O conceito de meritocracia já não é estranho para ninguém. Está, de facto, bem cimentado no nosso vocabulário e imaginário do que é uma hierarquia empresarial, a corporate ladder moderna.O termo é antigo, mas foi popularizado por Michael Young em 1958, na sátira distópica The Rise of the Meritocracy, imaginando uma elite convencida de que merece o poder e os privilégios que concentra derivado do seu esforço e inteligência. O sociólogo e político britânico expôs o reverso dessa promessa, mostrando que quem fica para trás passa a ser responsabilizado pela própria condição, enquanto as desigualdades ganham uma aparente justiça.Emilio J. Castilla, NTU Professor de Gestão na MIT Sloan School of Management, comprova que esta distopia é mais real do que Young poderia prever. A sua investigação explica que há vieses acomodados nos processos meritocráticos nas organizações que estão a afetar sobretudo mulheres, minorias raciais, imigrantes e outros grupos desfavorecidos.Em entrevista à Líder, o académico espanhol reflete sobre mérito, oportunidade e equidade, trazendo uma verdade inconveniente: sistemas aparentemente meritocráticos estão a reproduzir desigualdades, mesmo quando a sua intenção é recompensar o talento.Em Portugal, continua-se a falar muito de meritocracia nas empresas. Como devemos começar a explicar que a convicção de que estamos a ser justos pode tornar-nos menos atentos às desigualdades?Antes de começar a explicar que a meritocracia, ou algumas práticas de gestão do talento apresentadas como meritocráticas, podem ser injustas, gosto de colocar algumas perguntas: «Já analisaram as práticas que utilizam para recrutar e contratar? Consideram que essas práticas vos ajudam a recrutar os melhores ou a promover as pessoas mais qualificadas? Têm um bom sistema de recompensas, que motive os vossos trabalhadores?»Parto de objetivos com os quais facilmente se identificam: qualquer líder quer que as pessoas façam um bom trabalho e que a organização consiga atrair o melhor talento. Depois de os envolver nesta conversa, explico que muitos de nós já utilizamos, há bastante tempo, uma abordagem analítica à gestão de pessoas. Isso significa recolher informação sobre o funcionamento destes processos e analisar os seus resultados. Por exemplo: que qualificações têm os candidatos que atraímos? Depois das entrevistas e da seleção, estamos realmente a contratar pessoas com as qualificações que procuramos?Peço-lhes, portanto, que comecem por analisar estas questões com base em dados. Falo-lhes também de uma disciplina que leciono há vários anos, Strategies for People Analytics, cuja ideia central é que podemos e devemos gerir o talento de forma estratégica para sermos mais eficazes e bem-sucedidos.É então que explico que muitas das práticas que estão a adotar podem ser injustas e não beneficiar todas as pessoas de igual forma. Muitos trabalhadores podem sentir que não lhes estão a dar oportunidades ou que a organização não se preocupa com a sua aprendizagem, o seu desenvolvimento e o seu crescimento.Esta é mais uma razão para sermos analíticos e aplicarmos melhor os recursos, de modo a sermos mais eficazes na concretização destes objetivos que todos partilhamos.Procuro envolver os líderes gradualmente nesta reflexão, compreendendo por que razão mantiveram determinadas práticas até agora e explicando que isso não é sustentável. A determinada altura, já não vai trazer vantagem competitiva, porque outras organizações estão a gerir pessoas de outra maneira.Leia também: Mulheres na liderança: 87% relatam estereótipos ou preconceitos de género Nas empresas, mas também no mundo, existe este objetivo de sermos a melhor versão de nós próprios. Como convence os líderes de que procurar sempre os melhores talentos pode não ser a melhor abordagem? Como introduzir uma mentalidade orientada para as oportunidades?Começo por apresentar alguns dos problemas da abordagem centrada nos melhores talentos. Explico-lhes que, se querem contratar os melhores, por vezes vão ter de pagar mais. E saberão, realmente, como identificar os melhores? Que qualificações devem ter? Já criaram um modelo preditivo para perceber se os critérios em que baseiam as decisões de contratação permitem, de facto, prever o desempenho futuro da pessoa?Pergunto-lhes também se já aconteceu contratarem alguém que julgavam ser o melhor e que acabou por não corresponder às expectativas. Muitos terão passado por estas situações e reconhecem-se nestes exemplos. E mostro-lhes o trabalho que fiz com organizações para as ajudar a perceber que a procura dos melhores talentos também tem problemas.