A Nova SBE deu início à 6.ª edição do Social Leapfrog, programa gratuito de três anos que capacita organizações da economia social (um modelo económico que coloca as pessoas e os objetivos sociais acima do lucro financeiro), e juntou dez novas às 42 que já tinham passado pela iniciativa, elevando para 52 o total desde a criação, em 2019. Fornos de Algodres e Castro Marim estão entre os territórios fora dos grandes centros que entram agora no programa, que até 2029 dará a estas organizações formação de executivos, mentoria e coaching, projetos com alunos e workshops com docentes e especialistas, sem qualquer custo.Segundo Talita Feliciano, coordenadora do programa, o setor é profícuo a resolver problemas no terreno, mas tem imensa dificuldade em gerir a própria organização. Muitas nasceram de grupos de pais, de amigos, de técnicos de serviço social, de psicologia ou de terapia da fala, que cresceram na carreira e assumiram cargos de direção sem as competências de gestão necessárias. Há organizações que, nas suas cidades, são o segundo maior empregador, com cerca de trezentos funcionários, e a maioria, diz a responsável, «nunca escreveu um plano estratégico».Esse défice tem uma raiz estrutural. Os acordos com o Estado pagam, diz Talita Feliciano, muito perto do preço de custo, e os fundos europeus e os prémios empresariais financiam projetos, não a estrutura que os sustenta: ninguém paga o diretor, o financeiro, a comunicação, a luz ou a limpeza. O setor é assim chamado a profissionalizar-se por quem não quer pagar essa profissionalização, num paradoxo que atravessa toda a conversa, desde os salários tabelados pelo mínimo nacional até aos trabalhadores que levam um cabaz de alimentos para casa no fim do mês.A resposta do Social Leapfrog passa por pôr o saber de uma escola de gestão ao serviço de organizações que não querem deixar de ser o que são. O objetivo declarado é a sustentabilidade financeira, porque é ela que traz autonomia na decisão. Em entrevista à Líder, a responsável explica como se salta, o que custa mudar e porque é que os líderes destas organizações merecem mais palco. Comecemos pelo próprio nome, que é curioso. Social Leapfrog evoca um jogo de saltos, de passar por cima de alguma coisa para chegar mais longe. O que significa, afinal, este conceito e o que é suposto saltarmos para conseguir avançar?Temos aqui uma grande oportunidade. É um programa que surgiu de um gap que percebemos lá atrás, em 2017, embora o programa só surja em 2019. Percebemos que o setor da economia social em Portugal tem um grande problema: não há skills de gestão dentro das estruturas destas organizações.Elas são incríveis a resolver os problemas do terreno, mas têm imensa dificuldade em gerir a própria organização. Porquê? Porque a maior parte das organizações surge de forma intrínseca. Muitas associações são associações de pais ou surgem de grupos de pessoas que querem resolver um problema muito particular, ou um problema mais comunitário, e começam a desenvolver as ações no terreno. Depois essas estruturas crescem e não conseguem manter-se. Essas pessoas são normalmente formadas em serviço social, terapia da fala, psicologia, enfim, coisas muito de terreno, e acabam por se ver a crescer na carreira e a assumir cargos de gestão e liderança nas organizações sem ter as skills necessárias.Quando pensámos neste programa, o Leapfrog, esse salto, é exatamente isso que queremos para estas organizações: que deem um salto em busca dessa estrutura.E, principalmente, aquilo que é a nossa visão: que estas organizações sejam cada vez mais autossustentáveis financeiramente ao longo do tempo. Que dependam menos de subsídios, para terem também mais autonomia na tomada de decisão. É daí que vem esse salto, e nós brincamos muito com isso. São organizações que precisam de mais apoio para conseguir perceber e ler por dentro as próprias organizações.O programa já chegou a 52 organizações, se não me engano. Há alguma coisa que essas organizações lhe tenham ensinado que não esperava aprender quando começou o projeto?Tudo, acho que tudo. Venho de uma realidade um bocadinho diferente. Sou brasileira, estou cá em Portugal há nove anos, e sou mesmo da periferia de São Paulo, uma grande