As organizações têm cada vez mais tecnologia e cada vez mais dificuldade em integrar pessoas fora do perfil tradicional de talento. A contradição esteve no centro do debate «Quem Faz Parte do Futuro?», que juntou, à tarde, na Leadership Summit Portugal, Tiago Fortuna (Co-founder & Co-CEO, Access Lab), Andrea Nunes (Administradora Wellow Network), Alberto Ramos (Country Manager Bankinter Portugal) e Joana Queiroz Ribeiro (Pessoas e Experiência Organizacional, Fidelidade). A moderação coube a Pedro Brito, Associate Dean & CEO da Nova SBE Executive Education & Corporate Relations.Foi Brito quem lançou a pergunta que serviu de fio condutor: «Quem é que nós já decidimos, mesmo sem o dizer, que não fará parte desse futuro?» Enumerou as pessoas com mais de 50 anos, as pessoas com deficiência, os jovens sem experiência e quem tem percursos não convencionais. «Talvez não tenhamos apenas um problema de escassez de talento», afirmou, sugerindo que o desafio passa também por perceber como esses talentos criam valor dentro das empresas. Deixou ainda uma segunda contradição: nunca houve tanta tecnologia destinada a aumentar as capacidades humanas, mas corre-se o risco de construir organizações que precisam de cada vez menos pessoas.Assista ao momento completo aqui:Quem Faz Parte do Futuro? Talento, Sustentabilidade e Inclusão na Construção do After Tomorrow O talento que ninguém vêPara Andrea Nunes, esse talento está muitas vezes dentro das próprias organizações. Apontou os currículos que os algoritmos rejeitam por não cumprirem os cursos ou os anos de experiência exigidos, os profissionais mais velhos, que «têm sentido crítico» e uma outra forma de ver o passado e de preparar o futuro, e as pessoas em funções comerciais e administrativas, «meio invisíveis». São, disse, um talento que não se mapeia, apesar de conhecerem os processos de forma transversal. Alertou que a inteligência artificial não fará esta triagem: é preciso avaliar currículos e percursos.Tiago Fortuna e Andrea NunesTiago Fortuna, do Access Lab, foi o primeiro a responder. Para ele, «a melhor forma que nós temos de ver isso é na forma como as organizações escutam as comunidades», como as incluem e como depois retêm essas pessoas. Deu o exemplo da deficiência: não basta empregar, é preciso ter noção do percurso de qualidade que a pessoa faz até ao posto de trabalho, seja de carro ou em transporte público, e perceber se isso vai afetar o seu desempenho. «É um princípio que nós conseguimos logo perceber qual é o tipo de posição que tem», afirmou.Mais tarde, questionado sobre se a tecnologia é desenhada para a maioria e só depois tornada acessível, respondeu: «Maioritariamente sim, mas existem exemplos em que isso não acontece.» Se for feito «com alguma consciência», acrescentou, há bons exemplos: os sistemas da Microsoft ou da Apple são acessíveis na génese, embora muito do que está lá dentro e que se utiliza já não seja. «Há aqui um caminho que precisa de ser revertido», disse, notando que esse caminho está agora a acontecer.A pressão do curto prazoAlberto Ramos considerou que o que fica para trás, sob a pressão do curto prazo, é a visão de médio e longo prazo, algo que classificou como «terrível» numa organização. Depende da empresa e, sobretudo, de quem é a sua força motriz: cabe ao CEO trazer para cima da mesa convicções diferentes, mesmo que isso custe algum impacto no curto prazo.Sobre a inteligência artificial, o responsável do Bankinter enumerou três competências que não gostaria de ver numa máquina: o julgamento, a empatia e a responsabilidade. Não excluem a tecnologia, que processa dados a uma velocidade que o ser humano nunca terá, mas a decisão, defendeu, deve continuar a ser tomada por pessoas. «Aquilo que eu quero é uma inteligência artificial que aumenta a capacidade das pessoas», afirmou, rejeitando uma que prescinda delas ou que tire humanidade às decisões.Andrea Nunes foi ao encontro