正确的经营法则应该是利润优先，而不是市场份额优先。整理｜《中国企业家》记者 邓双琳 编辑｜马吉英头图来源｜视觉中国过去20年，中国企业最熟悉的经营逻辑就是扩张、融资、抢市场、拼增长，这套逻辑也在过去催生了众多互联网巨头，例如阿里巴巴、腾讯、字节跳动等。但今天的商业世界，正在进入一个很微妙的阶段——很多公司营收更高了，用户更多了，市场份额更大了，但利润却越来越薄，甚至不少公司已经陷入一种“越增长越亏损”的循环。今年的一本新书《小而精》对这种商业现象做了系统性反思与研究。作者赫尔曼·西蒙，被称为“隐形冠军之父”，他长期研究德国那些不张扬、规模不大，却能持续几十年高利润生存的企业。他发现，真正长期活得好的公司，往往不是市场上最卷的公司，而是最会赚钱的公司。《小而精》认为，过去几十年，全球企业都陷入了一个巨大的经营误区：规模和利润并非正向循环，正确的经营法则应该是利润优先，而不是市场份额优先。尤其是在成熟市场，企业越执着于市场份额，往往越容易失去利润；失去利润之后，最终连市场份额也保不住。书中提到了一个十分扎眼的数据：仅仅把经营逻辑从“市场份额优先”切换成“利润优先”，企业就有机会释放出相当于全年营收1%~3%的新增利润。对于一家年营收50亿元的公司来说，这可能意味着几千万甚至上亿元的利润差距。“我们必须摆脱对市场份额的痴迷。”赫尔曼·西蒙写道：“在竞争异常激烈的成熟市场中，如果一个组织过分执着于竞争导向目标，再加上支撑这些目标的各种工具，以及由此被鼓励出来的行为模式，最终都会削弱企业在成熟市场环境中获取利润的能力。” 利润并非只靠颠覆式创新实现，更多来自定价、客户结构、产品结构、折扣、销售激励、营销方式这些经营细节。真正拉开企业差距的，不再是谁更会扩张，而是谁更会经营。为什么企业痴迷市场份额？《小而精》讲了一个特别经典的案例：通用汽车曾经有一枚内部胸针，上面写着数字“29”，代表北美29%的市场份额。 通用汽车公司的高层佩戴这枚胸针，并不是为了纪念某个周年、某款发动机排量，或者某一年的新车型数量。这枚胸针凸显的是他们对业绩目标的坚定承诺。甚至后来目标没有完成，一些经理人仍然继续佩戴这枚胸针。赫尔曼·西蒙认为，通用汽车的“29”胸针，正是市场份额的执念对一家企业的文化形成压倒性且持久影响的一个典型例证。为什么全世界企业都会迷恋市场份额？因为过去最经典的商业理论“PIMS分析”“经验曲线理论”都在告诉企业：市场份额与利润率之间存在着强烈且显著的相关性，份额越高、利润率越高。但问题在于，这套逻辑在成熟市场里，已经开始逐渐失效。《小而精》中强调，成熟市场有五个共同特征：第一，成本已经被压缩到极致；第二，产品差异越来越小；第三，竞争极度激烈；第四，客户切换成本很低；第五，创新越来越难形成长期优势。在这种情况下，企业为了守住市场份额，只能不断降价，最终，行业会陷入大规模的价格战，并在更大范围内摧毁利润。比如今天的国内市场，咖啡行业在卷9块9、电商平台在卷低价、外卖平台在卷补贴，所有人都在拼命抢市场，但卷到最后，利润没了。实际上，如果整体市场规模大致保持不变，各家竞争者的营销投入对提升整体需求几乎没有作用，甚至完全起不到拉动效果。如今的市场份额与利润之间并不存在那么强的因果关系，书中也表示，一旦在计量经济学上将这些未观测因素的影响剔除，市场份额对盈利能力的剩余影响其实非常小。但公司痴迷市场份额的组织文化很难在短期内扭转，可能嘴上说利润重要，但真正考核员工时依然看的是增长。