prendere la situazione in modo serio e avvalendoci della consulenza di professionisti come EY e UBS avviammo un processo di vendita. Andammo sul mercato e alla fine ricevemmo 13 offerte, entrando in negoziazione con quattro soggetti. Soprattutto fondi cinesi, compreso uno con Suning che in quel momento era proprietario dell’Inter, e un private equity europeo. D. A quel punto, se non ricordo male, riusciste a vendere per una cifra importante a una società cinese?R. Sì, vendemmo a più di 1 miliardo di dollari di enterprise value a un fondo governativo cinese in partnership con un’altra società. Una scelta ricca, ma purtroppo, con il senno di poi, sbagliata: optammo per il prezzo più alto, ma il partner era sbagliato. Io ero già fuori dalla società di fatto, Riccardo era più coinvolto ma anche lui si trovava male con le decisioni della parte cinese e con il modo in cui operava. Era una realtà miope che non conosceva questa attività. D. Quali erano i problemi principali?R. Non avevamo percepito che il loro interesse fosse più speculativo che industriale, perché era una società quotata in borsa. E questo bloccò l’azienda, che in poco tempo “andò in picchiata”. Una società che andava benissimo, che era in un momento dove si doveva cambiare e dove avrebbe dovuto utilizzare la sua forza per portare molti più servizi e stringere relazioni ancora più forti con i partner, e che invece ha mancato questa opportunità. Questa nuova proprietà ci ha portato “allo sfascio”.D. Al di là dell’incasso iniziale, poi come imprenditori ci avete rimesso qualcosa?R. Purtroppo ci abbiamo lasciato dentro il 35%, se avessimo venduto ad altri probabilmente oggi la società sarebbe viva e magari pure più grande: abbiamo avuto una perdita economica importante. L’AVVENTURA CON IL LEEDS: DA BIELSA ALLA CESSIONE AI 49ERSD. Dopodiché passa a diventare un patron di club e uno dei primi investimenti fu il Leeds United in Inghilterra.R. Io ho sempre seguito le mie passioni. Oggi guardando indietro penso di avere fatto anche degli errori, perché probabilmente non ero preparato, non avevo un’educazione finanziaria e non ero pronto a gestire un patrimonio così importante. E quello che ho fatto, l’ho fatto col cuore. Quindi ho investito tutto insieme in media e sport. Forse oggi farei un solo investimento, altre operazioni più conservative, e il secondo investimento più avanti nel tempo. Io sono un po’ matto (ride, ndr): in una estate con mia moglie incinta, ho lanciato una media company in tre Paesi diversi – Eleven Sports – e ho comprato una società di calcio. È stato comunque un periodo fantastico. Forse avrei dovuto fare più attenzione alle persone attorno a me, avrei dovuto prendere magari meno “yes men” e più persone che avrebbero potuto anche fermare la mia eccessiva ambizione. D. Però il Leeds è una delle squadre storiche inglesi, con una tifoseria importantissima anche se a quel tempo era in Championship, giusto?R. Questa è un po’ la storia della mia vita. Io faccio sempre scelte difficili. Mi piacciono le sfide. La prima volta in cui mi sono interessato al Leeds ero a un pranzo con Kenny Dalglish (mito assoluto della nazionale scozzese e del Liverpool, tanto che oggi una delle gradinate principali di Anfield Road è dedicata all’ex calciatore e allenatore di Glasgow, ndr). E Sir Kenny mi parlava di questo “gigante addormentato” il Leeds United. Allora andai a documentarmi e vidi che il Leeds United era stata la sesta squadra più grande del mondo. Aveva giocato una semifinale di Champions League (contro il Valencia, ndr) e sconfitto il Milan e aveva avuto grandissimi campioni come Eric Cantona, Rio Ferdinand e altri ancora. Allora chiamai Massimo Cellino (all’epoca proprietario del club inglese, ndr) e feci finta di essere interessato come agente per un altro investitore per tastare il terreno. Alla seconda telefonata però gli dissi di essere interessato in prima persona, e lui mi rispose: «Facciamo questa cosa insieme». Lavorammo insieme per sei mesi con l’accordo che se il Leeds non fosse stato promosso avrei potuto comprare