do tema pelo lado do tempo. Se a tecnologia reduz uma tarefa de oito para quatro horas, essas quatro horas deveriam servir para analisar, criar e exercer sentido crítico. Na prática, acrescenta-se outra tarefa de quatro horas. «Ela não falha, mas falham as pessoas e os líderes que não estão a ver», disse, atribuindo aos líderes a responsabilidade de direcionar as equipas para essas competências. Descreveu ainda a transformação digital que o grupo atravessa, centrada nos processos de trabalho.Joana Queiroz Ribeiro, da Fidelidade, defendeu que as organizações devem deixar de fazer uma abordagem centrada em processos para passarem a uma abordagem centrada em pessoas, entregando-lhes a experiência de que precisam.Gerações e poderPedro Brito abriu o segundo bloco com uma segunda ronda de reflexão para a audiência: quem acredita que existe genuína abertura para contratar pessoas com percursos, perfis e formas de pensar diferentes, e se essas mesmas pessoas conseguiriam entrar, ser ouvidas, progredir e ter sucesso sem terem de se tornar parecidas com a organização. Notou depois que se fala muitas vezes como se colocar todas as idades na mesma sala fosse sinónimo de colaboração, e menos ainda de transferência de poder.Andrea Nunes descreveu uma geração mais jovem mais curiosa, que questiona o propósito da organização e a qualidade do seu tempo, e que coloca perguntas a que os líderes nem sempre sabem responder. «Não chega termos frases nas nossas empresas e nos corredores a dizer que a cultura é uma determinada cultura», afirmou, defendendo que a mensagem tem de ser transmitida todos os dias.Alberto Ramos afirmou que, ao dispensar a experiência, as organizações perdem conhecimento e, depois, capacidade de julgamento. Recusou a ideia de que uma pessoa de 30 anos é necessariamente mais aberta à mudança do que uma de 60: tem exemplos concretos do contrário. Um nativo digital de 25 anos traz competências que outros não têm, mas quem tem 60 e já passou por muitas situações tem, disse, um valor incalculável. «Não quero ter que escolher entre esses dois perfis», afirmou.Contou o caso do Bankinter, que há dez anos tinha três gerações e hoje tem cinco. Na altura, a banca estava em reestruturação, com menos efetivos, sem entrada de jovens e com reformas antecipadas de profissionais com mais de 56 ou 57 anos. Hoje, com o crescimento do banco, há mais de 100 jovens, 15% da equipa tem menos de 30 anos e há colaboradores acima dos 60, «perfeitamente integrados». No final do dia, resumiu, estão todos a aprender uns com os outros.Joana Queiroz Ribeiro e Alberto RamosQuestionada sobre se devem ser as organizações a adaptar-se às gerações ou o contrário, Joana Queiroz Ribeiro respondeu que a questão não é binária, mas que a adaptação cai «muito mais para o lado das organizações». Defendeu uma hiperpersonalização, porque pessoas da mesma geração partilham traços, mas estão em fases de vida diferentes, e admitiu que a inteligência artificial pode facilitar um exercício que considera difícil. As empresas que não fizerem este caminho, avisou, ficarão para trás. Construir confiança, promover crescimento, criar flexibilidade e dar propósito não serve só as gerações mais novas: serve melhores resultados, mais inovação e a retenção de talento de todos os colaboradores.A última palavra foi de Tiago Fortuna, que relativizou o risco: «não é um risco assim tão grande», porque acredita que as comunidades têm «sempre compaixão e empatia umas pelas outras», o que cria «quase que um cordão de força que inibe essa competição». E lembrou o outro lado da moeda: «Quando nós reconhecemos e elevamos a dignidade de alguém, estamos a elevar a dignidade de todos.» Aceda à galeria de imagens completa aqui.Todos os conteúdos da cimeira estão disponíveis na Líder TV.O conteúdo Quem faz parte do Futuro? Empresas debatem como reconhecer o talento para lá dos currículos aparece primeiro em Revista Líder.