É aí que lhes peço para pensarem nas oportunidades. Para pensarem numa ocasião em que alguém lhes deu uma oportunidade, mesmo quando ainda não tinham um percurso que demonstrasse tudo aquilo de que eram capazes.Eu consigo lembrar-me de situações assim na minha vida. Tenho a certeza de que todos conseguem e será fácil recordarem-se de como estavam motivados para ser bem-sucedidos.É isso que significa esta mentalidade orientada para as oportunidades. As organizações devem continuar a procurar a excelência, mas também devem responsabilizar-se por criar essa excelência: dar às pessoas a oportunidade de serem contratadas, proporcionar-lhes formação relevante e bom feedback.É assim que se pode construir um grupo de trabalhadores e profissionais motivados, que queiram permanecer na organização porque lhes foi dada uma oportunidade para crescer. No final, isso pode ser muito mais eficiente em termos de custos do que procurar sempre os melhores talentos ou as ‘estrelas’. Que características devem procurar os gestores?Muitas organizações falam de potencial, mas, enquanto investigador e académico, sei que o potencial significa coisas muito diferentes para pessoas diferentes. Por isso, o que procuro dizer aos líderes, aos executivos e a quem trabalha em gestão de pessoas é que experimentem. Que sejam capazes de ponderar se precisam realmente de alguém com um curso superior para desempenhar determinada função. Assim, podem passar a considerar um conjunto mais alargado de pessoas.Depois, podem utilizar as ferramentas disponíveis para procurar esse potencial: identificar alguém com determinadas qualificações, dar-lhe formação e começar a desenvolver as suas capacidades.Não me sinto confortável a dizer-lhe que deve ser esta ou aquela característica. Mas sinto-me confortável a dizer que muitos de nós temos potencial. E, se estivermos suficientemente motivados, estaremos dispostos a fazer o esforço necessário para o concretizar.A forma como pensamos esse potencial deve ser adaptada ao tipo de organização que estamos a liderar. Mas temos de começar a pensar de forma criativa e a perceber que pode haver outras características a considerar.Existem muitos tipos de trabalho, em diferentes categorias, e precisamos de boas pessoas para os desempenhar. Depois de essas pessoas começarem a trabalhar, também precisamos de lhes dar boas oportunidades de promoção, para que percebam e sintam que são consideradas para progredir no futuro. Isso significa que a forma como recrutamos deveria mudar? Como devem os processos de recrutamento adaptar-se para dar mais oportunidades?Penso que o recrutamento e a contratação deveriam ser mais simples. Quando são demasiado complexos, introduzimos muitas oportunidades para o aparecimento de enviesamentos e de barreiras para determinados grupos. Além disso, não são necessariamente eficientes em termos de custos, porque gastamos muitos recursos e tempo.Os processos também devem permitir a experimentação. Devemos testar novos métodos que nos ajudem a compreender melhor o potencial das pessoas e a dar mais oportunidades a quem tem vontade de aprender e algumas das qualificações necessárias para contribuir para o nosso sucesso. Sobretudo quando ouvimos tantos líderes dizerem que as coisas não estão a funcionar, ou que poderiam funcionar melhor.E, estando a caminho de 2027, devem ser mais analíticos. Se analisarmos as pessoas que contratámos e pudermos concluir que algumas das características que procurávamos não permitem prever o desempenho nem a permanência dessas pessoas na organização, porque continuamos a utilizá-las?Ser analítico permite eliminar alguns desses requisitos. Permite também abandonar ideias assentes apenas na intuição. Portanto: processos mais simples, mais analíticos e abertos à experimentação. Testar métodos que também possam ajudar a reter as pessoas. E é importante lembrar que recrutar é apenas uma parte. Depois de as pessoas entrarem na organização, temos de lhes dar oportunidades para aprender, programas de formação relevantes e boas chefias, dispostas a dar-lhes feedback que as ajude a melhorar ao longo do tempo.