A capacidade de executar sem esperar pelas condições ideais, herdada do avô, Leon Feffer, e a disciplina da reflexão e do planejamento, aprendida com o pai, Max Feffer, ajudaram David Feffer a construir sua própria visão de empreendedorismo. Presidente do Conselho de Administração da Suzano (SUZB3), ele afirma que a combinação dessas duas características, somada à curiosidade e resiliência, foi fundamental para conduzir a empresa centenária que se tornou a maior produtora de celulose do mundo.Em palestra para uma plateia lotada nesta quinta-feira (29), durante o G4 Valley, realizado no São Paulo Expo, em São Paulo, Feffer compartilhou os desafios de assumir os negócios da família, preservando o legado das gerações anteriores e preparando a companhia para um mercado em transformação cada vez mais acelerada.“Meu avô, como fundador, era um cara de execução. Não esperava muito, ia lá e resolvia. Já meu pai era mais calmo para planejar e fazer melhores escolhas”, contou. Segundo o empresário, foi a partir dessas duas referências que começou a refletir sobre como poderia unir a capacidade de agir à necessidade de pensar estrategicamente. Uma combinação que definiu como uma mistura de psicologia e matemática.A experiência em diferentes áreas da Suzano também o levou a desenvolver o que chama de ambidestria, habilidade de conciliar características aparentemente distintas, como planejamento e execução, curiosidade e reflexão. Para Feffer, essa capacidade é cada vez mais necessária aos líderes que precisam administrar os resultados do presente sem perder de vista as mudanças do futuro.Leia Mais: Suzano eleva preços de celulose em US$ 50 para Europa e América do NorteDa sucessão familiar à profissionalizaçãoA trajetória da família Feffer começou com Leon, que deixou a Ucrânia e construiu seu negócio no Brasil. Max participou da expansão da empresa, enquanto David assumiu a responsabilidade de conduzir um novo ciclo de desenvolvimento e profissionalização. A passagem de comando, entretanto, esteve longe de ser simples. Feffer contou que, apesar de ter sido preparado durante anos para assumir responsabilidades na companhia, sentiu medo quando chegou o momento. As mortes seguidas do avô e do pai, em 1999 e 2001, respectivamente, tornaram o processo ainda mais difícil. “Quando o momento chegou eu estava sozinho”, afirmou, ao recordar a necessidade de lidar simultaneamente com a perda familiar e as decisões sobre o futuro de uma empresa gigante, que só no último ano faturou R$ 50 bilhões.Foi nesse período que passou a questionar qual seria sua contribuição para a história da Suzano. Se o avô havia fundado a companhia e o pai impulsionado sua expansão, ele e os irmãos decidiram que o próximo legado deveria estar associado à sustentabilidade e à construção de uma empresa capaz de atravessar novas gerações.Três pilaresA estratégia foi organizada em três pilares. O primeiro foi a profissionalização da gestão, com a possibilidade de que os principais cargos sejam ocupados por executivos de fora da família controladora. Para Feffer, a escolha de dirigentes deve considerar a capacidade profissional, e não o sobrenome.O segundo pilar foi ampliar o compromisso da companhia para além dos acionistas, incorporando os interesses de funcionários, clientes, fornecedores, comunidades e demais públicos afetados por suas atividades. “Só é bom para nós se for bom para o mundo”, resumiu.O terceiro foi assegurar o comprometimento dos acionistas controladores com o negócio no longo prazo. A combinação busca preservar a continuidade da empresa sem transformar a sucessão familiar em um obstáculo à profissionalização.David Feffer, em painel do g4 Valley (Foto: G4 Educação)A preocupação com a longevidade também orienta os investimentos em tecnologia e sustentabilidade. Segundo Feffer, a Suzano planta atualmente cerca de 1,2 milhão mudas de árvores por dia e tem um saldo líquido de remoção de carbono equivalente (gases que causam o efeito estufa) de mais de 13 milhões de toneladas por ano. Para ele, as florestas