O evento realizado no Centro Cultural de Cascais, sob o mote ‘Human Experience: From Workforce to People Force’, levou um enunciado que funcionou como diagnóstico de uma mudança estrutural em curso nas empresas, onde a ideia de força de trabalho dá lugar a uma força de pessoas, convocando simultaneamente produtividade, bem-estar, longevidade profissional e reinvenção contínua num mesmo sistema de tensões.O painel ‘A Gestão de Pessoas na Era da Inteligência Artificial — Do Legado ao Futuro’ transportou novamente a tecnologia para o meio da sala e tentou responder a algumas perguntas. Como se reorganizam as relações laborais, expectativas de liderança e até a forma como se entende o próprio conceito de competência dentro das organizações contemporâneas?O debate juntou Alexandra Reis, Senior Counsel PT, Tabaqueira II, José Germano de Sousa, Co-CEO Grupo Germano de Sousa, e Presidente, Associação das Empresas Familiares e Sara Silva, Diretora de Relações Humanas, L’Oréal Portugal. A moderação ficou a cargo de Catarina Marques Rodrigues, Jornalista na RTP e Autora do Programa ‘Dona da Casa«’ na Antena 3.A tecnologia chegou depressa — a cultura tem de acompanhar devagarDesde o início, a intervenção de Alexandra Reis estabeleceu um ponto de partida que marcou o tom do debate: a Inteligência Artificial não é apenas mais uma ferramenta tecnológica, mas um objeto de regulação, risco e responsabilidade organizacional, que exige tempo, estrutura e sobretudo um enquadramento cultural capaz de a absorver sem colapsos internos.«A IA foi objeto de uma regulamentação profunda pela União Europeia», afirmou, sublinhando o carácter pioneiro do chamado AI Act, que assenta numa abordagem baseada no risco e que distingue níveis de intervenção consoante o impacto das ferramentas utilizadas.O ponto crítico, explicou, está nos domínios mais sensíveis da vida laboral. «Tudo o que implique candidaturas, relações de trabalho, manutenção dessas relações ou promoções é uma área muito sensível», sublinhou, defendendo que nestes contextos a governance não é um detalhe técnico, mas uma condição de legitimidade.Mais do que o enquadramento jurídico, Alexandra Reis chamou a atenção para um problema estrutural da própria tecnologia: a imperfeição dos sistemas e os seus efeitos invisíveis. «A IA às vezes alucina e muitas vezes perpetua vieses que estão patentes na informação à qual vai buscar os dados», alertou, lembrando que a confiança não pode ser um pressuposto automático.Na Tabaqueira, afiliada da Philip Morris International, essa consciência traduziu-se numa adoção deliberadamente lenta. «Fomos laggards, fomos tardios na adoção», reconheceu, explicando que a opção não foi hesitação, mas prudência. «Foi precisamente porque tivemos uma abordagem cautelosa», acrescentou, insistindo que a proteção dos trabalhadores esteve sempre no centro da estratégia.Essa proteção exige tempo, comunicação e estruturas internas de mediação. «Há que identificar os embaixadores e os que gostam mais do tema, porque são eles que puxam o resto da organização», explicou, descrevendo um modelo de transformação assente em disseminação interna e aprendizagem progressiva.A ideia central com a tecnologia é enquadrá-la dentro de um modelo de governação que não deixe o humano como variável residual.Entre eficiência e risco: a linha ténue que separa inovação de pressãoA partir daqui, até que ponto a adoção de Inteligência Artificial está a libertar pessoas? Estará a criar novas formas de pressão organizacional, novos ritmos de trabalho e novas expectativas de produtividade que nem sempre são visíveis à primeira leitura?No setor da saúde, a perspetiva de José Germano de Sousa trouxe uma leitura simultaneamente pragmática e crítica da tecnologia, ancorada numa organização com milhares de colaboradores espalhados pelo país e com uma operação intensiva em dados, diagnóstico e processos laboratoriais.«Temos 2700 pessoas espalhadas pelo país. Queremos estar próximos destas pessoas e realizamos formações e outras iniciativas», contextualizou, sublinhando que, apesar da dimensão tecnológica crescente, a lógica organizacional continua assente na proximidade humana.A Inteligência Artificial surge aqui sobretudo como ferramenta de acesso, organização e aceleração de processos internos, permitindo reduzir fricções operacionais e melhorar tempos de resposta:«Um técnico que está em Mirandela de manhã consegue automaticamente ter um processo e uma resposta vinda de outro lugar», exemplificou.Mas foi no contraste entre gerações tecnológicas e práticas clínicas que o impacto ficou mais evidente, sobretudo quando descreveu a transição entre métodos antigos e novos sistemas digitais: «Um médico mais velho que ainda usa pastas e folhas pode utilizar a IA para otimizar toda essa informação. É quase um salto quântico.»Ainda assim, o limite mantém-se claro, quase físico, sobretudo quando se entra no domínio da medicina e da decisão clínica: «Há um empoderamento, mas é preciso equilíbrio.» Porque, na saúde, há dimensões que não são automatizáveis.L’Oréal e a engenharia da cultura: menos ruído, mais tempo humanoNa perspetiva de Sara Silva, a Inteligência Artificial não deve ser lida como substituição de trabalho humano, mas como mecanismo de reorganização do tempo interno das organizações, permitindo deslocar energia de tarefas repetitivas para atividades de maior valor relacional e estratégico.