Dom, 1 Nov 2026I grandi club europei stanno trasformando il proprio modello economico: i ricavi commerciali pesano sempre di più, mentre i diritti televisivi perdono parte del loro peso relativo.DiFabio ColosimoCondividi l'articoloKylian Mbappé (Foto: David Ramos/Getty Images)Una trasformazione del modello economico che dà significato a un trend che parte da molto lontano. Tra il 2008/09 e il 2024/25 infatti, un’analisi di Deloitte dimostra chiaramente un dato piuttosto significativo: per i 10 club con i ricavi più alti, la composizione del fatturato ha subito un drastico cambiamento. Infatti, la quota dei ricavi commerciali è salita dal 32% al 49%, mentre quella dei ricavi broadcasting, comprese le distribuzioni UEFA, è scesa dal 42% al 32%. Senza dimenticare che la parte dei ricavi da stadio e partita è passata dal 27% al 19%. Insomma, un cambio di paradigma che offre diversi spunti di riflessioneAttenzione però: i dati riportati sono percentuali sul fatturato che non dimostrano che i ricavi televisivi siano diminuiti in senso assoluto. Tuttavia, la trasformazione è sostanziale: i club più forti non si limitano più a vendere calcio alle televisioni. Stanno costruendo aziende capaci di vendere prodotti, esperienze, servizi e partnership a un pubblico internazionale. Ma c’è una domanda ancora più interessante: perché alcuni club riescono a farlo molto meglio degli altri?Il caso Real Madrid: il merchandising vale quanto un grande clubL’esempio più calzante in questo senso è il Real Madrid. I blancos infatti nel 2024/2025 hanno messo a bilancio 1,12 miliardi di euro di fatturato, di cui ben 594 milioni provenienti dal comparto commerciale. Un dato ancora più impressionante si considera che i ricavi commerciali del club spagnolo sarebbero sufficienti, da soli, per entrare nella top 10 della Football Money League.Questo significa che il club non dipende esclusivamente da quanto incassa dalla Champions League o dai diritti televisivi. Monetizza il proprio marchio attraverso una serie di attività che vanno dalla vendita delle maglie e di prodotti ufficiali, accordi di sponsorizzazione internazionali e merchandising online e nei negozi fisici. Il marchio Real, in poche parole, è un asset economico autonomo rispetto ai risultati sportivi: ciò significa che il club continua a generare ricavi anche in assenza di stagioni sportive brillanti.Il confronto italiano: il problema non è soltanto avere meno sponsorLa differenza con il calcio italiano è piuttosto evidente. I dati Deloitte per il 2024/25 mostrano quanto sia grande la differenza nella capacità commerciale. Con un Real che fattura 594 milioni, il dato aggregato di Inter, Milan e Juventus non riesce a raggiungere la quota di ricavi generati dallo stesso club di Madrid. La distanza non si spiega semplicemente con il numero di sponsor sulla maglia. Dipende dalla capacità di vendere più prodotti, a più persone, in più mercati e per un periodo più lungo. Per capire il problema italiano, bisogna tuttavia scomporre il ricavo commerciale in almeno quattro motori.Prendiamo ad esempio le sponsorizzazioni: non basta trovare uno sponsor disposto a mettere il proprio logo sulla maglia. Un club deve costruire pacchetti commerciali vendibili a settori diversi: tecnologia, finanza, automotive, viaggi, telecomunicazioni e beni di consumo. Più il club offre dati, contenuti, accesso al pubblico ed esperienze, più può proporre partnership di valore. Discorso analogo per quanto riguarda hospitality e fan experience: un biglietto standard vende un posto; un pacchetto hospitality vende un’esperienza. Lounge, skybox, ristorazione, visite allo stadio, eventi aziendali e tour possono generare ricavi aggiuntivi.La vera differenza: vendere visibilità oppure vendere valore?Il parallelo non può che essere tra due club che, ipoteticamente, possiedono un numero simile di tifosi. Se il primo propone una partnership tradizionale, con logo e cartelloni allo stadio, e il secondo un progetto integrato (presenza sulla maglia, contenuti social dedicati, campagne nei mercati internazionali, iniziative con i tifosi, ospitalità per i clienti aziendali e misurazione dei risultati) il risultato è che quest’ultimo può giustificare un investimento maggiore perché non vende soltanto esposizione del marchio: propone un sistema di attivazioni commerciali. Questo non garantisce automaticamente sponsor più ricchi, ma cambia il modo in cui viene costruita l’offerta.Il punto, di conseguenza, non è che i club italiani non facciano marketing o non abbiano sponsor. È capire quanto riescano a trasformare il rapporto con i tifosi in ricavi ricorrenti. Stadio, hospitality, merchandising e contenuti premium sono le fondamenta, o