StartupiConselhos de empresas e o desafio de incorporar a IA: oportunidades para startups que nascem estruturadasEssa matéria se inicia numa mesa de Conselho de uma grande corporação. Mas, enquanto CEOs e membros de conselhos de grandes corporações concordam na teoria sobre a importância da IA, eles têm opiniões diferentes na prática, conforme mostra uma pesquisa do Boston Consulting Group (BCG) divulgada este ano. Saindo da mesa das grandes corporações, o que se sabe hoje é que empresas iniciantes estão agindo de maneira distinta. Elas não adquirem estruturas de governança corporativa rígidas, pois já estão vindo com elas. E o que faz a diferença? Startups que integram a governança de IA desde o início, bem antes de atingirem a escala, conseguem explorar um vazio estratégico que as empresas já estabelecidas ainda estão se esforçando para preencher, conforme relatou a Gazeta Mercantil Digital (GZM) em sua matéria especial que pode ser acessada abaixo.Especial GZM: “Por que executivos e Conselhos concordam quanto à IA na teoria, mas seguem divididos na prática”Entre os 625 líderes consultados pelo BCG, 75% dos conselheiros indicaram que seu conhecimento em IA era igual ou superior ao de seus colegas, uma autoconfiança que, para muitos, não se reflete na realidade. No entanto, as startups não enfrentam essa questão de egos e legados: elas podem estabelecer, desde o primeiro dia, um órgão de supervisão que una agilidade e responsabilidade.Mas, não há discrepância nas empresas que nasceram como “AI-native”: CEOs que querem um ritmo mais lento e conselhos que querem acelerar a adoção. Ali, o board e a equipe de liderança trabalham em ciclos ágeis, experimentando ideias em semanas em vez de trimestres, e aprendem com falhas antes que se transformem em crises de imagem. O lucro, nesse caso, vai além da cultura: é competição. Uma startup que consegue validar seu plano de IA com um conselho bem preparado consegue captar recursos de forma mais ágil, fecha contratos com grandes empresas com segurança e, principalmente, não se envolve em discussões infrutíferas entre “inovar rápido” e “gerir risco”.Do governance pod ao conselho estruturadoNão é necessário que as startups imitem o modelo de conselhos das empresas Fortune 500 para terem uma boa governança. Na verdade, seria um erro fazê-lo. Uma outra pesquisa também de 2026, do Avoma Labs, sugere que, para organizações com menos de 100 pessoas e que não enfrentam uma pressão regulatória significativa, um “governance pod“, um protocolo de decisão com cinco pessoas (proprietário de produto, executor técnico, responsável por risco, alguém de operações, opcionalmente um advogado) reunindo-se regularmente pode ser mais benéfico do que um comitê formal. E vale dizer que o governance pod não é consultivo; é decisório. Ou seja, clareza e força sem complicações.E quando as startups avançam da fase seed para a Series A ou além, elas tendem a formalizar um advisory board de IA com um pouco mais de seriedade. Aqui, consultores externos, muitas vezes com vivência anterior em governança corporativa ou em áreas específicas (ex.: cibersegurança, compliance de dados), agregam à inteligência interna. A média de remuneração vai de 0,15% a 1% de participação na empresa, com um período de vesting de dois anos. Empresas iniciantes mais estabelecidas, que enfrentam pressão de compradores corporativos ou investidores institucionais, podem criar um conselho formal com diretores não executivos (NEDs) assinando acordos fiduciários, mas isso é a exceção, não a norma.A questão crucial é a seguinte: nenhum modelo pode funcionar sem um proprietário designado. É como mostra um levantamento recente da Stackmatix Labs, que sugere que startups que firmam um acordo de governança entre um grupo asseguram que nenhuma decisão pode ser tomada por um único indivíduo. Uma pessoa, normalmente o fundador, o chefe de operações ou alguém com uma mentalidade voltada para a segurança, é encarregada de manter um inventário de ferramentas de IA, aprovar novas soluções, acompanhar métricas e lidar com incidentes. Sem identidade, sem proprietário; com proprietário, sem gargalo.A vantagem: iniciar com habilidades, ao invés de finalizar com diplomasComo podemos ver na matéria da GZM e aqui, grandes empresas enfrentam um dilema que startups contornam: atualizar conselhos implica questionar credenciais passadas em prol de habilidades futuras. A pesquisa da BCG mostra que quase 40% dos CEOs acreditam que os conselhos superestimam a capacidade da IA de substituir funções. Mas, muitos conselhos não têm a profundidade necessária em tecnologia, dados, segurança, ética e capital humano, as cinco dimensões que a IA afeta ao mesmo tempo.E mais: startups têm autonomia para inovar na construção. Ao invés de juntar “especialistas em IA” isolados, fundadores