l’altra metà del club e così andò. D. Come andò?R. Ci misi tre anni per arrivare alla promozione in Premier League. Tra l’altro il Leeds è stato un investimento importante. Abbiamo investito 45 milioni di sterline per comprare la squadra, 20 milioni per comprare lo stadio e abbiamo fatto registrare una spesa netta di 27 milioni per la promozione, che è pochissimo: non esistono casi di questo tipo. È quasi impossibile. D. E per non farsi mancare nulla, alla guida della squadra assunse il santone argentino Marcelo “El Loco” Bielsa.R. Sì, ed è stata una bellissima intuizione. Ricordo quell’estate perché dopo un anno di Championship ho capito che il livello tecnico di queste categorie, come succede in Serie B in Italia, è molto simile: la vera differenza la fa l’allenatore. Marcelo Bielsa ai tempi del Leeds (Foto: Marc Atkins/Getty Images)Dunque volevo un top. Mi ricordo che durante una cena, anche se conoscevo già la risposta, provai a dire ad Antonio Conte: «Ti offro 20 milioni, portami in Premier League». Ovviamente pensare che si spostasse dal Chelsea al Leeds era una pretesa eccessiva. Poi incontrai anche Claudio Ranieri e altri allenatori, fino a che il mio direttore sportivo mi disse: «Guarda, ci sarebbe un nome, ma non so se verrebbe. Marcelo Bielsa».Lo feci chiamare e il giorno successivo conosceva già i nomi di tutti i giocatori. Così andammo da lui a Buenos Aires, perché un personaggio come Bielsa bisogna corteggiarlo e farlo sentire importante. Mi sorprese perché si fece trovare con un team di colleghi e tramite Google Earth aveva già in mente come rifare tutto il centro sportivo. D. Come è lavorare con Bielsa?R. È un personaggio fantastico, sicuramente non semplice e a lungo termine può anche essere complicato, ma porta un’etica e una cultura del lavoro che cambiano la mentalità ai giocatori ed è quello di cui avevamo bisogno. D. Quanto siete rimasti in Premier League?R. In Premier League restammo tre anni e a un certo punto da un’opportunità nacque un problema. Io avevo già dei partner dentro la società, un consorzio guidato dai San Francisco 49ers, la franchigia di NFL americana. Loro avevano per l’anno successivo un’opzione di acquisto del club a circa 500 milioni di sterline. Però mi contattarono e mi chiesero la possibilità di anticipare l’operazione. Io già avevo lavorato per due anni per investire in altri Paesi e creare una multi-club ownership e quindi ero pronto a fare questo cambio di direzione e a vendere, anche perché la cifra era importante.D. Quindi cosa fece?R. Accettai di vendere, ma feci l’errore che ho sempre consigliato agli altri di non fare: vendere a metà stagione. I tempi si allungarono e iniziarono a spargersi le voci sulla cessione, anche internamente. La squadra però non stava andando bene e mentre prima se avessi deciso di cambiare allenatore, tutti mi avrebbero seguito, in quella situazione il partner – che stava per acquistare – si è fidato del management. Questo ha portato a una situazione deleteria per il club, perché siamo sprofondati negli abissi della classifica e non ho più trovato gli allenatori forti ed esperti che avrei voluto come Unai Emery o Julen Lopetegui, soluzioni ideali per venirne fuori. In più mi trovavo in una situazione difficile, distaccato dal club, in Italia e con il management che aveva preso la posizione del nuovo compratore. Una situazione molto delicata e difficile in cui mi sono trovato anche per miei errori di gestione. D. Perché era in Italia in un momento così difficile?R. Ero a Milano anche per situazioni personali, e quindi mi sono trovato distaccato e solo. Purtroppo siamo scesi in Championship e lì ho fatto un errore ancora più grande: ho venduto il club. Ma in quel momento non avevo nessun impegno a vendere, avrei potuto tenerlo, avrei dovuto tenerlo. Mai vendere quando “sei in basso”.D. La situazione finanziaria era stabile?R. Assolutamente. Sarebbe bastato fare quello che poi hanno fatto i nuovi compratori, vendere i giocatori. Avevamo gente come Rutter, Summerville e Adams. Hanno venduto calciatori per 200 