文 | 穆胜2026年开年，两个不同赛道的老板，几乎同时说了一句一样的话。旺旺集团创始人蔡衍明，在《致全体旺旺人的一封信》里写下：“没有产出、没有功劳的，都会需要被淘汰。”欧派家居董事长姚良松，在《致全体同仁书》里说得更加悲壮：“为保大船不覆、为保多数人生存，只能忍痛请部分人下船。”一个卖雪饼和牛奶，一个做橱柜和衣柜，都是各自行业的老大，都在喊“精简机构、优化人员、压降费用”，都在悲情地请过去视若家人的员工离开。可把两份财报摊在桌上一看，你会发现一个挺尴尬的事实：他们又是减人、又是砍钱，利润却还在往下掉。钱到底去哪了？问题到底出在哪？01 减的是人，流的是钱先看旺旺。2025财年（截至2026年3月31日），旺旺营收244.01亿元，同比增长3.8%，创下历史新高；但归母净利润只有38.37亿元，同比下滑11.5%，净利率从18.4%一路收窄到15.7%。到了2026财年一季度，利润更是同比暴跌38%。网友们给旺旺出主意，认为“多糖”是旺旺过去的杀招，但现在“减糖”的趋势下，杀招反而成了拖累。显然这是吃瓜群众的非专业看法，旺旺的产品依然有市场影响力，营收依然在增长，他们的问题不是“糖”。回归理性，营收在涨，利润在跌，中间的钱去哪了？费用端给出了答案。这一年，旺旺的分销成本35.40亿元，同比增长16.9%；行政费用33.52亿元，同比增长11.4%——两项加起来接近70亿元，增速是营收的好几倍。更耐人寻味的是，旺旺这一年平均员工人数不降反增，增加了1034人，达到4.1万人，总薪酬支出49.62亿元，同比增长8.9%。也就是说，旺旺一边喊着“淘汰无产出的员工”，一边在事业部制改革里扩张了队伍、花出去了更多的钱，而产出并没有同步跟上。裁员，成了挂在嘴上的决心，却没落到账本上。看来，蔡衍明老板还真是“刀子嘴，豆腐心”。再看欧派，它是真动了手。2025年，欧派家居营收172.32亿元，同比下降8.94%；归母净利润19.97亿元，同比下降23.18%，六年里第一次跌破20亿。营收和利润都在降，后者的降速是前者的两倍多，突然觉得旺旺也没有蔡老板说的那么苦。为了降本，欧派下了狠劲：两年减员6164人，员工总数从24044人降到17880人；营业成本下降10.33%，费用下降9.5%，毛利率还微增了0.33个百分点。这些数据，可能算是降本增效的即时反馈了。可结果呢？利润依然没有守住。控住了毛利，控不住净利，减掉的是人，流走的却是钱。我管这种现象叫“收入的成本化、成本的费用化”。营收，是用越来越高的成本代价换来的；而成本代价里的相当一部分，又悄悄变成了谁都说不清用途的费用。因为成本始终有去处，但费用却是公摊的。你减得掉编制，却减不掉那个让钱不断流走的机制。发公开信，呼唤二次创业，搞点降本增效的运动，撼动不了企业内这个存在多年的、强力的“机制”。02 浪费根源，不在员工很多老板一看到利润下滑，第一反应是“人多了”，于是裁员；裁完发现没用，第二反应是“还是人多”，继续裁。这种“头痛医头脚痛医脚”的思路，恰恰是我最反对的。我在《极限生存战略》这本书里反复强调一个观点——企业的浪费，根源在组织设计，不在员工懒惰。没有员工是天然的对抗者，他们只是趋利避害，人性天然如此，让他们划水、摸鱼的，是企业的组织设计。金字塔组织，天然就是一个“浪费的结构”。在这样的结构里，每个人都在自己的分工和授权范围内做事，大量的人并不直接面对市场，经营压力与他们无关。于是，组织里所有人的最优策略，都是讲“大故事”、要“大资源”、号称要打“大目标”——因为有了大资源，才有组织内的“权力空间”；而对于大量缺乏经营才华的人来说，有了大资源，才有那么一点达成目标的机会。至于“大资源”能不能换来“大目标”，那要看天、随缘。更要命的是，这种浪费是有惯性的。绝大多数企业用的是“增量预算法”，明年的预算是照着今年的底子增增减减，通常是只增不减，这个过程中，谁也不愿意做“零基预算”。为什么？因为零基预算意味着老板要重新思考自己的生意，意味着要触碰既得利益。人天然是不愿意思考的，利益格局也是很难撼动的。于是，在口口声声的“降本增效”里，企业依然沿着过去的轨迹花钱，只是象征性地喊喊口号、搞搞运动，省下几笔快递费、几卷厕纸钱，传递一下寒气。在所有支出中，成本是可以对象化到产品中的，始终有个去处；但费用却是公摊的，很容易模糊了目的，稀里糊涂进行支出。事实上，认真对每类费用测算费效比的企业，是寥寥可数。管理费用，是所有费用里最可怕的。它成分最复杂、指向最模糊、最难衡量投产比（也即费效比），一旦某些支出变成了管理费用，基本上就很难被有效管控了。这就好比开车时没挂前进挡，踩下油门，发动机只是在“空转”——空转的声音很大，车却一步没动。偏偏坐在后座的那些人，还就喜欢听这个声响。旺旺的事业部制改革，就是一个活生生的例子。按产品设立事业部，初衷当然是想分工更专业、责任更清晰。