de sucesso montam conselhos com competências complementares: produto, tecnologia, mercado, regulação, gestão de pessoas. É o caso da Isomorphic Labs, uma empresa derivada da inteligência artificial do Alphabet/DeepMind, que é especializada na descoberta de medicamentos e que arrecadou US$600 milhões em uma rodada de financiamento da Série A em 2025. Eles seguiram essa mesma filosofia, com o CEO da empresa, um ex-presidente da Universidade Stanford, e um conselho de administração que combina especialistas em deep-tech, biotecnologia e governança, em vez de contar com “VCs genéricos”. O resultado é um acesso veloz a capital, a confiança de parceiros corporativos (como Eli Lilly e Novartis, no caso da Isomorphic) e a habilidade de equilibrar a gestão de riscos regulatórios com a inovação em produtos.E startups também utilizam o conselho para abordar questões de mercado que empresas maiores levam meses para escalar. Desde sua fase inicial, a Cresta, uma plataforma de coaching em tempo real para atendimento ao cliente baseada em processamento de linguagem natural e aprendizado de máquina, foi construída com um conselho consultivo que combinava conhecimentos em call centers, aprendizado de máquina e conformidade, os três elementos que poderiam fazer ou desfazer a empresa. O resultado: no estágio de maturidade (Série D), a Cresta conseguiu aumentar o ROI ao diminuir o tempo de treinamento dos agentes de semanas para dias.Marcos: ao formalizar, ao estruturarA questão prática para os fundadores é: quando transformar a governança de passatempo em um sistema? De acordo com a pesquisa de 2026 da National Association of Corporate Directors (NACD), o que realmente importa não é o tamanho da empresa (em termos de número de funcionários), mas sim o tipo de decisão: quando as escolhas de IA começam a impactar os clientes, a conformidade ou o risco empresarial em uma escala significativa. São diversos os sinais, como múltiplos casos de uso de IA, exposição regulatória (ex.: operar na EU sob AI Act) ou dependência de fornecedores externos de IA.Startups em direção ao enterprise, a fase pré-Series A é ideal para designar um responsável por governança de IA e ter um inventário básico. Isso exige: uma política de uma página, uma lista de ferramentas autorizadas, um processo de aprovação para novas ferramentas e um plano de resposta a incidentes. Não é difícil, segundo a Stackmatix Labs, uma startup que pode fazer isso em apenas 30 dias. A recompensa é imediata: se uma grande empresa ou investidor perguntar “mostre-me sua governança de IA”, você não precisará começar do zero; em vez disso, abrirá um documento, responderá às perguntas e fechará o negócio em meses, mais rápido do que os concorrentes que não têm um framework.O padrão de sucesso: governança antes da escalabilidade, e não apósStartups internacionais que conseguiram uma rápida expansão graças à inteligência artificial, como Cresta (especializada em processamento de linguagem), Predicate AI (uma ferramenta de deposition impulsionada por IA) e Descript (edição de áudio e vídeo alimentada por IA), possuem uma característica em comum: todas levaram a questão da governança muito a sério, muito antes de serem obrigadas a fazê-lo. Não por serem obcecados por conformidade, mas porque perceberam uma vantagem: conselhos administrativos bem-informados liberavam capital com mais agilidade, clientes confiavam mais em startups que sabiam responder “como vocês garantem que meu dado não é misturado com outro cliente?”, e os fundadores tinham um sono mais tranquilo.É uma clara oposição a startups que encaram a governança como um projeto a ser entregue após a venda. De acordo com uma pesquisa da RAND Corporation, mais de 80% dos projetos de IA não são bem-sucedidos, uma taxa que é duas vezes maior em comparação com os projetos de TI que não envolvem IA. Vários desses insucessos não se devem a questões de modelo ou de dados; eles são frutos de um desalinhamento: o executor de IA possuía uma perspectiva, o conselho tinha uma diferente, e ninguém detinha uma autoridade clara para tomar decisões, o que resultava em delongas.A matéria da GZM detalha essas discrepâncias nas grandes corporações. Startups, por outro lado, têm a vantagem de começar já pensando no futuro: se você está formando um conselho de IA agora, não precisa lidar com três décadas de políticas corporativas. E com a liberdade de criar um modelo que se adapte perfeitamente ao seu negócio, ao seu ritmo e ao seu nível de risco.O post Conselhos de empresas e o desafio de incorporar a IA: oportunidades para startups que nascem estruturadas aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Almir JuccaO post Conselhos de empresas e o desafio de incorporar a IA: oportunidades para startups que nascem estruturadas apareceu primeiro em Startupi.