milioni. Avrei potuto fare la stessa cosa e poi risalire. Però ero personalmente a pezzi, il calcio ti dà e ti toglie tanto. Ero in una situazione dove ho fatto la scelta giusta per la mia salute mentale, ma quella sbagliata per il business. D. A distanza di tempo come giudica la sua esperienza a Leeds?R. Ho fatto cinque anni e mezzo bellissimi, con risultati pazzeschi. Ho portato il club da 30 milioni di sterline di fatturato a circa 55 milioni in Championship e a 190 milioni di sterline (quasi 230 milioni di euro, ndr) in Premier League. In quell’anno avevamo ricavi simili a quelli del Milan. Ho trasformato la società, ho modernizzato l’infrastruttura, l’ho riportata sulla mappa del mondo facendo un lavoro straordinario di trasformazione e poi ho sbagliato negli ultimi sei mesi. Una cosa che ho pagato a caro prezzo perché avevamo fatto questo per poter arrivare a “un’uscita” molto importante.LA SAMP PER VOGLIA DI RISCATTO: DA MANFREDI A TEY D. A quel punto vendette il Leeds e fece ritorno in Italia.R. Sì, le due cose combaciarono. Mentre stavo per uscire dal Leeds mi presentarono un’opportunità fantastica dal punto di vista imprenditoriale e sportivo: la Sampdoria. Diciamo che l’ho presa per due motivi: il primo, per un istinto di rivincita. A volte si fanno le cose di stomaco, volevo rifare quello che ho fatto a Leeds e l’ho vista come un’opportunità, in un momento in cui mi sentivo sconfitto.Il secondo: avevo il ricordo vivo di Gianluca Vialli, che per anni ho avuto il piacere e l’onore di conoscere e di incontrare a Londra. Sapevo quanto avesse lavorato per trovare investitori per salvare la società dalla proprietà precedente (Massimo Ferrero, ndr). Lui aveva veramente questo desiderio di risanare e rilanciare il club e riportarlo dove merita, di diventare il presidente di una nuova Sampdoria. Mettendo insieme le due cose allora ho detto: «Ok, lo faccio io, mi lancio». E non l’ho fatto da solo, ma con Matteo Manfredi. L’idea era di portare dentro altri partner, tanto che abbiamo parlato con Qatar Sports Investments e altri fondi. D. Cosa non funzionò a Genova?R. Noi di fatto abbiamo salvato la Samp dal fallimento. Personalmente ci ho messo 6 milioni. Il problema è che in quel momento era difficile capire quanto fabbisogno finanziario ci fosse. Era una lotta contro il tempo perché la struttura dei debiti con le istituzioni non aiutava, non avevamo una relazione con la parte venditrice in quanto c’era un signore con una situazione molto critica e difficile alle spalle. In questo quadro devo dare atto a Matteo Manfredi che ha fatto un lavoro straordinario nel ricompattare i pezzi e arrivare a un accordo con le parti. Io non mi sono mai occupato di queste attività burocratiche che sono molto complicate in Italia, lui è riuscito a salvare tecnicamente il club dal fallimento. Io nella gestione del club cercavo partner finanziari più importanti. Come ho detto prima ho avviato un colloquio con Qatar Sports Investments: erano molto interessati, ma il governo del Paese del golfo non poteva investire in un progetto dove non c’erano i numeri precisi, quindi non se ne è fatto nulla. Abbiamo poi trovato un investitore tramite una mia conoscenza a Singapore: Joseph Tey, una persona che non conoscevo ai tempi. Un mio collega ci ha presentati e lui ha voluto partecipare. D. Quindi smentisce le voci sul fatto che Tey fosse strettamente legato a lei? Era solo un conoscente?R. Joseph Tey ha investito in una società di un mio ex collega, un manager che lavorava per me a Singapore. Quando ha letto che io ero nella Sampdoria si è informato su di me e si è interessato al progetto, così l’ho incontrato per la prima volta. D. Recentemente lei è stato visto a Marassi. Il legame, almeno quello affettivo, quindi è rimasto?R. Devo dire che ho instaurato un buon rapporto con Tey e rispetto tantissimo quello che lui sta facendo per la Sampdoria in termini di investimenti. Purtroppo non sta andando bene come risultati sportivi, ma quello è un altro discorso. A livello di investimenti però ha speso tanto per cercare di