E se il futuro non fosse possedere semplicemente un club ma far parte di un ecosistema di società in cui condivisione e sviluppo delle risorse servissero ad elevare massicciamente competitività sportiva ed economica?No, non è utopia: è il modello già ampiamente consolidato del City Football Group, che oggi dichiara 13 club tra proprietà totale, parziale e partnership, distribuiti su cinque continenti: tra questi ci sono Manchester City (il fulcro dell’organizzazione), Girona, Palermo, New York City FC, Bahia, Melbourne City e Yokohama F. Marinos, club Bolivar (come partner).Ma dov’è il vantaggio?Un singolo club ha una sola rosa, un solo bacino di tifosi, un solo stadio, una sola struttura commerciale,un solo mercato dei talenti. Una holding calcistica può invece costruire economie di scala in cui formare e movimentare decine di calciatori. Il grande vantaggio? Lo scouting condiviso, una nuova forma di scoperta e formazione del talento che aiuterebbe il calciatore a valorizzarsi esulando, tra le altre cose, da altre logiche di crescita più rischiose e, alla lunga, meno redditive. Ad esempio, quando un club europeo scopre un talento, anziché portarlo subito in Europa, potrebbe lasciarlo in una struttura intermedia appartenente alla holding, cosicchè il giocatore stesso, dopo essere stato scoperto, possa essere sviluppato, testato, valorizzato e, infine, trasferito all’interno dello stessa filiera sportiva.Il talento diventa un asset del gruppoQui il discorso diventa ancora più interessante a livello finanziario. Sì perché se è vero che un giocatore può generare una plusvalenza, se appartiene ad un club appartenente alla holding le probabilità che si valorizzi aumentano. Il gruppo quindi non compra semplicemente calciatori, compra opzioni sul talento. Più in particolare, in un approccio multi club, un calciatore non è solamente un atleta da inserire in una squadra ma un vero e proprio asset che moltiplica il suo valore iniziale all’interno di una vera e propria economia di scala, in cui una moltitudine di talenti affronta lo stesso processo/percorso di formazione.La differenza con il modello tradizionale è piuttosto evidente: per il club, ciò significa poter attingere da un profondissimo serbatoio di calciatori formato a basso costo ma di grande livello grazie al quale rinnovare ciclicamente la squadra, migliorarla tecnicamente ma senza dover fare i conti con stipendi e ammortamenti tipici dei top player. Per il giocatore invece, vale quello detto poc’anzi: essere gestito dall’intera holding è un’opportunità per il suo futuro sportivo, anche se c’è il rischio di essere considerato una risorsa da allocare secondo le esigenze complessive del gruppo.Il vero prodotto non è più la squadra: è il networkTredici club, tredici bacini di pubblico, una presenza distribuita su diversi mercati, 400 partner commerciali: la singola squadra non rappresenta più il prodotto da valorizzare, bensì l’Intero network. È un aspetto tipico del sistema City Football Group. Il nuovo modello si riflette anche durante la contrattazione delle sponsorizzazioni. Con il network alle spalle, infatti, aumenta il valore commerciale delle partnership perché il gruppo può vendere allo sponsor qualcosa che un singolo club difficilmente può offrire: una presenza globale attraverso un’unica partnership.Ed è qui che il network diventa economicamente interessante: nuovi club che entrano nella holding possono aumentare il valore (e il numero) degli asset commerciali che il gruppo può offrire ai suoi partner e, in maniera incrementale, attirare partnership sempre più remunerative. In questo, il modello tradizionale azienda sponsorizzatrice-club lascia il passo ad un modello più moderno, in cui è l’accesso al network il fine dell’accordo, non più il club in sé.E qui entra in scena il modello Red BullIl modello Red Bull rende ancora più radicale il concetto di network, perché inserisce ogni singolo club in una strategy brand globale. Red Bull infatti non ha costruito il successo del suo network semplicemente acquistando una serie di società, seppur molto prestigiose. Ha portato il calcio praticamente in un’altra dimensione. Anche in questo caso, ricorre il paragone con il modello tradizionale di sponsorship, che non va oltre la visibilità del logo sulla maglia di un club.Red Bull invece fa molto di più: possiede/controlla strutture sportive, costruisce squadre, produce contenuti, crea eventi, raggiunge milioni di persone, rafforza il brand. Ed è qui che risiede la vera differenza. Se Red Bull sponsorizzasse un club, dovrebbe pagare per ottenere visibilità. Investendo nel calcio invece, la multinazionale austriaca può costruire ogni singolo passaggio della strategia che comunica i valori della partnership: quali contenuti debbano essere prodotti, quali giocatori scegliere come testimonial, come collegare calcio, Formula 1, sport estremi e altri contenuti.Il punto finanziarioNel modello Red Bull, il club e il risultato sportivo non sono necessariamente il fine strategico; viceversa, rappresentano strumenti attraverso i quali il “Toro Rosso” costruisce quotidianamente l’immagine del proprio, gigantesco, brand. Una vittoria del Lipsia, ad esempio, non porta solo un ritorno economico alla squadra tedesca. Può produrre una serie di attività collaterali all’evento, tra contenuti, brand exposure, engagement.Da qui nasce un’altra grande prospettiva: da questo enorme