Nas conversas que tenho com líderes e quadros de topo, encontro com frequência um paradoxo. Existe uma vontade genuína de mudar, de transformar culturas e de preparar as equipas para o futuro. Quando aprofundamos o que essa transformação implica, percebemos que, muitas vezes, se espera que sejam os outros a mudar. O topo quer mudar sem mudar nada.Queremos equipas mais autónomas e continuamos a centralizar decisões. Pedimos inovação e penalizamos o erro. Defendemos a colaboração e recompensamos resultados individuais. Falamos de confiança e mantemos mecanismos de controlo que a contradizem.Uma das perguntas que mais gosto de fazer é: aquilo que vos trouxe até aqui será suficiente para vos levar até onde querem chegar? O sucesso passado merece ser reconhecido. Ao mesmo tempo, pode tornar-se uma armadilha. Algumas das competências que nos fizeram crescer podem, num novo contexto, limitar a nossa evolução. Quem construiu o seu percurso pela rapidez de decisão poderá precisar de dar espaço à decisão dos outros e deixar de tomar algumas decisões no corredor ou à mesa. Quem se destacou pelo domínio técnico poderá ter de aprender a influenciar, escutar, mobilizar e a desenvolver as equipas, tornando a sua liderança ‘escalável’.Em sessões de coaching, proponho muitas vezes um exercício: identificar as competências que trouxeram o líder até aqui, as que precisa de desenvolver e as que precisa de largar. A última é quase sempre a mais difícil. Ninguém abdica facilmente daquilo que lhe deu reconhecimento.Reconhecer é apenas o primeiro passo. Muitos líderes identificam com lucidez o que precisa de mudar e, ainda assim, nada muda. Mais do que reconhecer, é preciso estar disponível para implementar mudanças concretas e desafiar o status quo, incluindo aquele que o próprio líder ajudou a construir e que, durante anos, lhe deu bons resultados.Ouvi recentemente três perguntas ajudam a passar da intenção à ação: o que toleramos? O que recompensamos? O que confrontamos? Aquilo que toleramos, mesmo em silêncio, torna-se norma e define os limites da cultura. Aquilo que recompensamos sinaliza o que realmente valorizamos. E aquilo que escolhemos confrontar mostra os princípios que estamos dispostos a defender. Se anunciarmos uma cultura de responsabilização e tolerarmos sistematicamente a falta de compromisso, estaremos a comunicar precisamente o contrário.As equipas observam menos os discursos do que os comportamentos. Procuram coerência entre a intenção e a ação, e é nessa coerência que encontram, ou não, razões para confiar na mudança. Raramente resistem à mudança. Resistem à incoerência.Por isso, a pergunta decisiva para quem lidera é: que mudança estou disposto a fazer em mim antes de a pedir aos outros? É que seja visível e que aconteça. A mudança não se decreta. Torna-se visível nas decisões, nas prioridades e, sobretudo, no exemplo. Antes de perguntarmos às equipas o que precisam de mudar, talvez devêssemos perguntar: o que precisam elas de ver mudar em nós?O conteúdo Pode a liderança mudar tudo sem mudar nada? aparece primeiro em Revista Líder.