cidade, com muitos problemas. Quando cheguei a Portugal, e acho que é engraçado dizer isto, fui trabalhar com uma organização chamada Crescer, na segunda edição do Leapfrog, que trabalha com pessoas em situação de sem-abrigo. Quando me disseram que, na altura, em 2020, havia em Portugal nove mil pessoas nessa situação, a minha primeira resposta foi: «Vamos resolver isso, é fácil. A minha cidade tem noventa e seis mil pessoas em situação de sem-abrigo».Ao mesmo tempo, percebi que, apesar de Portugal ser um país pequeno, tem muita complexidade.E as pessoas que trabalham no setor social, acho que essa é a minha maior lição, têm uma resiliência enorme. Ganham ordenados mínimos, trabalham muito mais de doze horas por dia, entregam-se à causa, deixam de estar em casa com a família para estarem com os seus utentes.Estão sempre a levar nãos e nãos, com muita dificuldade. É uma área que depende muito do voluntariado, tem uma base voluntária muito grande. Mas há também muitos trabalhadores: é um dos setores da economia que mais contratam em Portugal. Temos organizações que, em termos de dimensão nas suas cidades, são o segundo maior empregador. Imagine organizações com trezentos funcionários. Isso é uma grande empresa. Há grandes empresas que não têm trezentos funcionários, com grandes faturações. E estas organizações também movimentam muito dinheiro.Dentro do Leapfrog, o que acho mais interessante é que trabalhamos com organizações tão diferentes, de norte a sul do país. Somos um país pequeno, mas os problemas do Algarve não são os de Lisboa, que não são os do interior, de Viseu, de Coimbra, que não são os do norte. E as ilhas são completamente diferentes. Entram no programa organizações com receitas em torno dos trezentos mil euros e trabalhamos com organizações com receitas de nove milhões de euros. Imagina ter à frente pessoas a gerir esse montante de dinheiro, cerca de trezentos funcionários. Estas pessoas precisam de apoio, é um setor que precisa de muito apoio. E é assim que surge o programa.É difícil convencer uma organização a olhar para dentro quando passa os dias a olhar para fora, para os outros?É. Não é que não tenham vontade de olhar para dentro, mas dói. No primeiro semestre fazemos um grande diagnóstico para perceber onde estão as problemáticas, em termos de gestão e finanças, daquelas organizações. Porque, por mais que eu queira falar de sustentabilidade financeira, só posso pensar em diversificação de fontes de receita depois de organizar a casa. Preciso de ter a parte financeira muito bem organizada, a parte de recursos humanos bem organizada, um plano estratégico.A maior parte destas organizações nunca escreveu um plano estratégico na vida, e nós fazemos isso com elas. Esse diagnóstico dá-nos a fotografia da organização.É com base nessa fotografia que nos sentamos com cada organização, e esse é o grande diferencial do programa, não há outro igual: cocriamos o plano do que vamos fazer a seguir. O programa tem a duração de três anos, é quase uma licenciatura, e isso também faz a diferença. Porquê a customização e porquê os três anos? Têm o mesmo objetivo. Primeiro, só vou resolver os problemas que aquela organização está preparada para resolver. Por isso a primeira coisa que fazemos é respeitar a maturidade da organização. Há organizações que conseguimos puxar mais e ir mais além. Há outras a quem precisamos mesmo de dar a mão e fazer passo após passo. O leapfrog não é igual para todas: algumas dão saltos pequeninos, outras dão grandes saltos. Isso é o que temos de mais interessante no programa.Quando se começa a apontar o dedo às feridas, isso também é difícil para as organizações. Reconhecer. Quando falamos do setor privado, é muito fácil: dizemos «os problemas estão aqui, aqui e aqui». Existem processos, existem procedimentos, existe dinheiro. Muitos dos problemas do setor social assentam na falta de dinheiro. Seriam precisos mais colaboradores, uma estrutura diferente. A maior parte das organizações em Portugal trabalha com acordos com o Governo, com a Segurança Social, o IEFP e por aí fora. Esses acordos pagam muito próximo do preço de custo. Alguns não pagam nem o preço de custo, e tabelam sempre os ordenados. Há uma tabela das IPSS em que o