Com arranque marcado para o campus de Carcavelos sob o mote ‘Big Ideas, Big Hits’, o projeto propõe trazer para os bastidores do maior espetáculo de entretenimento do país uma reflexão crua, autêntica e vulnerável sobre o impacto social. Mais do que debater, a iniciativa transforma a força desta união em ação social direta, através da atribuição de bolsas de mérito a jovens talentos da instituição.Em entrevista exclusiva, Roberta Medina, Vice-Presidente Executiva do Rock in Rio Lisboa, desconstrói os mitos da liderança infalível. Com o rigor analítico e uma visão profundamente humanista, a empresária explica como as empresas se transformaram em potentes ecossistemas de exemplo e inspiração, defende a urgência de dar voz à vulnerabilidade dos gestores e revela como a música e a educação se sintonizam para construir, de forma prática e escalável, um mundo genuinamente melhor.Esta é a primeira de duas entrevistas. No próximo mês a Líder publicará a conversa com Pedro Brito,CEO da Nova SBE Executive Education.Roberta, o Rock in Rio é visto pelo grande público como uma explosão de celebração, música e energia coletiva. No entanto, nos bastidores, existe uma máquina de decisões extremamente complexas. Qual é a dimensão da liderança de um festival deste calibre que o público nunca chega a ver?Olha, eu tenho tido um cuidado muito grande em chamar a atenção para isso, porque acho que em Portugal nos acostumámos a chamar ‘festival’ a tudo, como se todas as realidades fossem iguais. E não são. O Rock in Rio opera numa dimensão de estruturas, de volume de público e de envolvimento de mercado que se assemelha aos procedimentos e padrões de execução de uma Olimpíada ou de uma Copa do Mundo. Para esta edição de 2026, por exemplo, estamos a expandir a capacidade do recinto de 80 mil para 100 mil pessoas por dia. Isso altera completamente a escala de tudo. O volume de conversas que geramos aqui dentro é avassalador: há momentos em que a discussão é pura engenharia, noutros é arquitetura, logo a seguir estamos a debater criatividade pura, marketing, vendas e a estratégia de como comunicar com públicos tão marcadamente diferentes de dia para dia.É um pequeno mundo que opera em contrarrelógio. As questões de segurança, a complexidade dos acessos, o plano de mobilidade urbana… são tudo fatores críticos de sucesso que, muitas vezes, eventos de outro porte não têm a necessidade de olhar com tanta exaustão. Nós preocupamo-nos profundamente com o impacto que causamos fora do recinto, na sociedade. É por isso que adotamos um plano de sustentabilidade exaustivo e mantemos o compromisso rígido com a norma ISO 20121 de eventos sustentáveis. Tudo isto carrega e aumenta exponencialmente a complexidade do que, aos olhos de fora, poderia parecer simples: montar umas estruturas, vender os bilhetes e fazer o concerto.No ADN do Rock in Rio está a premissa de ser muito mais do que um grande evento; ele é um projeto de comunicação. Ele tem a função intrínseca de servir à sociedade para que possa, consequentemente, servir melhor ao seu público. As pessoas às vezes perguntam-me o porquê de termos tantas marcas parceiras envolvidas. A resposta é simples: é a força e o investimento dessas marcas que nos permitem entregar uma infraestrutura de altíssima qualidade e um line-up de maior peso.Esta potência financeira e criativa permite-nos ousar. A mudança para o Parque Tejo deu-nos mais metros quadrados, melhor infraestrutura e a capacidade de construir palcos maiores. Passámos daquilo que eu chamo, brincando, de um festival de ‘um palco e meio’ na Bela Vista, para um recinto com três palcos principais em 2026. Isto não foi apenas uma mudança de casa; foi a oportunidade de colocar um nível de ambição internacional e atrair a Europa para Portugal.Essa ambição de transformar o festival num destino europeu surge também num momento em que o próprio comportamento do consumidor mudou drasticamente pós-pandemia. Como é que analisa esta era da ‘experiência ao