Decía Juan Roig el pasado mes de mayo durante la celebración del acto de graduación de los alumnos de la escuela de empresarios valenciana EDEM que quienes dirigen un proyecto se enfrentan a problemas comunes, con la salvedad del «número de ceros» que maneja cada firma en función de su volumen de negocio.Un crecimiento mayor o menor puede venir definido por la organización corporativa. Un aspecto en el que resulta fundamental acertar y en el que existen enfoques divergentes. En el caso de José Elías, empresario catalán fundador de Audax Renovables y de la cadena de supermercados de producto congelado La Sirena, su perspectiva acerca de cómo estructurar los escalafones dentro de sus proyectos se orienta más a apostar por quienes conocen de primera mano su funcionamiento en detrimento de quienes pueden venir avalados por un cargo de responsabilidad, una recomendación interna o un título académico.Una reflexión que expuso en la serie de contenidos publicada en su canal de YouTube sobre cómo pasar de empleado a empresario. Elías señaló en aquel momento que haber ostentado una posición de responsabilidad o contar con una tarjeta de presentación con un puesto destacado no era, ni mucho menos, garantía de solvencia: «Hay muchos inútiles como directores generales», apuntaba como opinión personal durante la grabación.El espejismo de los galones de papel en la alta dirección José Elías critica en esa publicación de octubre de 2023 de manera abierta y sin tapujos la meritocracia formal y la inercia con la que el mercado laboral y las empresas abogan por perfiles determinados únicamente por el hecho de haber ostentado en algún momento un cargo de dirección general. De igual modo, las titulaciones oficiales han servido como carta de presentación de mayor peso a la hora de escoger un perfil frente a otro por el mero hecho de resaltar un logro académico, que no comporta de manera directa un desempeño adecuado en esos puestos intermedios o altos en los que la toma de decisiones define el rumbo de una empresa.Una circunstancia que, para rematar, se ha visto beneficiada por ascensos en los que las relaciones personales y la empatía entre perfiles ha sido clave a la hora de llevar a cabo promociones internas y ascensos. En lugar de quedarse con ese pasado en un cargo relevante, con una etiqueta académica u optar por el perfil con mejores relaciones internas, Elías defiende la idea de gestionar el capital humano en base a la experiencia dentro de la propia empresa.Quien más y mejor puede revisar los procesos que se encuentran justo por encima de su rango actual será alguien que haya estado con anterioridad en el escalón previo, donde la experiencia y el día a día le habrán dotado de una visión amplia de los aciertos y errores que se cometen y, por tanto, contará con un bagaje óptimo para minimizar fricciones y mejorar y agilizar procesos: «Hay mucho talento en las capas de abajo que no ha podido subir porque no eran amigos de», aseveraba el directivo catalán. La necesidad de acabar con los favoritismos y acudir a los méritos internosUn aspecto que prima el favoritismo y los aspectos subjetivos frente a la meritocracia, un síntoma que puede lastrar la progresión de una compañía. Errar a la hora de seleccionar un perfil de responsabilidad implica un tiempo en el que los resultados no obedecen a lo planteado y que, además, obligan a dar marcha atrás y rehacer el camino cubierto con otro perfil, condicionando la operativa y el desarrollo.Frente a la inercia de seleccionar perfiles por amiguismo o por la acumulación de acreditaciones formales, lo que el propio Elías tilda de manera despectiva de «titulitis», su modelo de gestión aboga por rastrear el potencial en el propio terreno: «Aquí siempre hemos valorado el talento mucho más de por sí que la titulitis», sentenciaba. Con ello, Elías llevaba a cabo una defensa de la cultura empresarial donde el mérito operativo debe estar por encima de los lazos personales y de los galones teóricos que ofrece un papel.