ordenado é, no mínimo, o ordenado mínimo nacional.Sabemos de funcionários de organizações que são também beneficiários das próprias organizações, porque precisam de levar um cabaz básico para casa, precisam de levar alimentos para casa no fim do mês. Porquê? Porque o ordenado é muito baixo.São paradoxos enormes..Gigantescos. E acho que essa é a grande questão. Queremos que, nos lares, estas pessoas estejam completamente disponíveis para cuidar do nosso familiar, dos nossos avós, das pessoas que lá precisam de estar. Mas quem cuida destas pessoas? Como é que elas são reconhecidas?Depois, todos estes acordos e a maior parte dos prémios e dos fundos europeus, dos prémios empresariais, nada disso paga a estrutura transversal, pagam projetos. Quem paga o diretor? Quem paga o financeiro? Quem paga a comunicação? A luz, a água, a internet, a limpeza? Ninguém paga isso. As organizações têm de ir atrás de mais receitas exatamente para conseguir pagar isso. E depois queremos um setor da economia social extremamente profissional, mas também não queremos pagar por esse profissionalismo, não queremos pagar por essa estrutura.Como é que se profissionalizam as organizações sociais e o que significa, na prática, profissionalizar sem transformar uma missão social numa empresa como outra qualquer? Como é que essa gestão será feita?Temos uma casa, a Nova SBE, que é uma escola extremamente conceituada em gestão, finanças, economia, inovação e por aí fora. O programa usa todo o know-how dessa casa em prol destas organizações. Não queremos mudar o que elas fazem, quem elas são. Queremos potenciar com ferramentas simples, que possam aplicar no dia a dia e que melhorem o seu desempenho. Quando fazemos um mapeamento de processos, por exemplo, percebemos muitas vezes que vários processos estão a ser repetidos por várias pessoas, porque aquilo não está digitalizado. É uma coisa simples, que para o mundo empresarial é simples, mas para o universo social não é exatamente por causa dos recursos humanos. Se só tenho verba para pagar a pessoas que atuam no terreno, não consigo ter quem pense na operacionalização. São poucas as organizações que têm alguém que pense operações.Tentamos trazer o melhor dos dois mundos. Porque é que não podemos trazer aquilo que funciona no setor privado, adaptado e ajustado ao social? Ao mesmo tempo, queremos que o setor privado aprenda alguma coisa com o setor social. Esta lógica é recíproca. Estamos, de certa forma, a preparar os futuros líderes. Os nossos alunos, principalmente do mestrado, trabalham diretamente dentro do programa, a fazer projetos. Temos parcerias com cadeiras de consultoria e de gestão da escola, cadeiras de mestrado, onde estes alunos, no âmbito dessas cadeiras, resolvem problemas das organizações. Problemas de operações, business plans para organizações que querem pensar em negócios sociais, recursos humanos, como se faz uma avaliação de desempenho, como se criam processos.E, para além das cadeiras de mestrado, há aquilo que é o nosso principal recurso, as teses de mestrado. Numa tese consigo ter cinco ótimos alunos da Nova, porque temos bons alunos, a passar seis meses 100% dedicados a resolver um problema de uma organização social. É uma aproximação interessante entre mundos que nem sempre conversam: universidades, empresas, estudantes.Quem é que chega a esse encontro a pensar que sabe mais do que realmente sabe?É muito engraçado, porque, quando falo dos alunos, na Nova SBE temos uma concorrência interna, com muitas aspas. Eles têm tantas oportunidades de fazer tese de mestrado que nós concorremos uns com os outros. Existem os Field Labs, e os alunos têm, sei lá, cinquenta opções de Field Lab e candidatam-se a fazer a sua tese no âmbito de um ou de outro, podem escolher até três. Só para ter uma noção: no Field Lab do Social Leapfrog não dizemos com que organização vão trabalhar nem qual é o tema da tese, porque só temos essa informação depois dos prazos de candidatura. A única coisa que dizemos é: venha resolver um problema real de uma organização da economia social. Se tem vontade de pôr o seu conhecimento ao serviço da sociedade, venha fazer connosco. E temos de rejeitar alunos, porque não temos vaga para todos. Isso acho espetacular.Eles