vivo’?Estamos a viver um momento do mundo que é extremamente propício para colocar esta ambição em prática. As pessoas viajam cada vez mais e usam a programação cultural e os festivais como a grande motivação para escolherem o seu destino de viagem. O setor da live music e da live experience está a crescer de forma brutal à escala global.E há aqui um fenómeno curioso: precisamente no momento em que o uso da tecnologia acelera e cresce de forma exponencial, cresce também, na mesma proporção, a necessidade humana de nos desligarmos dos ecrãs.Temos uma sede profunda de estar fora da tecnologia, de nos relacionarmos olho no olho, de nos emocionarmos juntos e de testemunharmos a força do coletivo.Lisboa está num posicionamento único, tendo sido eleita consecutivamente como a melhor capital para turismo e, agora, também ganha um destaque enorme nos eventos corporativos. O Rock in Rio é um projeto marcadamente mainstream, desenhado com uma infraestrutura inclusiva que pode acolher desde a criança de colo até ao público mais sénior. Quando montamos uma programação com esta transversalidade, abrimos uma janela de oportunidades corporativas enorme. Em 2026, algo que já queríamos fazer há muito tempo vai finalmente acontecer: nos intervalos dos dias de festival, vamos acolher quatro grandes eventos corporativos na área VIP e outros três distribuídos pelo Rock in Rio Lounge e restantes espaços. Empresas como a Confidi, Doutor Finanças, Nestlé vão fazer as suas ações empresariais dentro da nossa estrutura adaptada. Percebemos que os budgets de marketing tradicionais já não dão conta de tudo, mas que existe um investimento massivo das empresas em relacionamento B2B e no cuidado com os seus talentos. O mercado tem uma sede enorme de lugares diferenciados para criar relações, e nós criámos as soluções para atender a essa procura.É precisamente nesse ponto de intersecção que surge a House of Leaders, em parceria com a Nova SBE Executive Education. O que a levou a aceitar este desafio de trazer a discussão formal sobre liderança para o coração da Cidade do Rock?Quando o Pedro Brito me trouxe a proposta da House of Leaders, confesso que foi irrecusável. Nós já tínhamos um projeto de formação executiva, o Rock in Rio Academy, que existia desde 2015 em Portugal. No entanto, este ano decidimos não o realizar nestes moldes porque estamos a desenhar um formato totalmente inovador no Brasil para as próximas edições. O Academy funcionava muito bem na partilha do case study do Rock in Rio como inspiração para outros negócios. No Brasil, onde a chegada do festival em 1985 foi incrivelmente disruptiva para o modelo de negócios do entretenimento, existe uma perceção claríssima da nossa ousadia empresarial. Em Portugal, o projeto era simpático, mas acabou por sofrer com o ruído do crescimento massivo do mercado de festivais a partir de 2004.Quando o Pedro me abordou, ele disse-me algo muito simples, mas muito poderoso: «Roberta, os líderes também gostam de música. Os líderes são pessoas e também se emocionam». A proposta da House of Leaders é exatamente esta: conversar com as lideranças atuais em Portugal num contexto cultural inspirador, que convida a uma verdade e a uma autenticidade muito maiores. É puxar os líderes para uma conversa numa perspetiva de sociedade, e não apenas sobre os seus desafios métricos ou setoriais do dia a dia.«O que me apaixona não é fazer concertos; é o modelo de funcionamento do Rock in Rio. A única forma de este festival existir é operando em ecossistema. É uma lógica de win-win o tempo todo, onde o valor gerado coletivamente é infinitamente maior do que aquele que se poderia pagar financeiramente.»Quem me conhece de perto sabe perfeitamente que o que me move não é o showbiz em si. O que verdadeiramente me apaixona é o modelo de funcionamento do Rock in Rio. Nós operamos como uma cidade que nasce do zero para funcionar intensamente durante quatro dias. No nosso escritório somos cerca de 30 pessoas fixas, mas, de