come dicevamo, i motori su cui si fonda la crescita dei nostri club nella strutturazione di un fatturato che dipenda sempre meno dai risultati di campo. C’è però una distinzione fondamentale da fare. Un club può aumentare il fatturato commerciale e contemporaneamente peggiorare il risultato economico, se per crescere sostiene costi eccessivi per marketing, personale, produzione di contenuti, negozi, logistica o gestione degli eventi.Per questo un’analisi accurata dovrebbe guardare a tre indicatori:Ricavi commerciali ricorrenti: quanto deriva da contratti e attività che possono ripetersi?Margine commerciale: quanto rimane dopo i costi necessari a generare quei ricavi?Ricavi commerciali per tifoso raggiungibile: quanto riesce il club a monetizzare il proprio pubblico, senza confondere follower e clienti effettivi?Il discorso dunque cambia perché l’aspetto più importante non è semplicemente quante maglie sono state vendute; conta invece quanto margine rimane al club per ogni maglia venduta e quanto costa raggiungere quel cliente. Ma ancora più fondamentale è quanto valore riesce a ricavare ogni club dai diversi punti di contatto con i propri tifosi.Il caso del merchandising, in questo senso, è illuminante. Nel 2024/25 il Milan ha registrato circa €40 milioni dalla vendita di prodotti, contro €29 milioni dell’Inter. Per la Juventus, invece, la lettura è più complessa: l’accordo con Fanatics ha modificato la contabilizzazione delle attività commerciali e ridotto alcuni costi operativi interni. Ad ogni modo, i dati raccontano una situazione più sfumata: alcune attività commerciali funzionano, ma il valore prodotto non cresce in modo uniforme e il risultato dipende molto da come ciascun club organizza il proprio business.Il dato Deloitte conferma la trasformazione ma aggiunge una sfumaturaLa Deloitte Football Money League 2026, che analizza i 20 club con i ricavi più alti al mondo, offre una fotografia complementare. C’è un dettaglio importante: nel 2024/25 infatti sono cresciute tutte e tre le fonti di ricavo. Il broadcasting dei top 20 è aumentato del 10%, ma il commerciale ha raggiunto €5,3 miliardi e si è confermato la componente maggiore per il terzo anno consecutivo.Quindi non stiamo osservando una contrazione generalizzata della televisione. Stiamo osservando una diversificazione delle fonti di ricavo, con il commerciale che assume un peso maggiore nel modello economico dei club d’élite. Inoltre, la crescita televisiva dell’ultimo esercizio è stata aiutata dall’espansione delle competizioni UEFA e dal Mondiale per club FIFA. Deloitte stima che, per i dieci club della Money League partecipanti al Mondiale per club, i ricavi broadcasting siano aumentati del 17%.Questo aiuta a capire la differenza tra le due fonti: una parte della crescita televisiva recente è arrivata dall’espansione delle competizioni, mentre il commerciale può svilupparsi anche attraverso nuove attività aziendali.Perché questa tendenza è particolarmente importante per la Serie A?Nel 2024/25, il nostro campionato ha generato circa 3 miliardi di ricavi complessivi: 1,5 miliardi da broadcasting, 1 miliardo commerciali e 500 milioni da matchday. Il confronto suggerisce tre priorità. Prima: vendere meglio i marchi dei club. Non soltanto sponsor di maglia, ma accordi internazionali, licenze, retail e collaborazioni commerciali. Seconda: valorizzare gli asset fisici. Uno stadio moderno può generare ricavi attraverso hospitality, ristorazione, negozi ed eventi anche quando non si gioca. Terza: trasformare la notorietà internazionale in clienti. Avere tifosi all’estero non basta: bisogna offrire prodotti e servizi acquistabili, con distribuzione e marketing adeguati.C’è però una cautela: per i club medio-piccoli i diritti televisivi continuano a essere essenziali. La strategia commerciale non può sostituire in pochi anni le entrate audiovisive, soprattutto per le società che non hanno un marchio globale o uno stadio controllato direttamente. Deloitte osserva infatti che per i club classificati dall’11º al 20º posto nella Money League il broadcasting rappresenta ancora il 49% dei ricavi, contro il 32% dei primi dieci.Il cambiamento fondamentale però è che i grandi club stanno passando da un modello in cui il valore dipendeva soprattutto dalla vendita delle partite a un modello in cui le partite sono il centro di un ecosistema commerciale molto più ampio. La televisione rimane indispensabile, ma il club può crescere anche vendendo prodotti, esperienze, servizi, licenze e partnership. E queste attività possono offrire più controllo sulle fonti di ricavo, anche se richiedono investimenti e non garantiscono automaticamente margini superiori.Developed by 3x1010