sistemare questo club, quindi da “pseudo tifoso” sampdoriano gli dico grazie.D. Come mai, visto che si definisce ancora legato al club, decise di uscire quasi subito dalla Sampdoria?R. Per due ragioni: una personale, perché mi sono reso conto che in primo luogo non riuscivo a fare quello che avrei voluto o che avevo fatto in altre situazioni. Anche perché io non ero lo stesso, non stavo bene dopo quello che mi era successo nei mesi precedenti. Stavo facendo questa cosa più per gli altri che per me. Mi sono reso conto di tutto questo e ho detto: «Non è la cosa giusta». Inoltre stavo sacrificando ancora tempo che avrei voluto dedicare a mio figlio, alla mia famiglia e non volevo farlo dopo sei anni in cui ero stato in giro per l’Inghilterra per molti weekend.D. La seconda ragione?R. La seconda è che fare le cose insieme a qualcun altro non fa per me. In azienda la democrazia non funziona, bisogna avere una leadership chiara. Quindi piuttosto che mandare in crisi una relazione buona con Manfredi, ho preferito fare un passo indietro e ne sono uscito totalmente dopo tre mesi. Poi è arrivato Joseph Tey che si è impegnato molto finanziariamente e gli auguro che abbia successo e di riportare la Sampdoria dove merita.D. Che ricordo le ha lasciato quell’esperienza in blucerchiato?R. La cosa particolare è che sono quasi più innamorato della Sampdoria oggi, rispetto ai giorni in cui ci lavoravo. Mi è rimasto questo amore dei tifosi della Sampdoria e quando vado allo stadio lo faccio proprio perché voglio vedere la curva, i colori, magari un giorno farò l’infiltrato tra i tifosi (ride, ndr). Quello che oggi rappresenta per me la Sampdoria è ancora forte, anche se non ho fatto niente di particolare per il club. Spero che un giorno ci sia la possibilità di restituire qualcosa, perché è un club pazzesco, speciale, e si merita il meglio. Si merita imprenditori e manager che riescano a riportarlo in Serie A. D. Si è fatto un’idea del perché Tey non sia ancora riuscito a ingranare a livello sportivo?R. Il primo anno abbiamo fatto un mercato in cui ho lavorato con due persone con un budget estremamente ridotto. C’erano Nicola Legrottaglie, che seguiva le performance, e Andrea Mancini (figlio dell’attuale Ct della Nazionale italiana Roberto, ndr), che mi aiutava sul mercato. Secondo me era una scelta giusta e che difendo, perché la società non aveva budget, quindi dovevamo puntare su dei giovani che potevano sbagliare ma avrebbero potuto imparare nel tempo e legarsi a un club dall’inizio con passione e fedeltà. Quello che avrei voluto difendere – ma che non sono riuscito a difendere – è la distinzione dei ruoli: uno segue l’allenatore e il campo, l’altro segue il mercato. Una cosa un po’ innovativa in Italia, senza la figura del direttore sportivo che si occupa di tutto. Questa era la mia scelta perché penso che si tratti di due lavori completamente diversi, con obiettivi differenti. E avrei voluto essere difeso in questo perché poi i risultati sarebbero arrivati. Devo dire che quell’anno abbiamo chiuso un mercato in positivo per 5 milioni, quindi incassando e non spendendo, e abbiamo portato in rosa giovani molto interessanti. Tra gli altri Sebastiano Esposito, arrivato in Nazionale, Daniele Ghilardi, oggi alla Roma, e Facundo González dalla Juventus.D. Come andò quell’anno sportivamente?R. Quell’anno arrivammo quinti, ma come recita un detto: «Roma non fu fatta in un giorno». Il calcio si costruisce nel tempo con costanza e coerenza nelle decisioni, in questo per esempio il presidente del Napoli Aurelio De Laurentiis è il più bravo di tutti, ha portato la sua esperienza dal cinema al calcio decidendo in prima persona ma anche affidandosi a manager di alto livello. Tornando alla Samp di quei tempi invece bisognava cercare di tenere questi giovani: avevamo Filip Stankovic in porta (ora al Venezia), giovane e bravissimo, avevamo un sacco di giovani forti alla prima esperienza. Avremmo potuto farli crescere e aggiungere degli acquisti, magari l’anno successivo ci saremmo trovati in una posizione migliore ed entro