StartupiPor que bons projetos de inovação não saem do papel?“Me mostra o resultado.”De tanto ouvir essa frase de lideranças, eu já podia bordar ela numa almofada. E existe um bommotivo para o pedido. Na terceira edição do estudo O Futuro da Gestão da Inovação, que aInventta fez com 300 profissionais, 77% reconhecem algum impacto da inovação na receita, mas só 42% conseguem comprovar esse impacto com número.Eu vejo com frequência as empresas interromperem bons projetos de inovação em três pontos. Elascomeçam sem combinar com a liderança o que conta como inovação pro negócio e onde quereminovar, colocam o projeto incerto para disputar dinheiro com projetos menos incertos, como acompra de máquina e trocam o MVP ou piloto barato por um pré-projeto caro.Mais abaixo eu conto um caso em que o time acertou o piloto, a empresa escalou o projeto emesmo assim a liderança sentiu vergonha dele.O que trava um projeto de inovação depois de aprovado?Quando um dirigente me diz que a inovação da empresa dele não sai do papel, eu respondo comtrês perguntas antes de qualquer diagnóstico:Você tem um budget específico para inovação?Você amarra os projetos aos objetivos estratégicos do negócio?O seu time conhece esses objetivos e tem competência pra fazer a inovação acontecer?A primeira é a que o CEO menos gosta de responder. Eu pergunto do budget para saber se o projetode inovação está competindo com projetos de menos incerteza e menos risco. No comitê deinvestimento, a empresa coloca o protótipo na mesma fila da empilhadeira nova. O pedido daempilhadeira tem fornecedor, prazo de entrega e payback calculado. O protótipo tem uma hipótese,e você já sabe quem leva o dinheiro.Em 2023, eu escrevi no blog da Inventta que as lideranças prestam contas de resultado a cadatrimestre. Na pesquisa deste ano, 46% dos participantes apontam a pressão por resultado de curtoprazo como o principal obstáculo para inovar, o mesmo primeiro lugar das duas edições anteriores.Você já deve ter ouvido que muita empresa desenha projeto só para passar no comitê. Eu não achoque o problema esteja aí. Todo mundo monta o projeto para o fórum onde vai apresentar e isso fazparte do jogo. Um projeto muito aprovável e inexequível só passa num comitê mal-formado, e aívocê precisa rever quem senta na mesa.Que sinais mostram que um projeto de inovação vai morrer?Existem vários, mas eu costumo ver três sinais mais recorrentes antes de um projeto de inovaçãomorrer– O time não consegue provar valor tangível. Ele sabe que o projeto é bom, mas nãoconsegue mostrar isso em número, e a gente volta para a frase da almofada.– Liderança e time falam línguas diferentes. O time está lá se matando para aprovar a soluçãode um problema pequeno do próprio dia a dia. A liderança mede o projeto pelos objetivosdo negócio e não vê valor no que o time entrega.– Quem vai operar ou sustentar a solução está fora do projeto. A TI e as áreas que vãomanter a solução funcionando só entram na implementação, quando o time já não conseguemudar o projeto sem retrabalho.O terceiro a gente aprendeu pagando. Num projeto de estratégia de inovação com um dashboard degestão de portfólio, a gente começou sem a TI do cliente na mesa e colheu retrabalho, atraso emuita dificuldade para documentar e implementar a solução. Na nossa base de lições aprendidas, arecomendação é mapear e envolver os principais stakeholders desde o início, com reuniõesperiódicas de alinhamento.Por que um piloto que funciona pode não convencer a liderança?Uma empresa de utilities pagava uma consultoria para cadastrar os ativos que ela tem espalhadosem campo. O time de campo propôs trazer o cadastro para dentro, com gente da casa. O pilotofuncionou, e a empresa levou o projeto para a escala.Até aqui, eu teria um case de sucesso para contar. Só que a liderança fez críticas pesadas ao projeto.Para ela, o cadastro era dever de casa do time, sem direito a selo de inovação. Enquanto a equipe deinovação tinha orgulho do projeto, a liderança tinha vergonha dele.Quem