但分工一旦超越了企业当下的阶段，就会变成一种“精细分工”的冲动——它带来的不是专业化，而是冗员。队伍扩大了，专业性却没上来，官僚味就可能更重了，费用自然就失控了。其实，穆胜咨询早就提醒过事业部制的弊端。传统的事业部制，不仅需要为事业部建立相对齐全的职能体系，会形成一笔增加的支出，还会让权力在集团总部的职能体系之外，再经历事业部职能体系的双重审批，形成一种“双重金字塔”，反而会让企业变得更慢。穆胜咨询的《2026中国企业平台型组织建设报告》里披露了一组数据，2023到2024年，选择组织变革的企业高达79.8%，其中48.9%选择精简后台，33.8%选择精简中台。你看，老板们其实都知道问题出在组织上，他们更清楚职能体系可能是病灶。但问题是，他们宅心仁厚呀，他们“刀子嘴，豆腐心”呀……03 组织压缩or组织精炼？老板们舍不得动职能体系，但却有裁员的执念，因为这是竞争压力使然。于是，我们就会看到一种“朋克养生”式的裁员运动。我一直在区分两个词：组织压缩，和组织精炼。组织压缩，好比用冲压机强行把物体压小，典型操作是一刀切的裁员、缩编、降薪。这种方式非常容易破坏业务结构，俗称“裁员裁到大动脉”。业务结构一旦被破坏，业绩就会坠落，这时的人效提升，不过是企业的“回光返照”。组织精炼，是从业务逻辑出发的定向除冗，消除组织的冗余部分，留下“真金”。它减的不只是人，也是人背后那些不产生价值的建制，更会在减人的过程中，让企业重新塑造组织结构，甚至是激励机制。怎么判断一个组织到底有多“虚胖”？我提出过三个原创指标。第一个是扁平化指数。穆胜咨询的《2025中国企业人力资源效能研究报告》显示，仍有43.5%的企业扁平化指数小于1。这意味着他们虚设了太多没有实际意义的管理岗位，名义上是为了分工专业化、为了员工的职业成长，实际上只是养出了一批“监工”。第二个是战斗人员占比，也就是直接接触客户、“打粮食”的人占比。中国企业在这项数据上大于30%的Baseline的，只有三成多一点。也就是说，十个人里，真正冲在一线打粮食的，可能只有三个，其余的都躲在中后台。第三个是组织体脂率，衡量企业内部价值链之外的“周边组织建制”占比。这个指标把战斗人员的口径再放大了一点，放大到产生价值的人员。我们的基线是，企业体脂率应低于30%，职能体脂率应低于50%。说白了，十个人里要有七个人在正经创造价值。但实际的数据显示，大多中国企业的此项表现，也有点辣眼睛。欧派全员信里那句话——“没有价值的释放，便不应有岗位的存在”——听上去很像“组织精炼”。但如果执行起来，只是按费用压降、按部门摊派裁员指标，那它仍然是“组织压缩”。减员6000人的数字很漂亮，可如果减掉的是前线，留下的是机关，减掉的是创造价值的人，留下的是做表演、歇斯底里搞流程的人，这艘大船只会越减越笨。04 浪费的钱，发给奋斗者旺旺和欧派，依然是两个行业的优等生，他们依然有丰厚的盈利，当前的局势，也没有到需要他们“极限生存”的地步。但问题是，市场和客户在变化，商业环境越来越严苛，他们有必要以“极限生存”的思考方式来“向内求”，重新思考战略和组织，建立自己抵御外部风险的底气。如果这种战略级的思考，还需要持续打磨，回归“降本增效”这个点，也不是不可以。但说实话，“降本增效”这个词挺俗的，听多了，真的让人有点反感。“本”是你想降就能降的？能降早降了，还等到现在？“效”是你想提就能提的？能提早提了，还等到现在？那么，降本增效的正确姿势到底是什么？我的答案就一句：永远不要期待直接激活个体，而是首先要激活组织。企业当然要省，但该省的是“浪费”，不是“投入”。穆胜咨询《2025中国企业人力资源效能研究报告》显示，中国企业的激励真实指数平均只有5.01%。意思是，100分的绩效总分里，实际变动的只有5.4分，个人得分处于“很难下60分，也很难上70分”的状态，考核几乎沦为“平均给分”。请注意，这个数字不是去年才这么差，而是一直在5%左右的低位徘徊，过去五年一直如此。你想想，一个人干多干少，收入只差那么一点点变化，他凭什么拼命？划水、摸鱼、吹捧领导、拉帮结派，当然是最优策略选择。当激励机制失效，奋斗者也会躺平，划水者则会继续划水，组织氛围就走向了极端的官僚主义，而降本增效，也就成了一句口号。真正该做的，是把浪费的钱省下来，发给奋斗者。而要做到这一点，光靠一场裁员运动远远不够。它需要企业重新锚定战略、重新设计组织，让每一个岗位都对准客户、对准效能。极限生存的最大底气，是有一个更轻、更快、更强的组织，这个组织能够依赖“组织模式”的优势，创造相对于竞争对手更大的“效能优势（Efficiency Gap）”。这条路很难走，也很得罪人，但在寒冬里，最稳妥的一条路，可能是死路。旺旺和欧派，其实都已经站在了这条路的起点上。接下来的问题是：他们减掉的，到底是脂肪，还是肌肉？更多精彩内容，关注钛媒体微信号（ID：taimeiti），或者下载钛媒体App