“如果利润下降20%，什么事都不会发生；可市场份额哪怕只跌了零点几个百分点，就会有人要‘掉脑袋’。”《小而精》中直接指出。这种文化才会把企业一步步拖入低利润陷阱。点击封面订阅全年杂志很多企业不是不会增长，而是不会赚钱《小而精》认为，成熟市场里真正重要的不是收入规模，而是收益质量。“那些业绩更为突出的公司，会更为精细、老练地运用其市场营销组合，从最具利润潜力的客户那里获取收入，而不是所有收入都去努力追求。”简言之，很多企业今天的问题并不是没有收入，而是收入结构太差。比如有些客户看起来订单很大，但利润极低；有些渠道销量很高，但返利巨大；有些产品营收很好，但其实不赚钱。很多公司只看营收数字，却从不认真计算到底是谁在真正贡献利润。作者在《小而精》中提出了一个反常识的观点：出于保护利润的角度，企业有时候应该主动放弃部分市场份额。他认为，不是所有客户都值得服务、不是所有订单都值得接，低质量增长最后只会拖垮利润。尤其是当一家公司为了保住份额而不惜一切代价时，内部就会逐渐形成一种“妥协文化”，长期讨好客户。比如客户一威胁换供应商，公司立刻降价；客户一施压，公司立刻让步等。结果就是企业逐渐失去定价权，把业务的战略主导权拱手让给了客户，最终形成恶性循环。所以书里反复强调，企业不能把价格当成唯一竞争工具，一旦长期低价，客户就会认为低价是你本来就应该提供的，于是企业会越来越难涨价。而行业大规模的价格战一旦开始，公司的利润一定崩塌，整个行业的利润结构也会被慢慢摧毁。未来十年，企业最重要的能力是“利润经营”《小而精》真正要解决的关键问题是：在一个成熟市场中，管理者应当如何调整自己的营销组合，才能改善营收质量，从而实现利润的可持续增长？为此，《小而精》提出了一套“利润经营”的方法论。作者认为，过去二十年，企业把太多精力放在成本端，但未来必须把同样的精力放在收入端。真正聪明的企业会开始筛选客户，比如研究不同客户的利润贡献差异、不同区域的真实盈利能力、不同产品的边际利润、不同销售人员的价格策略、不同促销活动到底赚没赚钱。优化产品结构，主动减少低利润业务，提高高价值客户占比，把资源集中到真正赚钱的地方——这些才是真正决定企业生死的东西。作者提出，其实定价是目前最容易被忽视的利润杠杆，很多企业会花巨大精力提升销量1%、提升市场份额0.5%，却从来不认真研究一次合理提价会对利润带来多大影响。《小而精》中认为，成熟市场里，价格往往比销量更重要，因为销量增长越来越难，但利润率优化依然存在巨大空间。当然，这不意味着胡乱涨价，而是你必须重新理解客户的支付意愿：谁愿意为价值买单、谁真正认可你的产品。未来真正优秀的企业，都会越来越擅长做客户分层、利润分层和价值分层，深耕自己的价值区间，而不是盲目追求所有人的市场。企业并不是靠做大活下来，而是靠做精活下来，这也是为什么德国会出现那么多“隐形冠军”——它们未必规模最大，但往往利润率极高、客户极稳、现金流极强，最终生命周期也很长。《小而精》这本书某种程度上也在提醒今天的中国企业：过去那个“只要增长”的时代正在收尾，未来企业竞争不再比拼谁规模最大，而是谁的利润结构最健康。毕竟，只有利润，才是一个企业最坚固的护城河。新闻热线&投稿邮箱：tougao@iceo.com.cn。END 。值班编辑：郭立琦 审校：姜辰雨 制作：吴莹点击下方图片进入报名页面👇🏻关注“中国企业家”视频号看更多大佬观点和幕后故事鹿刻科技创始人兼CEO陈彬邀您一起读《中国企业家》↓↓↓扫描下方二维码，订阅2026全年杂志[ 推荐阅读 ] 文章原文