errou nessa história? Eu vejo essa briga quando a empresa pula a conversa sobre o que elachama de inovação. Sem esse combinado, o time defende o projeto com o resultado na mão, e aliderança discute o rótulo.Antes do primeiro piloto, escreva numa página o que conta como inovação na sua empresa, em quetemas a empresa quer inovar e que formatos valem, e peça para a liderança assinar embaixo. Maisadiante eu mostro onde um projeto como o do cadastro caberia sem constrangimento.Que práticas de inovação andam junto com receita nova?Na pesquisa, a gente cruzou as práticas que geram projetos e lançamentos com a participação deprodutos e serviços novos na receita. No topo estão Venture Building e programas de incubação eaceleração, os dois formatos em que alguém acompanha o projeto até ele virar negócioO Futuro da Gestão da Inovação 2026, Inventta · 300 profissionais · 9 práticasA gente mediu associação, sem relação de causa e efeito, e eu leio os números assim: as empresasque carregam o projeto por mais etapas, até virar solução ou negócio, aparecem com maisfrequência ao lado de receita nova.E sim, a Inventta também roda programa de ideias, que fecha a lista. Eu vejo o problema quando aempresa coleta centenas de ideias e para ali. Esse é o jeito fluffy de fazer inovação: evento compost-it, foto para o LinkedIn e uma planilha de ideias que ninguém abre depois. No nosso Programade Inovação, a geração de ideias é o terceiro de quatro blocos, e o último é a implementação dosprojetos priorizados.Como tirar um projeto de inovação do papel?Se eu tivesse que defender só três práticas numa briga de bar, seriam estas.Combine os temas com a liderança antes de pedir ideiaComeçar alinhado à estratégia não garante que o projeto vai dar certo, mas começar desalinhadogarante que não vai dar. Por isso a gente abre o Programa de Inovação pelo direcionamento: umdiagnóstico de maturidade e um workshop de desafios e territórios de oportunidade com aliderança, antes de qualquer ideação. Eu descrevi essa lógica de where to play e how to win no textosobre P&D, e as perguntas que conectam um programa de inovação à estratégia estãoem outro texto meu.Na implementação, cada projeto tem um dono do produto, o PO, que pode ser o sponsor daliderança, e o time trabalha em sprints de uma semana. Quando o sponsor prioriza o backlog,liderança e time param de falar línguas diferentes. E chame a TI e as áreas que vão operar a soluçãopara a primeira reunião2. Garanta dinheiro próprio, com régua própriaMas então, como tirar o protótipo da disputa com projetos de capex? Você fecha o orçamento deinovação antes de o comitê montar a fila. A gente organiza essa decisão em duas partes: uma contae uma tabela.A conta: sente com a liderança e responda que parcela do crescimento esperado para os próximosanos vai vir de produtos e negócios que ainda não existem. Com esse número, você define otamanho do bolso da inovação.A tabela: divida o bolso por horizonte, cada um com a sua régua. A divisão clássica, de Bansi Nagji eGeoff Tuff num artigo da Harvard Business Review, é 70% no core, 20% em adjacências e 10% emapostas transformacionais. A gente usa esses números como ponto de partida e calibra pelamaturidade e pelo apetite a risco de cada empresa.Nas apostas, a liderança libera o dinheiro por etapa: teste de conceito, MVP, piloto e escala. A cadaportão aprovado, ela assina o próximo cheque, e encerrar um projeto no portão conta como decisãobem tomada. Sem essa regra, a empresa mantém projeto zumbi no orçamento porque ninguémquer assinar o atestado de óbito. Para esticar o bolso, use fomento e incentivo fiscal, como FINEP eLei do Bem, e parcerias de codesenvolvimento.A liderança olha as três carteiras no mesmo fórum, cada uma com cadência de revisão e alçadapróprias. Ali ela decide a proporção sabendo o que está trocando e mata o projeto que deixou deatender aos critérios. Com essa tabela, a empresa de utilities teria colocado o cadastro de ativos nacarteira de core, como projeto de eficiência com