têm sentido de missão. A escola também foca muito na ótica das empresas, mas eles querem pensar em como resolver os problemas da sua sociedade. E quando digo eles, tenho estrangeiros, não são só portugueses. Tenho muitos estrangeiros a querer ajudar a pensar em como vamos resolver os problemas da sociedade portuguesa. Estamos aqui a preparar os futuros líderes. Estes miúdos, daqui a vinte anos, vão estar no auge da carreira e vão ser eles os tomadores de decisão. Estamos a sensibilizá-los para que não pensem só em como o acionista vai ganhar, em como vão entregar valor ao acionista, mas em como vão entregar valor à sociedade. Porque, no fim do dia, uma sociedade mais robusta é uma economia mais robusta, uma empresa melhor, funcionários melhores, enfim, tudo funciona melhor.A sexta edição leva ao programa organizações de Fornos de Algodres e Castro Marim, entre outros territórios fora dos grandes centros. Até que ponto o lugar onde uma organização existe condiciona aquilo que consegue fazer?Muito, condiciona muito. Condiciona em termos de parcerias, do impacto, do trabalho no terreno, e condiciona em termos de angariação de fundos. Infelizmente, ainda estamos muito presos aos grandes centros, a Lisboa, ao Porto, um bocadinho aos arredores, principalmente quando se fala em angariação de fundos. O que acreditamos no Leapfrog, e é para isso que trabalhamos estas organizações, é que a sustentabilidade financeira traz ownership. Estas organizações podem escolher onde investem o dinheiro que recebem.Quando tenho um protocolo de parceria com o Governo ou um fundo europeu, tenho um projeto onde submeti uma candidatura e disse: «Vou fazer A, B e C». Se no meio do A descubro que o B ou o C já não fazem sentido e que tenho de ir por outro caminho, normalmente não posso. Tenho de entregar até ao fim e só depois penso noutro projeto. Têm pouca autonomia. Quando o dinheiro vem de outras fontes de financiamento, isso dá autonomia a estas organizações para terem mais impacto. Isso reflete-se em impacto.Nestas organizações existe algum desconforto em falar de dinheiro?Muitas. Acho que esse é o paradigma que queremos quebrar. Porque o lucro é bom. Estamos sempre a dizer isto: o lucro é bom, faça com lucro. «Mas nós somos uma organização sem fins lucrativos.» Não, toda a organização nasceu para fazer dinheiro. A única diferença é que as organizações da economia social pegam nesse excedente e reinvestem-no na organização. Não o entregam a acionistas. Mas a lógica de mercado tem de ser a mesma.É muito difícil, e são três anos para mudar esta mentalidade.Quando falamos, por exemplo, de diversificação de fontes de receita, abordamos algumas linhas. Uma é a angariação de fundos. Há organizações que nunca fizeram angariação de fundos na vida. Temos agora uma oportunidade com as campanhas do IRS, que agora é um por cento. Temos organizações em Portugal a arrecadar um milhão de euros e outras a arrecadar dez mil. E tudo isso tem a ver com posicionamento, comunicação, investimento em comunicação, investimento em tornar-se visível. Aí, as organizações que estão fora dos grandes centros são super prejudicadas. Têm imensa dificuldade em fazer-se conhecer e em mostrar o impacto que têm no terreno.Crescer implica sempre perder alguma coisa pelo caminho, nem que seja a timidez, nem que seja a desconfiança. Quando acompanha organizações ao longo de três anos, o que distingue realmente as que mudam das que simplesmente passam pelo programa?Acho que há aqui algumas coisas. Uma é a mentalidade, essa mudança de perceber que posso aprender com o privado e adaptar à minha realidade, e que não me estou a tornar uma empresa. Há um preconceito: eu não quero virar uma empresa. É um preconceito. Mas também não queremos que se tornem uma empresa. Queremos só que tenham uma estrutura que dê mais conforto àquilo que a organização faz, porque, no fim, o que queremos é o impacto, tal como eles. Queremos que consigam trabalhar cada vez melhor.Depois, há organizações que veem muito valor nesta troca com os mais jovens, com os alunos, e organizações que não veem tanto valor nisso. E está tudo bem. Temos organizações que passaram pelos três anos e deram saltos incríveis, e posso dar um exemplo muito