É a partir deste percurso de crescimento e transformação que Pedro Gomes olha para os desafios que estão a redesenhar o trabalho: autonomia das equipas, cultura organizacional à distância, retenção de talento e impacto da inteligência artificial nas competências e nos modelos de trabalho. Começou na base da TP e hoje lidera a operação em Portugal. Que momentos foram determinantes nesse percurso e como influenciam a sua forma de liderar? Entrei na TP com um mandato tão entusiasmante quanto assustador: construir de raiz uma unidade de negócio que era, na altura, uma aposta visionária – transformar Portugal numa plataforma para servir clientes internacionais, em dezenas de línguas e para mercados de todo o mundo. Comecei por desenhar a proposta de valor, angariar os primeiros clientes, montar a operação e fazê-la crescer. Hoje, essa unidade serve 65 mercados, em 42 línguas, e representa cerca de 90% da atividade em Portugal. A decisão determinante, curiosamente, não foi minha. Alguém acreditou que eu podia liderar essa missão antes de ter provas dadas àquela escala. Nunca esqueci o impacto dessa aposta e procuro replicá-la: dar responsabilidade antes do conforto, porque foi assim que cresci. Guardo duas aprendizagens. A primeira: os negócios constroem-se no terreno. Conquistar o primeiro cliente, desenhar o serviço e montar uma equipa ensina a distinguir o problema real do que aparece nos relatórios. A segunda: esperar por toda a informação pode ser o maior custo de uma decisão. Crescer rapidamente obrigou-me a decidir com o quadro incompleto, corrigir depressa e perceber que liderar não é acertar sempre. Que aspetos da cultura da TP considera essenciais para o crescimento interno e a formação de líderes? Gosto de recordar que a minha primeira função nesta indústria foi como agente de contact center, aos 19 anos. Quando mais tarde cheguei à TP, percebi que estava numa casa onde esse percurso não era a exceção: era o sistema. Em Portugal somos 14.500 pessoas, e uma parte significativa das lideranças começou na primeira linha. Valorizamos a entrega, a capacidade de aprender e a vontade de assumir responsabilidades. A TP cria oportunidades para crescer através da responsabilidade, com o acompanhamento necessário. É exigente e desconfortável, mas profundamente transformador. Sei-o por experiência. Esta forma de crescer desenvolve líderes próximos das equipas, que conhecem a realidade operacional porque a viveram e sabem que a autoridade do cargo nunca substitui o conhecimento de quem está no terreno. Como se constrói uma cultura forte em equipas multiculturais e híbridas? A distância não enfraquece a cultura; simplesmente torna-a mais visível. No mesmo espaço, é fácil confundir cultura com convivência.À distância, a cultura é testada em cada decisão, interação e comportamento. Ou existe verdadeiramente ou não sobrevive. Para mim, a cultura manifesta-se na forma como as decisões são tomadas quando o líder não está na sala. Constrói-se com clareza sobre o inegociável: qualidade, respeito pelas pessoas e compromisso com o cliente. Constrói-se com rituais consistentes e uma liderança próxima, sempre disponível para ouvir, explicar e envolver. Na TP em Portugal trabalham pessoas de 120 nacionalidades, a servir 65 mercados, em modelos presenciais, híbridos e remotos. Se a cultura dependesse da geografia, não existiria. O que verdadeiramente une as equipas são valores, exigência e uma forma comum de trabalhar e de cuidar dos clientes. Como aplica a liderança distribuída na TP e que autonomia têm hoje as equipas e os líderes intermédios? As decisões devem ser tomadas por quem está mais próximo da informação, das equipas e da realidade do cliente. Quem conhece o contexto decide, regra geral, mais rápida e eficazmente, desde que haja clareza sobre a direção e os limites da autonomia. A liderança define visão, prioridades, recursos e o inegociável. Dentro desse enquadramento, os líderes têm autonomia para ajustar processos, desenvolver soluções e negociar aspetos da relação comercial. Quem está à mesa decide, sem esperar semanas pela hierarquia. Mas a autonomia exige preparação. Por isso, desenvolvemos capacidade de decisão, espírito crítico e responsabilidade. Autonomia é preparar as pessoas para decidirem com confiança e consistência, em vez de controlar cada passo. O nosso setor vive uma transformação profunda, e nenhuma transformação avança à velocidade de um único ponto de decisão. Liderança distribuída não é apenas um estilo de gestão – é uma condição de competitividade. Que papel tem a cultura na retenção de talento? É hoje mais decisiva do que a remuneração? Resisto a opor as duas. Uma remuneração justa e competitiva é a base de qualquer relação de confiança. Nenhuma cultura, por melhor que seja, consegue compensar de forma sustentada uma perceção de injustiça nesse domínio. Dito isto, quando falamos de permanência, a cultura assume um papel determinante. As pessoas ficam – ou saem – sobretudo pela resposta a três perguntas: Estou a crescer? O meu trabalho é reconhecido? Confio em quem me lidera? É nessas respostas que assenta a retenção de talento. A evolução tecnológica está a alterar funções, competências e modelos de trabalho a uma velocidade sem precedentes. Reter talento depende de oferecer oportunidades para evoluir ao ritmo do mercado. Na TP, investimos no desenvolvimento das pessoas, com formação em inteligência artificial e novas competências digitais. Queremos que as equipas dominem estas ferramentas antes de o mercado o exigir. A melhor proteção não é a estabilidade de uma função, mas a capacidade de continuar a evoluir. A tecnologia é frequentemente apresentada como ameaça ao talento. Na TP, é uma grande oportunidade de desenvolvimento. Quem cumpre esta promessa não retém por inércia, mas oferece perspetivas reais de crescimento. Este artigo foi publicado na edição nº 34 da revista Líder, cujo tema é ‘Depois do Amanhã’. Subscreva a Revista Líder aqui.Este artigo integra o espaço branded content da Líder e foi produzido em parceria com a TP.O conteúdo «A cultura organizacional revela-se quando o líder não está na sala», defende Pedro Gomes (TP) aparece primeiro em Revista Líder.