repente, transformamo-nos em 15 mil pessoas a trabalhar juntas no recinto — pessoas que, na sua maioria, não se conhecem, mas que fazem a máquina funcionar em paz e harmonia para acolher 100 mil visitantes diários. Quando vejo isto acontecer, penso: «Caramba, se isto funciona bem aqui, é porque é perfeitamente possível fazermos melhor no nosso dia a dia enquanto sociedade». Fomos educados a isolar o pensamento corporativo, mas eu acredito piamente que as empresas podem — e devem — ser os grandes agentes de construção de um futuro melhor.Há quem argumente que a única função de uma empresa é gerar retorno financeiro para os seus acionistas. Essa visão focada exclusivamente no negócio não colide com a responsabilidade social que defende?Considero uma miopia corporativa gigantesca quando as empresas olham exclusivamente para as suas próprias metas internas e umbigos. Nós criamos um produto e colocamo-lo no mundo; ele só é genuinamente válido se construir valor real para a sociedade onde se insere. Aquelas organizações que entram no mercado apenas para se aproveitarem do meio social, extraindo valor sem devolver nada, acabam por morrer logo a seguir. Estamos a viver uma era pós-industrial marcada por profundos questionamentos, grandes desafios e uma aceleração tecnológica avassaladora.Mas o problema central não é a tecnologia em si; o problema é que não temos, hoje, um mapa claro em relação ao futuro, e essa falta de rumo cria uma ansiedade social gigantesca.Neste cenário de incerteza, as empresas têm a obrigação de ser polos de segurança, faróis que apontam caminhos possíveis. E o único caminho viável é assumirmos a responsabilidade pelo coletivo. Se tentarmos cuidar apenas de nós próprios, vai dar errado para todos. A provocação fundamental da House of Leaders assenta exatamente nesse ambiente: colocar o líder em destaque, sim, mas provocando-o a pensar a sua liderança através do prisma do impacto social, e não apenas da rentabilidade do seu negócio.Sente que este espaço vai dar aos gestores a liberdade necessária para despirem as suas ‘armaduras’ e falarem abertamente sobre as suas falhas e fragilidades?Sem dúvida. Vai permitir um olhar muito mais descontraído, com um pouquinho mais de liberdade. Na House of Leaders, ninguém estará ali para apontar o dedo a ninguém. O objetivo é precisamente quebrar a monotonia daquela conversa repetitiva que ouvimos todos os dias nos painéis corporativos: «Como ser líder? O que faz um líder de sucesso?». Não, chega disso. Vamos pressionar o nosso pensamento em direção a coisas mais ousadas e profundas, inspirados por esta pequena cidade temporária que montamos e que prova que as pessoas sabem conviver de forma positiva.Eu não tenho a menor dúvida de que a reflexão em pleno festival será extremamente inspiradora. É impossível não ser.No entanto, o meu desejo e o meu grande desafio pessoal estão focados no ‘dia seguinte’. O que é que nós escolhemos fazer a partir do momento em que as luzes do festival se apagam? Como é que estendemos essa inspiração para a rotina diária, transformando-a em decisões corporativas e comportamentos permanentes?Se a House of Leaders tiver a sequência que eu acredito que terá, poderemos criar um verdadeiro ecossistema de líderes que se apoiam mutuamente sob uma mesma visão de mudança. Estamos a plantar uma semente muito boa.Acredita que este projeto pode, de facto, revolucionar o discurso público sobre o que é a liderança em Portugal?Eu não ousaria dizer que vamos mudar radicalmente a forma como o mercado conversa sobre liderança — o Pedro Brito pode ter essa audácia académica, eu prefiro manter os pés no chão. Mas acredito convictamente que estamos a ajudar a pavimentar um caminho que já começou a ser trilhado. É um caminho feito de erros e acertos, que aceita a vulnerabilidade, que promove a meritocracia e a responsabilidade social.Temos discussões profundas e urgentes que precisamos de fazer enquanto sociedade e que passam, inevitavelmente, pela forma