progetto di marketing, il ritorno sull’investimento può superare i ricavi direttamente prodotti dal club nella sua gestione ordinaria. Il vero salto concettuale è proprio questo: un club, tradizionalmente, genera ricavi; per Red Bull invece, lo stesso club deve contribuire a generare valore per il gruppo. In altre parole, è il rafforzamento del brand Red Bull che conta, non necessariamente i singoli club appartenenti alla holding.Le differenze con il CFGLa differenza con il CFG è semplice: se questi ha creato una rete per valorizzare il calcio, Red Bull ha fatto un percorso con accenti diversi: sfruttare la “piattaforma” calcio attraverso cui valorizzare branding e visibilità del marchio sui mercati internazionali. Un altre parole, CFG è una holding “Football First” (anche se nel suo business rimangono forti gli elementi media, marketing, brand, entertainment) mentre Red Bull è un network principalmente “Brand First”: il brand viene prima della singola società, che, da parte sua, è un asset di marketing e media.Operativamente, se il CFG cerca soprattutto di sviluppare sinergie tra club, spendendosi strategicamente per far funzionare il suo core business (il calcio), gli austriaci, invece, cercano soprattutto connessioni tra sport e brand, in cui il calcio è solo una parte di un tutto che contribuisce a rafforzare un ecosistema commerciale molto più ampio. Anche l‘identità, di conseguenza, è diversa: da questo punto di vista, mentre CFG tende a mantenere i club riconoscibili come realtà locali, pur inserendoli nella stessa organizzazione globale, Red Bull è molto più propenso a costruire un’identità comune attorno al proprio marchio.Da Burke a Diomande: in otto anni il Lipsia ha incassato oltre un miliardo dalle cessioniIl club tedesco ha costruito il proprio modello sportivo sulla valorizzazione dei giovani talenti.E poi c’è Eagle Football Group: il lato oscuro del modelloNon tutto però può essere celebrato in maniera positiva riguardo ai vantaggi di appartenere ad un modello di multi club ownership. L’Eagle Football Group, in questo senso, dimostra come il modello non sia sufficiente a creare valore se non sostenuto da da una struttura gestionale e finanziaria sostenibile. E poi l’aspetto sportivo: fare parte di un network, con tutte le sue implicazioni positive, non significa necessariamente essere un club capace di portare a casa vittorie e risultati. Il gruppo EFG ha costruito un portafoglio comprendente Olympique Lione, il Botafogo e il RWDM di Bruxelles, sostenendo che la creazione di una sinergia tra club in una rete strutturata di condivisione del talento potesse creare solamente benefici e vantaggi competitivi. Tuttavia, nel 2026 la Bidco (l’holding intermedia dietro la struttura finanziaria e l’espansione della EFG) è stata posta sotto amministrazione controllata con il parallelo avvio della vendita delle partecipazioni nei club che è già arrivata all’87,78% di EFG. La domanda quindi è: il multi-club ownership è il futuro del calcio o semplicemente una nuova forma di leva finanziaria?Il problema: quando gli interessi dei club entrano in conflittoIl problema, non di poco conto, nasce quando due club appartenenti alla stessa rete di club si incontrano per sfidarsi in una qualsiasi manifestazione europea. Da qui nasce una domanda enorme: possono davvero essere considerate due società indipendenti? È uno dei motivi per cui la UEFA ha dovuto intervenire sulle strutture multi-club. Il caso più emblematico fu l’incontro tra Girona e Manchester City con la prima che, per la stagione 2024/2025 fu inserita all’interno di un blind trust indipendente per rispettare le regole UEFA sulla proprietà multipla.Tra le altre cose infatti, il club spagnolo e quello inglese furono sottoposte a restrizioni molto concrete: la UEFA infatti negó alle due società di effettuare trasferimenti tra loro, di realizzare accordi di cooperazione congiunti e niente utilizzo di scouting o database dei giocatori condivisi durante quel periodo.Questo perché, come si evince chiaramente nel caso Girona-City, alla fin dei conti, è difficile discernere dove finisce la proprietà e dove inizia il più ambiguamente il conflitto di interessi.La vera rivoluzione: dal club alla “Football Corporation”Per il cambiamento che ha investito i suoi modelli di riferimento, il calcio si può dire si sia evoluto da un modello tradizionale ad uno più moderno, con all’interno un passaggio intermedio. Il primo modello è quello tradizionale: un club, un proprietario, un mercato: una governance divenuta meno dominante rispetto a sistemi di gestione più efficienti e innovativi.Tra di essi c’è il modello di investimento istituzionale, quello intermedio: un investitore compra una società con l’obiettivo di ristrutturare, aumentare ricavi, aumentare il valore, infine vendere. È la logica tipica dei private equity. Il terzo modello invece è la “Football Corporation”: una holding cioè che possiede una moltitudine di club, academy, che gestisce lo scouting e i dati, controlla media, sponsorship e infrastrutture. Sotto questo punto di vista, non è più il singolo club il vero core business: è l’ecosistema che lo contiene.Insomma, se City Football Group, Red Bull ed Eagle Football Group rappresentano tre versioni diverse dello stesso modello, la domanda non è più se il calcio diventerà una multinazionale. La domanda è chi riuscirà a costruire la multinazionale più efficiente.