Só que essa virtude pode esconder uma pequena armadilha: quanto mais um trabalhador parece gostar do que faz, maior pode ser a probabilidade de receber ainda mais trabalho.A conclusão surge de uma investigação de Sangah Bae, da Northeastern University, e Kaitlin Woolley, da Cornell University, publicada na revista Organization Science. Ao longo de vários estudos, que envolveram mais de 4.300 participantes, as investigadoras observaram um padrão recorrente: os gestores tendem a atribuir tarefas adicionais às pessoas que percepcionam como intrinsecamente motivadas, isto é, trabalhadores que aparentam retirar significado, prazer ou interesse do próprio trabalho.A explicação parece simples. Talvez demasiado simples.O trabalhador que levanta a mãoDentro de qualquer organização existe uma espécie de cartografia informal da confiança. Todos sabem quem resolve, quem complica, quem responde depressa, quem precisa de ser acompanhado até ao último minuto e quem, perante um problema inesperado, costuma dizer simplesmente: «Deixa comigo.» E é este último trabalhador que pode acabar com mais coisas em cima da secretária.O raciocínio dos gestores estudado por Bae e Woolley assenta numa espécie de simplificação psicológica: se uma pessoa retira prazer do trabalho, presumimos que também retirará prazer de uma tarefa adicional. Se demonstra entusiasmo, imaginamos que terá maior disponibilidade para absorver uma nova responsabilidade e quando parece particularmente envolvida, interpretamos esse envolvimento como uma reserva adicional de energia.A investigação encontrou precisamente este mecanismo. Os gestores tendem a acreditar que os trabalhadores intrinsecamente motivados irão apreciar mais uma tarefa e, em consequência, percepcionam um risco menor de burnout associado à carga adicional.O problema está no salto lógico. Gostar de uma profissão significa encontrar valor naquilo que se faz. Não significa possuir uma quantidade extraordinária de horas por dia. A motivação pode aumentar a qualidade do trabalho, a persistência e o envolvimento, porém dificilmente transforma oito horas em doze sem que alguma coisa acabe por se partir.A competência como armadilhaO mecanismo é reconhecível em quase todos os escritórios. Existe sempre alguém que conhece melhor o cliente, outro que escreve melhor, um que percebe imediatamente uma folha de Excel, uma pessoa que consegue resolver uma situação delicada sem criar três problemas novos. Existe também o trabalhador que chega mais cedo, responde a uma mensagem ao domingo ou aceita substituir um colega quando surge uma urgência.Essa pessoa torna-se progressivamente indispensável. A organização começa por confiar-lhe uma tarefa extraordinária. Depois outra. Mais tarde surge um projecto que precisa de alguém «com cabeça para isto». A determinada altura, aquilo que começou como reconhecimento transforma-se numa espécie de sobrecarga invisível.A competência produz confiança. A confiança produz responsabilidade e a responsabilidade produz novas tarefas. Por fim, as novas tarefas acabam por consumir o entusiasmo que tinha tornado aquele trabalhador tão valioso.O estudo sugere que esta dinâmica pode persistir ao longo do tempo. Num dos trabalhos realizados pelas investigadoras, a preferência por atribuir tarefas adicionais aos trabalhadores intrinsecamente motivados manteve-se durante seis dias de decisões repetidas.Seis dias podem parecer pouco na escala de uma carreira, mas são suficientes para mostrar que o fenómeno não depende apenas de uma decisão isolada ou de um erro ocasional de percepção.Quando o prémio é mais trabalhoA ironia disto é que o trabalhador pode ser recompensado pela sua motivação através de uma carga de trabalho superior.A organização vê empenho e entrega responsabilidade, observa competência e aprofunda complexidade. E quando vê disponibilidade entrega urgência. A consequência pode ser uma distribuição profundamente desigual do trabalho dentro da mesma equipa.Enquanto alguns trabalhadores aprendem a proteger a sua agenda, outros tornam-se o ponto de passagem de tudo aquilo que precisa de ser feito. O resultado raramente aparece de imediato. O trabalhador motivado continua a entregar, porque continua a gostar do que faz e porque desenvolveu uma relação de