como o grande capital se comporta. Refiro-me ao excesso de concentração de riqueza e à ditadura obsessiva da cobrança de resultados trimestrais.Essa métrica de curto prazo pode funcionar para algumas equações matemáticas ou para estratégias de venda imediatas — e atenção, estou a falar de uma área que não é a minha especialidade —, mas se o objetivo de uma empresa é construir valor sólido a longo prazo, se é estabelecer bases éticas, morais e relacionamentos de confiança com o mercado, essa lógica trimestral simplesmente não funciona. Estamos a dar um foco desmedido a resultados que nunca trazem satisfação. É uma coisa curiosa: o capital nunca fica satisfeito. É o famoso «atingiu a meta, dobra a meta». Isto é insustentável e precisa de ser repensado com urgência.Essa insatisfação crónica do sistema financeiro é algo que a incomoda particularmente no desenho do futuro?Assusta-me. Há algum tempo, cliquei sem querer num vídeo na internet onde um senhor começava a explicar que, no futuro, o mundo estaria dividido de forma drástica: 1% da população mundial concentraria toda a riqueza contra os restantes 99%. Ele construiu uma narrativa tão articulada que me deixou completamente presa ao ecrã, irritada até com a velocidade da minha internet porque queria perceber qual seria a solução humanitária que ele iria propor no final. E sabe qual era a conclusão do homem? Ele disse: «Portanto, se você não quiser ficar de fora, invista comigo que eu ajudo-o a ficar perto desse 1%».Fiquei com uma raiva terrível daquela falta de visão! Como é possível alguém ser tão míope? É um grau de cegueira social tão grave e elevado que me chocou profundamente. Precisamos de olhar para o futuro com lentes completamente diferentes, e espero que a House of Leaders contribua para isso. A Nova SBE tem feito programas fantásticos e muito ousados para a realidade portuguesa, trazendo para o debate uma liderança muito mais humana e com projetos aplicados que resolvem problemas reais.Outro aspeto diferenciador da House of Leaders é a criação de bolsas de mérito para alunos da Nova SBE através das parcerias com marcas como KPMG, BBVA, Bankinter, entre outras. Que significado tem este retorno direto para os jovens?Para mim, essa é a verdadeira cereja no topo do bolo. Já seria excelente termos um projeto que provocasse as lideranças atuais a saírem da sua zona de conforto e a debaterem nestes moldes. Obviamente que há aqui uma componente comercial de promoção para a Nova SBE e uma excelente oportunidade de relacionamento B2B para o Rock in Rio, mas o papel social do debate já justificaria a iniciativa. Ora, quando conseguimos ir além disso e fechar o círculo garantindo que o projeto retorna à sociedade sob a forma de bolsas de estudo para as futuras lideranças, tocamos o cenário ideal. Se pudéssemos, todos os projetos corporativos deveriam ser desenhados assim.A House of Leaders quer ser um wake up call para os gestores mais conservadores, mas também um espaço de profunda liberdade para os idealistas. Eu sou uma eterna otimista em relação às pessoas. Se vejo alguém mal-humorado, penso logo que aquela pessoa tem deser feliz e carinhosa em algum lugar da sua vida, com os seus netos ou com a sua família. Vou sempre à procura do lado luminoso das pessoas. Em Portugal, esse choque entre o velho modelo corporativo e a nova mentalidade pós-industrial é ainda mais evidente?O mundo empresarial cometeu o erro histórico de isolar as dimensões humana e profissional. Até à pandemia, as empresas fingiam coletivamente que as pessoas não tinham filhos, não tinham casa, não tinham uma vida pessoal. De repente, passámos a ver crianças a aparecerem no fundo das videochamadas e das entrevistas de telejornal, e que alívio maravilhoso foi esse! A vida é a vida, e o trabalho é apenas um pedaço dela. Estamos finalmente a transitar de uma era industrial, onde o trabalho era o centro absoluto da existência, para uma era pós-industrial onde o ser humano se reposiciona no centro de