E se vincere trofei, per un club, non significasse realmente creare valore? E se invece fosse un’altra la strada da percorrere? Mettiamola così: un club che opera esclusivamente in funzione della vittoria, trascurando di pianificare strategie e di costruire asset capaci di generare ricavi ricorrenti, rischia di chiudere bilanci con margini risicati e sempre più in debito d’ossigeno. Sì, proprio così: vincere un campionato può portare sicuramente a maggiori ricavi, nel breve periodo; tuttavia, la stessa vittoria potrebbe rivelarsi un pericoloso boomerang finanziario, considerando invece un orizzonte sportivo più ampio. Perché il campo, con i suoi risultati, come acceleratore funziona, ma in parte: un club, infatti, potrebbe aver speso più di quanto sia riuscito a generare in termini di ricavi. A risentirne di più è l’equilibrio reddituale, recuperabile soltanto attraverso l’utilizzo di leve economiche “dolorose” come il ricorso massiccio al player trading. Questo, non di rado, è il paradosso della vittoria: lo specchio di una strategia miope se basata esclusivamente sulla ricerca del risultato sportivo, anche quando questi ricorrono stabilmente o periodicamente. Le conseguenze sono evidenti: accumulo di debito, quote di ammortamento sempre più elevate, dipendenza cronica dai premi per la qualificazione in Champions. D’altra parte i trofei, di per sé, non sono asset: lo diventano quando contribuiscono alla costruzione di fonti di ricavo ricorrenti. La vera domanda, allora, non è quanto un club riesca a vincere, ma quanto valore riesca a costruire intorno alle proprie vittorie. Il concetto fondamentale: performance vs valore La strada più percorribile per creare valore, dunque, non sembra esaurirsi con la ricerca delle performance, che restano comunque una delle chiavi analitiche più importanti. È la costruzione di un brand sempre più sostenibile che può davvero fare la differenza. Il limite delle vittorie, in questo senso, è che non si riflettono automaticamente sulla generazione del valore per l’impresa, ne rappresentano solo una parte. Ciò accade, viceversa, quando, anche in assenza di vittorie, un club opera su più livelli per generare asset propri e indipendenti, tra stadio e tutto ciò che riguarda il tifoso come “cliente” del club e la fan experience. L’obiettivo, effettivamente, non è aumentare il fatturato in sé e per sé ma la ricchezza complessiva del club. Ecco perché, in un parallelo completo tra club “performance oriented” e un club “value oriented” si possono sottolineare differenze piuttosto marcate: il primo “compra” risultati, il secondo costruisce asset; il primo spende per vincere, il secondo investe per crescere; il primo dipende dai risultati e usa il player trading come necessità, il secondo diversifica i ricavi e movimenta i giocatori per strategia. Il paradosso del calcio: per vincere devi spendere, ma spendere non garantisce di vincereÈ un dato di fatto. Ma un club di calcio non è un’impresa “normale”, che cresce in base all’entità degli investimenti. Il calcio viceversa è un’azienda con esito probabilistico o diventa tale quando invece sposta eccessivamente il focus sul parco giocatori: pagare un atleta 80 milioni non significa avere 80 milioni di rendimento futuro. La carriera del calciatore, da questo punto di vista, è incerta: può diventare un top player, può infortunarsi, può perdere valore. Di conseguenza, il club deve gestire contemporaneamente rischio sportivo e rischio finanziario: è quasi una forma particolare di investimento in capitale umano. Bisogna quindi scindere i concetti: tra lato sportivo e lato finanziario il rapporto non è direttamente proporzionale. Un esempio su tutti: il LiverpoolI Reds sono l’esempio perfetto di come la performance sportiva e quella economica possano alimentarsi reciprocamente. Nel 2010, infatti, il club fu rilevato dalla Fenway Sports Group, e la situazione era completamente diversa da quella odierna. Il club fu acquistato per 300 milioni di sterline, era fortemente indebitato e non vinceva un campionato dal 1990. Ma cosa fece FSG? Lo abbiamo detto: rilevò un club in crisi ma con enormi potenzialità. E la prima cosa a cui pensarono i vertici della nuova proprietà, non fu quello di stanziare un budget da 300 milioni sul mercato, quanto di spingere in avanti il valore intrinseco del club dei rossi di Liverpool. La strategia fu quella di aumentare strategicamente il valore di più asset, facendo leva sulla storicità del brand e su un audience praticamente globale. E allora, dalla formula “investimenti, management, risultati” il club inglese, dopo 16 anni, ha praticamente cambiato pelle: ha ampliato lo stadio, ha incrementato i ricavi commerciali, ha migliorato