A diversidade nos conselhos de administração é hoje vista como um fator essencial para melhorar a tomada de decisão, estimular inovação e evitar fenómenos de groupthink. No entanto, sem uma cultura verdadeiramente inclusiva, essa diversidade pode transformar-se em tensão, exclusão e perda de talento.A conclusão é de um artigo publicado na Harvard Business Review, assinado por Linda A. Hill, Lynn S. Paine e James I. Cash Jr., académicos da Harvard Business School.Os autores defendem que conselhos mais diversos só conseguem gerar valor quando todos os membros se sentem verdadeiramente ouvidos, respeitados e envolvidos nas decisões estratégicas. Caso contrário, as diferenças de perspetiva podem gerar conflitos, mal-entendidos e até silenciamento de vozes menos dominantes.Para explorar este tema, os investigadores entrevistaram 30 administradores experientes, responsáveis por integrar conselhos de empresas com um valor de mercado combinado de 18 biliões de dólares. Quase metade dos participantes eram negros e 40% eram mulheres. Todas as empresas, com exceção de quatro, estão cotadas nos Estados Unidos, e cerca de 60% fazem parte do Índice S&P 500.Inclusão não acontece automaticamenteUma das principais conclusões do artigo é que a inclusão exige intenção, liderança e trabalho contínuo. «Inclusão não é um número, é um espírito», refere um dos administradores citados na investigação.Os autores alertam que pequenas atitudes aparentemente insignificantes podem ter um impacto profundo na dinâmica dos conselhos. Interromper colegas, ignorar comentários, consultar o telemóvel enquanto alguém fala ou não reconhecer determinadas intervenções pode transmitir desrespeito e fazer com que alguns administradores sintam que as suas opiniões têm menos peso.Por outro lado, práticas simples – como incentivar alguém a aprofundar uma ideia, promover conversas informais antes das reuniões ou integrar deliberadamente novos membros nas dinâmicas do grupo – podem fortalecer a confiança e melhorar a qualidade das discussões estratégicas.Experiência já não é o único critérioO artigo mostra também que as empresas estão a adotar uma visão mais abrangente na escolha de administradores. Para além dos cargos tradicionalmente valorizados, como CEO ou CFO, cresce a procura por perfis com experiência em tecnologia, inovação, transformação digital ou mercados internacionais.Mais do que experiência formal em conselhos de administração, os autores sublinham a importância de competências interpessoais, capacidade de escuta, humildade, inteligência emocional e coragem para levantar questões difíceis.Os investigadores defendem ainda que os conselhos devem estar mais abertos a administradores sem experiência prévia neste tipo de funções, desde que tragam perspetivas relevantes e capacidade de contribuir estrategicamente para a organização.Liderança define a cultura do conselhoSegundo o artigo, os presidentes dos conselhos e líderes de comité desempenham um papel determinante na construção de culturas inclusivas. Não basta garantir diversidade formal; é necessário criar ambientes onde todas as vozes tenham espaço para participar de forma efetiva.Os melhores líderes, defendem os autores, são aqueles que conseguem facilitar discussões equilibradas, desenvolver novos líderes dentro do conselho e perceber quando determinados membros se sentem excluídos ou pouco valorizados.A investigação destaca ainda a importância dos momentos presenciais e informais. Jantares, visitas conjuntas e reuniões face-to-face ajudam a construir relações de confiança e fortalecem o sentimento de pertença — algo particularmente relevante num contexto empresarial cada vez mais digital e remoto.Onboarding e integração são decisivosOs primeiros meses de um administrador dentro de um conselho podem ter um impacto desproporcional na forma como será percecionado ao longo do tempo. Os autores alertam que membros provenientes de grupos minoritários enfrentam frequentemente expectativas implícitas para representarem apenas determinadas causas ou comunidades.Para contrariar esse risco, recomendam programas de integração mais personalizados, sistemas de mentoria e um esforço mais ativo por parte dos administradores mais antigos na criação de relações com os novos membros.O risco dos ‘conselhos dentro do conselho’Outro dos alertas deixados pela investigação prende-se com a criação de grupos internos de influência – aquilo a que os autores chamam board-within-a-board.Este fenómeno acontece quando alguns administradores se tornam interlocutores privilegiados da gestão executiva, enquanto outros permanecem afastados das decisões informais mais relevantes. Embora estas dinâmicas possam parecer inofensivas, acabam por criar culturas de insiders e outsiders, enfraquecendo a confiança e reduzindo a diversidade de pensamento dentro do conselho.A principal conclusão do artigo sublinha que diversidade sem inclusão não gera verdadeira vantagem competitiva. Para os autores, as organizações mais fortes serão aquelas capazes de criar ambientes onde diferentes perspetivas coexistem, contribuem e influenciam efetivamente a tomada de decisão.O conteúdo Diversidade nos ‘boards’ traz vantagens, mas só funciona com inclusão real, alertam especialistas aparece primeiro em Revista Líder.