tudo.E isso é visível no choque geracional em Portugal. Se olharmos com atenção, o comportamento e as crenças mudaram radicalmente num curto espaço de tempo. Eu costumo dizer, de forma muito pragmática: em Portugal, a população acima dos 40 anos pensa o país de uma maneira; a juventude abaixo dos 30 já vive num país completamente diferente, livre mentalmente e moderno. Quando esta nova vaga de talento assumir em definitivo os cargos de decisão nas grandes organizações, teremos um tecido empresarial completamente transformado. É uma oportunidade única para colocarmos a prioridade da humanidade à frente de tudo. Um amigo meu que vendeu a sua empresa confessou-me recentemente que tinha o sonho de enriquecer, reformar-se e não fazer nada, mas que agora se sentia profundamente entediado. Isto prova que a acumulação material tem um limite claro;o ser humano precisa obrigatoriamente de um propósito que o mova, nem que seja andar de bicicleta.Roberta, olhando para esta edição histórica de 2026 no Parque Tejo, o que deseja verdadeiramente que fique gravado na memória das pessoas quando o festival terminar?Desejo, acima de tudo, que fique uma semente de esperança, mesmo que plantada de forma subtil nas entrelinhas da experiência de cada uma das milhares de pessoas que vão passar pela Cidade do Rock. Precisamos de reerguer a crença coletiva de que o ser humano é intrinsecamente bom, de que o coletivo funciona e de que juntos somos muito melhores. Somos diariamente massacrados por um fluxo interminável de más notícias nos media e nas redes sociais. Esse bombardeamento constante, sem o contrapeso das narrativas positivas, rouba-nos a perspetiva de futuro. E uma sociedade que perde a perspetiva de futuro fica paralisada, não caminha para lado nenhum.O Rock in Rio tem a missão de injetar essa capacidade de sonhar na sociedade, porque o sonho é o único motor capaz de construir a realidade de amanhã. Paralelamente, esta edição de 2026 consolida o caminho de internacionalização que iniciámos na celebração dos nossos 20 anos em 2024. Queremos afirmar o Rock in Rio Lisboa como o grande polo de encontro da Europa a cada dois anos. O mercado tem grandes referências como o Tomorrowland ou o Glastonbury, mas o Glastonbury, por exemplo, é mais alternativo, focado no campismo. Não existe na Europa nada parecido com o modelo do Rock in Rio: um festival de megaestrutura, supertransversal a todas as gerações e perfeitamente integrado num conceito de city break que convida a usufruir de um destino turístico incrível como Portugal.Para concluirmos, o que é para si a liderança de um festival?Se eu tivesse de resumir a liderança de um festival numa única competência, diria que o seu segredo mais bem guardado reside no foco absoluto na motivação. Produzir um evento desta escala é um processo exaustivo, que exige anos de preparação para acontecer num curtíssimo espaço de tempo, em direto e sem direito a ensaios gerais. Se as equipas não estiverem profundamente motivadas, inspiradas e cuidadas nos seus talentos individuais, o peso da operação esmaga toda a gente.Evidentemente que isto exige um nível de planeamento estrutural gigantesco, mas o verdadeiro talento da liderança está na capacidade de descentralizar esse planeamento. Nós começamos com um núcleo de 20 ou 30 mentes criativas a desenhar o festival e temos de ser capazes de transmitir essa faísca inicial para as 15 mil pessoas que, no terreno, vão erguer o evento — desde o grande artista de renome internacional até ao segurança da porta. O imprevisto é, literalmente, o nosso nome do meio. Nós planeamos exaustivamente e desenhamos os planos A, B, C, D, E e F não para controlar o futuro, mas precisamente para estarmos livres e disponíveis para reagir com agilidade e cintura quando o imprevisto inevitavelmente acontecer. Esse é o grande segredo da nossa gestão.O conteúdo Roberta Medina: «As empresas não podem ter a miopia de olhar apenas para as suas metas» aparece primeiro em Revista Líder.