il terzo anno saremmo stati promossi. Come abbiamo fatto a Leeds, ci vogliono coerenza e costanza. Purtroppo il secondo anno è stato stravolto tutto, ma io non c’ero più, non è stata una mia scelta. I NUOVI PROGETTI CON KAI, IL LAVORO CON DAZN E UNA PROPOSTA PER LA SERIE AD. Adesso è tornato a essere imprenditore nel business dello sport e tra le altre cose è anche azionista di minoranza di DAZN. Quali sono i suoi progetti futuri?R. Abbiamo parlato tanto di calcio, ma il mio amore è anche per i media. Abbiamo diversi progetti. Intanto sono parte del consiglio d’amministrazione di DAZN a livello mondiale e di tanto in tanto aiuto quando ci sono dei progetti che coinvolgono il management. DAZN sta vivendo una fase importantissima, molto positiva, la società cresce e ha raggiunto più di 6 miliardi di dollari di fatturato. Diciamo che a parte l’Italia, dove siamo ancora un pochino indietro a livello di performance economiche, nel resto del mondo stiamo andando molto bene e spero che anche nel nostro Paese possa crescere in quella direzione. Di DAZN sono molto contento, il management è molto disciplinato e continua a crescere. E poi mi sto divertendo con un nuovo progetto che si chiama Kai Group. D. Ci spieghi.R. Kai è una agenzia di media, marketing, content e talent basata tra Milano, Londra e Stoccolma ed è nata con l’intento di aiutare i brand a creare valore, costruendo una rilevanza culturale, attraverso connessioni autentiche con le diverse audience. Kai ha l’obiettivo di servire i brand che si affacciano al mondo dello sport, della musica e dell’entertainment. Si va dalla vendita di sponsorizzazioni, alla pubblicità sui media, da servizi come la creazione di eventi, hospitality, fino alla realizzazione di contenuti da pubblicare sui vari canali, in una logica di comunicazione integrata. Noi diciamo che siamo “one stop shop”: ti fermi e ti offriremo ciò che serve. Abbiamo un’ampia offerta di servizi per i brand e per i “rights owner”, leghe, federazioni e club, il tutto trasversale tra i vari sport. Lavoriamo con il padel, con la Formula E, stiamo realizzando un progetto sulla boxe a livello mondiale, ma anche con la musica. Abbiamo fatto e stiamo facendo moltissime cose. D. Alla luce di tutta questa sua esperienza, come vede la nuova asta per i diritti tv della Serie A per il quinquennio 2029-2034? Si dice che i prezzi stiano scendendo e la cosa preoccupa non poco i nostri club.R. I prezzi li fa il mercato, a meno che ci sia una situazione estremamente competitiva, che non esiste. Non esiste pressoché in quasi tutto il mondo, forse l’unica eccezione sono gli Stati Uniti, dove c’è abbastanza competitività sulle piattaforme media tra i “dinosauri” come ESPN o Disney e nuovi player come Amazon, Apple e altri. In questo quadro negli USA si è vista una frammentazione dei diritti molto importante. In Europa invece questa competitività non esiste e anche in passato ha fatto male. Molte società hanno perso tantissimi soldi per comprare diritti sempre più cari, quindi c’è stato un assestamento. Oggi coesistono due piattaforme in Italia: Sky e DAZN. Sky sta andando molto bene per la Champions League e il tennis, mentre DAZN ha la leadership sulla Serie A. Non vedo una situazione competitiva a meno che dei nuovi entranti cambino questo equilibrio. D. In questo scenario secondo lei cosa dovrebbe fare la Lega Serie A?R. La Lega deve capire qual è la realtà del mercato per evitare una situazione drammatica come quella francese (con il fallimento del progetto Mediapro, ndr). Quindi proteggere e allo stesso tempo essere realisti. In particolare non penso che se la Lega oggi dovesse creare un suo canale, otterrebbe più dei 2 milioni di clienti di DAZN. E nello stesso tempo non penso che in DAZN siamo stupidi e che investiamo centinaia di milioni in una piattaforma prendendoci tutti i rischi del caso e poi non riusciamo a crescere più di poche migliaia di persone ogni anno. Ormai lo zoccolo duro dei tifosi abbonati è questo. Quindi per crescere bisogna innovare con servizi nuovi per la parte alto spendente