«Ouvir, conversar com pessoas, reduzir tempo de reuniões, facilitar tarefas», sintetizou, numa visão onde a tecnologia aparece como ferramenta de libertação operacional. Mas rapidamente a discussão entrou num plano mais estrutural: o da segurança psicológica enquanto condição de funcionamento das equipas.«A segurança psicológica deve ser um mantra oficial. O trabalhador tem de se sentir à vontade para dizer que não sabe ou que não percebe.»E essa segurança assenta numa arquitetura organizacional sustentada por mecanismos concretos, como redes internas de apoio e embaixadores de tecnologia: «Há embaixadores para fazerem essa ponte e é muito importante para as pessoas comunicarem mais entre si.»Na prática, a IA reorganiza também o modo como as pessoas se relacionam com a própria ideia de erro, aprendizagem e exposição.Segurança, dados e confiança Ao longo do debate, regressou de forma recorrente a questão da segurança da informação, sobretudo no contexto daquilo que pode ou não ser introduzido em sistemas de Inteligência Artificial corporativa, onde o risco também é jurídico e reputacional.«Há preocupações grandes com a segurança do que a empresa pode ou não introduzir na IA», alertou José Germano de Sousa, sublinhando a necessidade de limites claros na utilização de dados sensíveis.Mas por exemplo, na investigação biomédica, o impacto é grande. «Tenho bioinformáticos que trabalham com centenas de milhares de linhas de dados de um perfil mutacional de um tumor», explicou, descrevendo sistemas onde a IA ajuda a identificar padrões relevantes para diagnóstico e tratamento.A adoção tecnológica foi enquadrada numa escala quase histórica, comparável a transformações estruturais da humanidade. «Se uma pessoa tiver medo não vai conseguir introduzir a ferramenta da mesma forma que as outras», afirmou Germano de Sousa, antes de avançar uma comparação que marcou a sala, ao parafrasear um CEO da Google: «A IA é tão profunda como o aparecimento do fogo.»Isto significa que é importante saber como a tecnologia vai ser domesticada, incorporada e transformada em instrumento de poder humano.Criatividade, identidade e o risco da homogeneizaçãoOutro eixo central do debate foi o receio de que a Inteligência Artificial possa conduzir a uma uniformização de estilos, pensamento e produção, sobretudo em áreas criativas e de comunicação, onde a originalidade é simultaneamente ativo e identidade.A resposta foi mais pragmática do que alarmista: a IA não elimina criatividade, reorganiza-a.«A IA pode tornar-nos super-homens ou super-mulheres», afirmou Sara Silva, defendendo uma leitura da tecnologia como amplificador de capacidades humanas e não como substituto.O debate entrou assim no território pessoal quando José Germano de Sousa descreveu diferentes relações familiares com a tecnologia, ilustrando a heterogeneidade da adoção.«A minha filha mais velha não utiliza. É do mundo das artes. Vai fazer o caminho dela.» Enquanto outra filha representa o extremo oposto de integração tecnológica: «Faz trabalhos em que 60% são feitos pela máquina. Mas ela tem o seu dedo e os trabalhos são validados.»Entre estes dois polos desenha-se um novo espaço de trabalho e aprendizagem, onde a autoria se torna partilhada e a validação humana continua a ser elemento central.Eficiência não é evoluçãoNo fecho, moderado por Catarina Marques Rodrigues, o debate deixou uma inquietação comum: o risco de as organizações confundirem eficiência com evolução.Porque se a Inteligência Artificial acelera processos, reduz tempos e reorganiza fluxos de trabalho, a verdadeira questão não está na velocidade, mas na direção e sobretudo no lugar que o humano ocupa dentro dessa nova arquitetura do trabalho.No fim, a mensagem que ficou foi organizacional, cultural e, acima de tudo, humana: a de que o futuro do trabalho mede-se pela capacidade das pessoas continuarem a reconhecer-se no trabalho que fazem. Tenha acesso à galeria de imagens aqui.Tudo o que aconteceu na Leading People está disponível na Líder TV e no canal 560 da NOS.Além disso, à chegada, todos receberam a mais recente edição da revista Líder. Dentro do tema de capa – Condição Humana – encontram-se reflexões, entrevistas e artigos que aprofundam o debate deste dia. O conteúdo «Um CEO da Google já disse que a IA é tão profunda como o aparecimento do fogo», salienta José Germano de Sousa aparece primeiro em Revista Líder.