responsabilidade com os resultados. Só que a acumulação produz desgaste e, com o tempo, aquilo que era uma fonte de satisfação pode começar a parecer uma obrigação permanente.A investigação encontrou precisamente este paradoxo: a motivação intrínseca, normalmente tratada como um recurso positivo no local de trabalho, pode colocar determinados trabalhadores numa trajectória de maior exposição ao burnout quando os gestores passam a associá-la a uma menor vulnerabilidade à sobrecargaÉ uma conclusão desconfortável porque obriga a rever uma ideia muito popular na gestão: a de que o trabalhador apaixonado pelo que faz é sempre o trabalhador ideal.Talvez seja, desde que a empresa saiba onde termina a paixão e começa a exploração dessa disponibilidade.O entusiasmo também precisa de limitesA questão torna-se ainda mais delicada quando se fala de propósito. As organizações procuram hoje pessoas que encontrem significado no trabalho, que se identifiquem com a missão da empresa e que demonstrem iniciativa. O discurso faz sentido. Uma pessoa que vê valor naquilo que faz tende a apresentar maior envolvimento e persistência.Mas o propósito pode adquirir uma dimensão quase sacramental quando passa a justificar tudo. «É uma oportunidade.»; «É um projecto importante.»; «Só precisamos de mais um esforço.»; «És a pessoa certa para isto.”Estas frases podem funcionar como reconhecimento, mas também podem mascarar uma distribuição pouco equilibrada das responsabilidades. O trabalhador que gosta do que faz torna-se particularmente vulnerável a aceitar a próxima tarefa porque a sua relação com o trabalho é mais profunda do que uma simples troca entre horas e salário.É por isso que a fronteira entre motivação e disponibilidade merece mais atenção. Uma pessoa pode estar profundamente comprometida com uma organização e, ainda assim, precisar de sair às seis. Pode gostar de escrever relatórios e não querer escrever três no mesmo dia. Pode adorar liderar uma equipa e não querer assumir outra. Pode encontrar significado no trabalho e continuar a precisar de férias. O prazer profissional não elimina os limites humanos.A empresa também perdeO problema não fica confinado ao trabalhador sobrecarregado. Quando as tarefas se concentram repetidamente nas mesmas pessoas, a organização perde capacidade de distribuição e de aprendizagem. Os trabalhadores mais motivados ficam mais expostos ao desgaste, enquanto outros têm menos oportunidades para desenvolver competências, assumir responsabilidades e provar que também conseguem responder a situações complexas.A própria investigação encontrou efeitos negativos para as organizações associados a esta dinâmica, reforçando a ideia de que sobrecarregar os trabalhadores mais motivados pode ser contraproducente. Existe ainda uma consequência cultural mais subtil.Se os trabalhadores perceberem que demonstrar disponibilidade resulta invariavelmente em mais trabalho, podem começar a esconder aquilo que a empresa diz querer estimular. O entusiasmo torna-se mais discreto. A iniciativa passa a ser calculada. A mão deixa de se levantar tantas vezes. A verdadeira recompensaA solução identificada pelos investigadores passa por alterar a forma como os gestores tomam estas decisões e por corrigir a crença de que trabalhadores intrinsecamente motivados terão necessariamente mais prazer e menor risco de burnout quando recebem tarefas adicionais. As intervenções testadas reduziram essa tendência. É uma mudança pequena na aparência, mas importante na prática.A pergunta de um gestor perante um novo projecto não deveria ser apenas «quem é que consegue fazer isto?». Deveria incluir outra: «quem tem capacidade para fazer isto agora?” São perguntas diferentes. A primeira recompensa a competência e a segunda protege-a.Uma organização pode sempre encontrar alguém para fazer mais uma coisa. Mais difícil é encontrar pessoas que continuem a querer fazer bem aquilo que fazem depois de anos a serem escolhidas porque nunca disseram que estavam cansadas. Isto importa, porque quando esse momento chega, a empresa pode descobrir tarde demais que passou anos a acrescentar peso à pessoa que ainda carregava o trabalho com alguma leveza. O conteúdo A recompensa por trabalhar bem? Mais trabalho aparece primeiro em Revista Líder.