le infrastrutture, ha accresciuto l’audience globale. È questo il passaggio fondamentale: FSG non ha trattato il Liverpool come una squadra da rendere vincente; lo ha trattato come un asset da sviluppare. Klopp è solo una parte della storia La storia potrebbe essere raccontata sotto un altro punto di vista, ma in maniera piuttosto fuorviante quando si tiene conto dell’arrivo di Jurgen Klopp nell’ottobre del 2015 e del suo impatto sul mondo Reds. Certo, lo sbarco a Liverpool del tecnico tedesco è stato certamente un punto di svolta. Ma l’ex Borussia, con le sue vittorie, non spiega da solo quella che è stata un’impetuosa crescita economica. La società, in questo senso, aveva già sviluppato (o stava già sviluppando) tutti i principali asset da cui trarre le risorse utili a gettare le basi per quelli che sarebbero stati i futuri trionfi in campionato e in Champions League. Il vero esempio, tuttavia, è Anfield (l’asset principale della formazione inglese), la cui espansione a 61.000 posti ha significato l’incremento strategico delle aree hospitality e, di conseguenza, le possibilità commerciali. E i numeri, del resto, non mentono. Nel 2024-25, i ricavi dalla biglietteria ammontano a 116 milioni di sterline, un aumento in positivo di circa 36 milioni di sterline rispetto alla stagione 2022-23 quando i matchday revenue erano fermi a 79,8 milioni. Il commerciale è ancora più importante Ma ancora più significativi sono i dati che riguardano i ricavi commerciali, che nell’esercizio 2024-2025 hanno toccato quota 323 milioni di sterline (rappresentando la metà di tutto il fatturato totale) Sponsorizzazioni, merchandising, retail, licensing: il club ha continuato a investire nelle aree più strategiche per continuare sulla falsariga della crescita, che lo stesso club, seppur indirettamente, dichiarava attraverso la conta di ben 19 flagship store in tutto il mondo. Questo è un dato fondamentale per la nostra analisi, perché il Liverpool non monetizza soltanto la partita bensì il brand Liverpool nei suoi aspetti globali. Ma attenzione: ricavi record è diverso da profitto recordNel 2024-25 il Liverpool ha generato 703 milioni di ricavi, ma l’utile dopo le imposte è stato soltanto di circa 8 milioni di sterline. Questo significa che creare valore non significa massimizzare l’utile di un singolo esercizio. Un’azienda infatti può investire moltissimo e avere margini relativamente bassi: quello che conta, alla fine, è come riesce a creare valore e a moltiplicarlo. A sostegno di questa tesi possiamo sicuramente citare l’investimento ratificato lo scorso 14 agosto che ha visto coinvolto Jeff Bezos, patron di Amazon. Il magnate americano, infatti, insieme a un consorzio guidato da Amit Bhatia, ha rilevato il 30% del club per 1,65 miliardi di sterline su una valutazione globale 5,5 miliardi. Numeri che fanno riflettere e che sottolineano chiaramente una cosa: il Liverpool non è semplicemente un club che “vince la Premier”, ma un vero e proprio brand sportivo di livello globale. Il vecchio modello contro il nuovoLa fragilità del vecchio modello è piuttosto lampante: capitali-giocatori-vittorie è una formula che, alla lunga, porta a bilanci incerti e balbettanti. Il nuovo modus operandi targato FSG, che vede al centro infrastrutture, management e brand, al contrario può sicuramente portare a un livello di sostenibilità tale da avviare un ciclo sportivo che concilia investimenti e trofei senza depauperare risorse economiche. Ma arriviamo a un punto fondamentale: la vittoria, come detto, non è inutile economicamente. Al contrario, può essere un potentissimo acceleratore di valore, ma soltanto se il club possiede gli strumenti e la giusta struttura per monetizzarla. Il club vince? Ciò significa maggiore esposizione sui mercati, maggiore audience, maggiore appeal commerciale, sponsor più importanti. Quindi la vittoria diventa un moltiplicatore, non necessariamente la fonte primaria del valore. Non solo i trofei: la costruzione degli asset attorno alla vittoria Da questo punto di vista, FSG ha colto esattamente il vero scopo della “missione”: non solo investimenti sulla rosa, che rendono il club più esposto finanziariamente in caso di difficoltà nel raggiungimento del risultato sportivo. Questa è la lezione del FSG: prendere un club in difficoltà per trasformarlo in poco più di un decennio in un marchio sportivo globale, facendo del binomio campo e branding il vero motore della crescita. Il finale dunque è chiaro: l’obiettivo di ogni club non dovrebbe essere semplicemente la ricerca spasmodica del trofeo quanto invece la creazione di un modello che, attorno alla vittoria, costruisce asset, monetizza e investe per creare valore stabile e duraturo.