della clientela, quelli che possono consumare e spendere di più. La comunità che ha potere di consumo fino anche a 100 euro al mese, offrendo accessi completamente esclusivi, innovativi, chat con i giocatori, solo per ipotizzare alcune cose. Nello specifico, la parte alta della piramide può spendere anche di più, mentre quella bassa o media non si interessa così tanto da spendere, quindi bisogna portarla dentro con pacchetti diversi o sulla partita singola. D. Senza scordare che i diritti tv sono la principale fonte di ricavo per i nostri club.R. Sì, secondo me bisogna trovare una soluzione a medio-lungo termine, con un partner industriale come può essere proprio DAZN. Una piattaforma come DAZN e la Serie A dovrebbero creare una joint venture e lavorare per 10-15 anni insieme sulla creazione di valore, il che significa fare marketing insieme, curare l’aspetto editoriale, la parte relativa ai content creator e agli influencer. Perché oggi il mondo non è più su un media solo, la televisione. Va creato un approccio integrato tra le parti che porti anche a un aumento degli introiti sui contenuti. La Serie A fa calcio di lavoro, DAZN fa media, va creata una joint venture che abbia questo obiettivo, ma con un orizzonte molto più ampio. Perché se l’arco temporale è di tre o cinque anni, ed è solo quello di comprare i diritti e venderli all’utente, secondo me non si crea valore. D. Voi proporrete questo modello?R. Secondo me è l’unico modo. Il problema è che bisogna cambiare anche l’approccio dei presidenti. Magari oggi si perde il 3 o il 5%, ma si investe nella creazione di valore, in una società con un partner industriale. D. In questo senso il fatto che oggi in Serie A ci siano molte proprietà americane può agevolare?R. Sicuramente le proprietà americane che vedo in Italia conoscono bene il business, i media e l’importanza della pianificazione e dell’approccio industriale. Se DAZN creasse una joint venture con la Serie A, oltre che a beneficiarne a livello domestico nel tempo, avremmo risvolti positivi anche sul fronte internazionale, dove la Serie A non sta facendo bene. Faccio un esempio banalissimo: se oggi sei italiano e sei all’estero, non puoi vedere la Serie A in italiano in quasi tutto il mondo, se non in maniera illegale. Quindi se ci sono proprietà americane che ci aiutano in tal senso ben venga. D. Oltre agli investimenti e ai progetti imprenditoriali, c’è anche un forte impegno nel sociale attraverso il progetto Play for Change. Quali sono gli obiettivi dell’iniziativa e quali risultati avete raggiunto finora?Il progetto Play for ChangeR. Play for Change nasce dalla convinzione che lo sport possa essere uno straordinario strumento di inclusione sociale, educazione e crescita personale. Dal 2013 abbiamo realizzato oltre 12 progetti in Italia e nel mondo, raggiungendo più di 15mila bambini, giovani e famiglie. Abbiamo attivato centri sportivi di comunità in sette città italiane e sviluppato iniziative in Nepal, Bali, Repubblica Democratica del Congo e Camerun. Negli ultimi anni ci siamo concentrati anche sul calcio femminile, grazie al sostegno di partner come Mastercard, UEFA Foundation for Children e New Balance Foundation. Oggi coinvolgiamo oltre dieci associazioni sportive in quattro città italiane, con più di 600 ragazze che partecipano regolarmente alle attività. Un altro progetto importante è quello in Camerun, dove abbiamo avviato una football academy per giovani in condizioni di vulnerabilità, anche grazie alla donazione di materiale sportivo della Sampdoria. Oggi oltre 160 ragazzi partecipano alle attività sportive ed educative e alcuni hanno avuto l’opportunità di accedere alle selezioni per la Nazionale Under 16. La nostra ambizione è ampliare ulteriormente questa rete, coinvolgendo aziende e partner dei settori dello sport, della musica e dell’intrattenimento. Crediamo che mettere insieme risorse, competenze e relazioni possa generare un impatto sociale concreto e duraturo. L’obiettivo è trasformare la passione per lo sport in opportunità reali per le nuove generazioni.