É preciso lembrar aos líderes que as organizações não se limitam a recrutar ou a identificar talento: também ajudam a produzi-lo. Uma pessoa que já é boa no momento da contratação pode tornar-se excelente graças às oportunidades que lhe são dadas. Em Portugal, o tecido empresarial é cauteloso e avesso ao risco. Isso pode tornar a mudança mais difícil para algumas empresas portuguesas.Eu sou inteiramente a favor da rentabilidade e da eficiência. O que proponho com esta mentalidade orientada para as oportunidades é que muitas das coisas que os empregadores e os líderes podem fazer passam por redistribuir os recursos que já utilizam.Podem rever a forma como aplicam recursos na contratação, no recrutamento ou nas avaliações de desempenho, para obterem melhores resultados. Em muitas das colaborações que tive com empresas, tratava-se de fazer pequenos ajustes. É possível começar por pequenas mudanças, de forma experimental. Defendo que podemos ser eficientes em termos de custos e continuar a obter lucros.Se formos analíticos, conseguimos identificar onde pode existir um problema e colocar aí os recursos para o resolver, em vez de não sabermos onde os aplicar.Acrescentaria outra coisa: num mercado de trabalho em que todos os empregadores fazem o mesmo, aqueles que demonstram capacidade de inovação e experimentam práticas dinâmicas podem tornar-se muito atrativos para o talento. Na sua intervenção também falou de inteligência artificial. Como podem as empresas utilizá-la para serem mais analíticas, sabendo que a própria ferramenta pode ser enviesada?Estou muito entusiasmado com o futuro da inteligência artificial. Penso que a IA está a ajudar-nos a tomar melhores decisões e a aceder a muita informação, ou a analisá-la de formas que talvez não consigamos enquanto seres humanos.Dito isto, uma das coisas que receio é que muitas organizações estejam a introduzir ferramentas de IA sem compreenderem necessariamente como recolhem e analisam os dados, ou sem acompanharem as decisões que essas ferramentas tomam. Estas plataformas estão a melhorar, mas precisamos de assumir um papel ativo.Temos de garantir que as ferramentas de IA que utilizamos recorrem a dados relevantes e importantes, que não sejam enviesados, incompletos ou demasiado subjetivos, e que sejam adequados ao tipo de decisões que queremos tomar.É preciso manter algum ceticismo e ter cuidado com a forma como estes algoritmos funcionam e com o tipo de informação que analisam. Ao mesmo tempo, precisamos de mecanismos de monitorização que nos ajudem a garantir que as ferramentas apoiam as decisões que queremos tomar.Isto é especialmente importante nas decisões sobre pessoas, porque muitos dos processos e conjuntos de dados do passado já continham enviesamentos. Estão a reproduzir decisões humanas. Já se fizeram muitos progressos na construção de locais de trabalho mais justos, mas o que gostaria de ver acontecer nos próximos anos? Sou um académico muito otimista por natureza e penso que precisamos de ser otimistas. O otimismo também se relaciona com aquilo de que falávamos: torna-nos mais disponíveis para assumir riscos que podem trazer um retorno maior no futuro.Acho que fizemos grandes progressos e tenho muita esperança de que possamos continuar a avançar. Neste momento, vemos organizações a abandonar, novamente, a atenção à forma como gerem as pessoas. Espero que as organizações entendam que desempenham um papel crucial na reflexão sobre a importância de ser justas. E espero que, ao procurarem essa justiça, pensem também em como podem alargar as oportunidades a todas as pessoas.Podemos criar sociedades e organizações onde as pessoas não sintam que estão a ser deixadas para trás, que ninguém lhes presta atenção.Quero que sejamos analíticos, que utilizemos as ferramentas disponíveis e que apliquemos tudo aquilo que aprendemos para alargar essas oportunidades. E que continuemos a fazê-lo, para que cada vez mais pessoas, sociedades e organizações reconheçam que esta é uma excelente estratégia a longo prazo. Imagem destaque: Estoril ConferencesO conteúdo Meritocracia: «sistemas aparentemente justos estão a reproduzir desigualdades», alerta Emilio J. Castilla aparece primeiro em Revista Líder.