ganho medido.3. Capacite as pessoas para validar baratoCapacite o time para fazer prototipação rápida e testar a ideia com MVP de baixa qualidade. Quandoo time validar a hipótese, você investe tempo e dinheiro para construir a solução. No nosso catálogode ferramentas, a gente deixou um alerta na ficha do piloto: sem MVP nem prova de conceito, eletende a sair caro e arriscado.Num projeto do agronegócio, a gente testou uma plataforma de intermediação de serviços semconstruir a plataforma: landing page, WhatsApp, uma planilha de Excel e gente fazendo o match namão. Antes de investir no desenvolvimento, o time descobriu que a divulgação pelos parceiros locais não bastava para atrair usuários e que quem recebeu proposta não torceu o nariz para a taxa de intermediação. Se tivesse caprichado no acabamento, o time teria gastado antes da hora.Na Mineração Jundu, a gente combinou direcionamento estratégico, capacitação de 25 liderançase validação de conceitos com o mercado. Das 250 ideias geradas, o time da Jundu levou 7 a businesscase e implantou um negócio novo em 7 meses, a Super Quadra Jundu, fora do core da mineração ealinhado à estratégia da empresa.Como responder ao “me mostra o resultado”?Volto para a frase da almofada. Na mesma pesquisa tem outro 46%, e esse eu acho pior: quasemetade dos participantes diz que a empresa não mede quanto da receita vem de produtos eserviços lançados nos últimos três anos. Sem essa conta, você chega no comitê com uma opinião, equem pediu a empilhadeira chega com payback calculado.Escolha o indicador antes do piloto. A receita de produtos e serviços com menos de três anos é umbom começo, porque com ela você responde ao CEO em uma linha. A gente acompanha essemesmo indicador nos programas de inovação que conduz. Leve esse número para cada portão dedecisão.A gente detalhou os dados da pesquisa neste artigo sobre crescimento e receita, e o estudocompleto está aqui. Se você tem projeto de inovação parado no papel, fale com a gente.Perguntas frequentesPor que projetos de inovação não dão resultado?Os motivos que eu mais vejo: a empresa começa o projeto sem conexão com a estratégia, coloca oprojeto para disputar orçamento com investimentos de menor risco e pula a validação barata antesdo piloto. No estudo O Futuro da Gestão da Inovação 2026, 46% dos participantes apontam apressão por resultado de curto prazo como o principal obstáculo para inovar.Inovação precisa de orçamento próprio?Precisa. Quando a empresa coloca um projeto incerto para disputar o mesmo orçamento daexpansão e da compra de máquina, o comitê escolhe o investimento de menor risco. Separe oorçamento por horizonte, com uma régua para cada um, e libere o dinheiro das apostas por etapa,conforme o time valida cada hipótese.Qual a diferença entre MVP e piloto?Com o MVP, protótipo ou a prova de conceito, o time testa se as pessoas entendem e querem aproposta de valor, gastando o mínimo. Com o piloto, o time valida a operação e os resultados deuma solução mais concreta, na primeira experiência real de uso. Faça o MVP antes: piloto sem MVPnem teste de conceito tende a sair caro e arriscado.Como medir o resultado da inovação?Comece por um indicador que o CEO entende: quanto da receita vem de produtos e serviçoslançados nos últimos três anos. Na pesquisa da Inventta, 46% dos participantes dizem que aempresa ainda não mede esse número. Defina o indicador antes do piloto e acompanhe o número acada portão de decisão.Fontes– O Futuro da Gestão da Inovação 2026– Inovação corporativa: como gerar crescimento e receita– Resumo de “Managing Your Innovation Portfolio”, de Nagji e Tuff– Inventta Wiki: Programa de Inovação, Gestão de Portfólio de Inovação, Catálogo deFerramentas do Programa de Inovação, Execução de MVP e lição aprendida 20723ACO-ESTO post Por que bons projetos de inovação não saem do papel? aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Convidado EspecialO post Por que bons projetos de inovação não saem do papel? apareceu primeiro em Startupi.