concreto. O salto demora: não é no fim dos três anos, normalmente, que se vê o impacto do programa, isso leva mais tempo. A primeira edição do programa foi de 2019 a 2021. Nessa edição tivemos a Alzheimer Portugal, que, no âmbito de uma tese de mestrado, desenhou connosco um business plan. A ideia toda de expandir a Casa do Alecrim, o lar que têm dedicado a pessoas com Alzheimer, como forma de diversificação de fontes de receita, surgiu no âmbito do programa. Fizemos o business plan dentro de uma tese de mestrado e eles terminaram em 2021.No fim do ano passado, lançaram o novo edificado, onde duplicaram o número de vagas, mas essas 100% privadas. Porque é uma organização que está em Cascais, onde há muita procura de pessoas com poder aquisitivo. Se há pessoas com poder aquisitivo à procura do know-how daquela organização, que é muito específico no tratamento do Alzheimer, porque é que não posso fazer isso? Com a receita que vem desses 100% privados, conseguem melhorar aquilo que é comparticipado pelo Estado. Conseguem ter melhores profissionais a trabalhar, retenção de talento, melhor infraestrutura. É um grande salto para eles.O que é que não dá para contar, para medir ou transformar num indicador dentro destas comunidades?Ainda não conseguimos dizer exatamente o poder de transformação de um programa como o nosso nestas organizações. Por exemplo, o contacto com os alunos, com os professores. Temos outro recurso importantíssimo, que são os voluntários, antigos alunos da escola com mais de quinze anos de experiência no mercado. Hoje são CFO, CEO, diretores, que querem devolver à sociedade aquilo que receberam da escola, porque adoram a escola. E ter um CFO ao lado de um diretor financeiro de uma organização social, a repensar a forma como organiza o seu departamento, a rever tudo, um buddy, isso faz toda a diferença. Conseguimos mensurar isso? De forma nenhuma.Isso mudou a sua própria ideia de liderança? Está a lidar com organizações cuja principal medida de sucesso não é o lucro, é outra coisa, é transformação. Completamente. Destas cinquenta e duas organizações, tive o prazer de participar em todas elas. Estou desde o início do programa, só não apanhei o primeiro ano, mas apanhei a primeira edição, estou desde 2020. É incrível ver, primeiro, como a liderança tem muito a ver com feeling, com intuição, e com o colocar-se ao serviço. Os líderes destas cinquenta e duas organizações com as quais trabalhei ao longo destes anos lideram sem dinheiro.Lideram sem processos e procedimentos superestruturados. Lideram com milhares de problemas todos os dias que a maior parte das pessoas não tem. Devíamos dar mais palco a estes líderes, que não têm formação teórica em liderança, mas que, na prática, com o seu sentido de missão e de servir, sabem fazer melhor do que muitos outros. Se a economia social portuguesa pudesse dar agora um grande leapfrog, por cima de que obstáculo teria de saltar? Seria o de tornar os líderes menos anónimos, mais próximos da realidade portuguesa e do espaço público?Também, mas tenho uma missão pessoal desde que comecei a trabalhar no setor da economia social. É um bocado cultural, temos isso em vários setores. Quando falamos em economia social, acho que não deveria existir essa separação. Temos mesmo de acabar com as quintinhas. E temos de trabalhar a colaboração. É um setor que trabalha em prol da sociedade e temos de trabalhar de forma mais colaborativa. Ainda existe o «ah, não, quero colaborar, mas vão copiar a minha resposta». Ainda existe uma competição dentro do setor que não deveria existir. Se trabalhássemos mais em colaboração, uma resposta do norte serve para o sul, e porque é que não posso aprender e replicar? Trabalhar mais em multiplicar impacto, replicar impacto de forma mais colaborativa, esse era o grande salto da economia social.Sobre a 6.ª ediçãoO Social Leapfrog integra a Iniciativa para a Equidade Social, uma parceria entre a Fundação «la Caixa», o BPI e a Nova SBE, e é coordenado pelo Nova SBE Leadership for Impact Knowledge Center.O conteúdo Talita Feliciano, coordenadora do Social Leapfrog: «Há funcionários de organizações sociais que precisam de levar um cabaz de alimentos para casa» aparece primeiro em Revista Líder.