No dia da sessão de Treinar o Treinador, o CNV deu o pontapé de saída e foi para uma reunião de Direção; durante o dia, fez dois check-points e, no final do dia, ligou-me para obter feedback. Confiou na Equipa, muniu-a de processos e ferramentas, providenciou apoio (interno e externo), garantiu o ponto de partida. Confiou e capacitou! Após a primeira sessão, teve o cuidado de me dar feedback, envolvendo-me no resultado. Não somos apenas líderes internos, mas também na forma como influenciamos o ambiente ao nosso redor.Este caso da vida real demonstra que um Líder pode e deve descansar. Se o fizer, demonstra à Equipa que confia. Mas para isso tem que a capacitar: garantir processos sólidos e executáveis; assegurar que existem ferramentas e que todos as sabem utilizar; apoiar nos primeiros passos e treinar para que o desenvolvimento seja sustentado; fazer check-points e dar feedback.Se o Líder estiver sempre presente, controlando tudo, pode estar a coartar a autonomia e a limitar o crescimento dos seus Colaboradores. A falta de autonomia provoca, invariavelmente, um constante «ter que andar em cima»: a equipa recorre sempre ao ‘Chefe’ para validação e este não ‘desliga’. Se assim for, o Líder estará a ser curto na retenção de talento e a não permitir a rentabilização do investimento que se faz em recrutamento e formação. Ou seja: contratam-se high flyers mas não os deixam voar…Muitos líderes sentem que desligar não faz parte do seu papel. Alguns têm nos seus role models personagens de ‘pulso duro’, onde o erro é uma falha e não um provedor de aprendizagem. Se alguém da Equipa falha, a culpa é do Líder. E Líder que falha não é bom.Portanto, desligar não é permitido. O Líder está sempre on, inclusivamente nas férias: responde a emails, participa em calls, e ‘está lá’ para dar instruções. Mas será o Líder o único responsável pelos resultados? É responsável, sim, mas não está sozinho.Como mudar? Partilho aqui o meu processo, não por ser o método certo, mas porque mostra que é possível. 1. Ter um propósitoO meu propósito de vida é colecionar momentos de felicidade em todas as áreas da minha vida, e uma delas é o trabalho. Por isso adotei o life-work balance. Não é o trabalho que comanda a minha vida: sou eu. O tempo pessoal não é o que resta depois do trabalho; ambos fazem parte de um equilíbrio. Este propósito ajudou-me a identificar a variável chave do processo: tempo de qualidade. 2. Construir uma metodologiaMas ter um propósito não basta: é preciso construir o caminho.Desde que estou na ExcelFormação (há quase 23 anos), que o ambiente de trabalho se alterou: gestão de projetos diferentes, em setores distintos. Mas o principal desafio foi a gestão do tempo, especialmente trabalhando parte do tempo em casa, onde não há fronteiras entre trabalho e pessoal.O meu processo passou por definir horários rigorosos, ter blocos trancados na agenda para tarefas concretas, implementar inbox zero (todos os emails têm, ao final da tarde, uma ação atribuída); e eliminar tarefas que não agregam valor. 3. Experimentar, afinar e incluir upgradesComo qualquer processo, se não sair do papel não passa de uma intenção. Errei e erro e sou grato por isso, porque me tem permitido evoluir.As aprendizagens mais relevantes prendem-se com compreender o nosso ritmo (já identifiquei quando sou mais ativo ou reativo e organizo a minha agenda em função disso para ser mais eficaz) e adotar o minimalismo (removi ferramentas de trabalho não essenciais, reduzi distrações e até voltei a escrever à mão – que, by the way, tem benefícios cientificamente comprovados na retenção da memória e na função cognitiva).E todos sabem como funciono: a minha família, os meus amigos, os meus sócios e clientes. Todos concordam? Não. Mas respeitam.No fundo, fui afinando, ouvindo testemunhos, acertando e errando. Aprendendo. Confesso que no início fui dogmático e defendia o meu processo de forma intransigente. Com o tempo, introduzi flexibilidade, o que me trouxe maior serenidade e “calma interna”. Hoje, estar disponível para perceber como adicionar eficácia e eficiência é um must, no qual a IA está a desempenhar um papel muito interessante.A minha visão é que o Líder pode e deve descansar. Existem ganhos para si e para os outros. Diria até que é uma obrigação – para o seu processo de Liderança e para a sua saúde mental.Este desligar não deve ser exclusivo das férias ou fins-de-semana; deve ser praticado, implementado, como faz o Chefe Nacional de Vendas que abordei no início. Deve ser um hábito. E, como sabemos, os hábitos dão trabalho.O conteúdo Quando é que o Líder (não) pode desligar? aparece primeiro em Revista Líder.