plantadas são parte importante da resposta para os atuais desafios ambientais e representam um ativo estratégico para a companhia.O empresário destacou o papel da biotecnologia e da inteligência artificial no desenvolvimento de árvores mais resistentes e produtivas e na busca por processos de produção mais sustentáveis. A inovação, porém, não deve ser entendida apenas como investimento em novas ferramentas.Na avaliação de Feffer, ela exige disposição para assumir riscos, questionar métodos consolidados e reconhecer que “o sucesso de hoje não garante a competitividade de amanhã”, disse o executivo, lembrando de uma reflexão do filósofo Mario Sergio Cortella.Para ele, um dos maiores riscos para o empreendedor é permitir que o crescimento da empresa produza uma sensação de autossuficiência. “O sucesso pode deixar a gente cego e surdo”, alertou. Isso acontece, segundo ele, quando dirigentes deixam de ouvir clientes, observar concorrentes e buscar referências fora da própria organização.Feffer defendeu que empresários saiam dos escritórios, conversem com diferentes públicos e mantenham a liberdade intelectual para ouvir críticas e opiniões divergentes. Essa abertura, segundo ele, é essencial para perceber mudanças no mercado antes que elas comprometam os negócios.Leia tambémEdgard Corona, fundador da Smart Fit, revela estratégia para crescer e se reinventarO empreendedor defende adaptação às mudanças do mercado, gestão compartilhada e atenção às tendências para garantir a longevidade dos negóciosPreparação de herdeirosSe a profissionalização é fundamental para a continuidade de uma empresa familiar, a preparação das novas gerações representa outro desafio. Feffer ressaltou que sucessão não significa apenas transferir patrimônio, mas formar acionistas capazes de compreender suas responsabilidades.Na família, essa tarefa é dividida entre os irmãos. Enquanto David se dedica aos negócios, outro irmão atua na preparação dos descendentes para o papel de acionistas e, quando houver interesse e qualificação, para funções profissionais na companhia. Segundo o executivo, dois integrantes da nova geração já trabalham na Suzano, seguindo critérios de profissionalismo e disciplina.Aliás, ele frisou que a união familiar é um valor transmitido desde o avô Leon, que reunia adultos e crianças para reforçar a importância de manter os vínculos entre os parentes. A preocupação tem uma dimensão econômica. Em empresas familiares, divergências entre herdeiros, falta de preparação dos sucessores e confusão entre propriedade e gestão podem comprometer a continuidade do negócio. Na visão de Feffer, preservar a coesão entre os acionistas e manter a administração profissional são condições fundamentais para garantir a longevidade.Desafios para 2027Ao abordar os desafios para 2027, Feffer afirmou que a velocidade das transformações tecnológicas exigirá das empresas mais criatividade, capacidade de adaptação e disposição para rever decisões. Como exemplo, mencionou a evolução acelerada das ferramentas de inteligência artificial, cujas capacidades podem mudar significativamente em poucas semanas. Nesse ambiente, os modelos de gestão precisam combinar agilidade na execução com planejamento estratégico.O presidente do conselho também destacou a importância de administrar o tempo e estabelecer prioridades. Na sua avaliação, empreendedores precisam fazer escolhas objetivas para concentrar energia nas iniciativas que realmente fazem diferença.“Em mais de um século de atividade, a Suzano atravessou crises econômicas, mudanças tecnológicas e períodos de expansão e retração. Essa experiência reforça a necessidade de persistência, mesmo quando os resultados não aparecem no ritmo esperado. No encerramento da palestra, Feffer defendeu o otimismo, não como expectativa de que os problemas desapareçam, mas como disposição para enfrentá-los. “Pode estar a maior tempestade, mas atrás da nuvem tem sol”, afirmou.The post Os três pilares que sustentam os 102 anos da Suzano, segundo David Feffer appeared first on InfoMoney.