Foto: Jimena Quintero, CEO y socia de Factorial ComunicacionesEn un entorno donde los empleados hablan, los reguladores publican y los sistemas de inteligencia artificial ya arman relatos sobre cada compañía, mantenerse al margen dejó de ser una decisión y pasó a ser un riesgo.Es por eso que Jimena Quintero, CEO y socia de Factorial Comunicaciones, explicó a Valora Analitik por qué la reputación se construye antes de las crisis, y porqué hoy la pregunta de fondo para cualquier directivo es: ¿quién está construyendo su reputación?Hay una frase que muchos empresarios y juntas directivas repiten casi con orgullo: “nosotros somos de bajo perfil”. ¿Todavía es posible ser de bajo perfil?Como deseo personal, sí; como realidad reputacional, cada vez menos. Y la razón es que el bajo perfil dejó de depender solo de nuestra voluntad. Uno puede decidir no dar entrevistas, no abrir redes, no hablar con la prensa. Los demás, en cambio, deciden por su cuenta si hablan o callan. Los colaboradores hablan, los antiguos empleados opinan, los competidores construyen su versión, los clientes califican y los medios investigan. Y, por si fuera poco, los algoritmos de los buscadores organizan esa información y, ahora, sistemas de inteligencia artificial la convierten en relatos. Hoy el perfil de una empresa se construye con todo el ecosistema digital.Muchos directivos dirían que ellos sí controlan su exposición: no aparecen, no publican, evitan el ruido. ¿Por qué eso ya no basta?Porque confunden ausencia con control. El control real está en garantizar que la información que existe sobre la empresa sea verídica, sólida y verificable. Mientras usted decide no hablar, el relato sigue avanzando igual, y termina reflejando los intereses y la selección de hechos de quien sí decidió hacerlo.¿No hay momentos en que lo más sensato es callar? ¿Cómo se distingue callar por estrategia de simplemente no estar?Claro que los hay, y por eso conviene separar dos cosas que se parecen pero no son iguales: el silencio estratégico y la ausencia táctica. Uno es una decisión; el otro es un vacío. El silencio estratégico es legítimo y muchas veces recomendable: hay momentos en que lo mejor es reservar una respuesta, no amplificar una controversia o no meterse en una conversación irrelevante. Eso es gobernar el momento, y se apoya en una reputación que ya está construida. La ausencia táctica es otra cosa, es no haber contado nunca, con consistencia, quién soy, qué hago y cómo decido. Es no tener nada construido. Y los vacíos reputacionales casi nunca se quedan quietos.¿Qué pasa cuando es un tercero —y no la propia empresa— quien pone a la empresa en el centro de la conversación?Pasa que alguien de afuera decide por usted y lo hace desde su relato, no desde el suyo. Puede ser una investigación, una demanda, una filtración, una frase sacada de contexto. Yo lo resumo en una frase: “éramos de bajo perfil, hasta que un tercero nos subió el perfil”. La empresa termina explicando en una semana lo que dejó pendiente durante años y el problema es doble: la crisis surge por lo que pasó, pero se agrava por la falta de un contexto previo que permita interpretarlo.Cuando la crisis ya estalló, muchas compañías corren a montar en pocos días la presencia pública que nunca tuvieron: actualizan la web, abren redes, graban videos, buscan entrevistas. ¿Eso funciona?Rara vez, y yo a eso lo llamo reputación de laboratorio. Es la que se intenta fabricar a las carreras cuando la crisis ya llegó. Puede quedar impecable en la forma, pero no es resistente, le falta peso, relevancia y validaciones externas, que solo los da el tiempo. Es una reputación frágil que, se ve bien, pero nadie la respalda.¿Cuál es entonces la alternativa? ¿Y por qué un empresario debería invertir en esto antes de tener un problema?La alternativa es construir lo que llamo una reputación positiva, y construirla antes. La diferencia está en el orden de los factores: la de laboratorio llega después del problema; la reputación positiva se construye con anticipación, con coherencia entre lo que uno decide, cómo se comporta, qué resultados da y cómo lo cuenta. Cuando eso existe, uno llega a la dificultad con un activo previo: antecedentes, relaciones de confianza, voces que ya nos conocen y evidencias verificables. No empieza desde cero.Es una inversión en confianza, en legitimidad y en capacidad de respuesta, algo mucho más profundo que cualquier ejercicio de “maquillaje comunicacional”. Por eso rinde justamente el día en que las cosas se ponen difíciles. La reputación funciona como un contexto acumulado. O lo tiene o no lo tiene, y no se puede improvisar en 48 horas.¿Puede un presidente de compañía mantenerse en un segundo plano mientras su empresa sí es visible?Puede ser discreto, siempre que siga siendo identificable. Son cosas distintas. Un líder puede cuidar mucho su presencia, concentrar sus intervenciones, elegir dónde aparece y dónde no. Lo que no puede es ser incomprensible para quienes toman decisiones alrededor de la empresa. Ser identificable, entendible y creíble, es una responsabilidad institucional. El día que el líder de una empresa se vuelve una incógnita, esa incógnita la llena cualquiera.Hoy muchas decisiones empiezan con una búsqueda en Google o con una consulta a la inteligencia artificial. ¿Qué implica eso para una empresa que no ha dejado rastro propio?Implica por un lado que perdió el control de la primera impresión. La huella digital ya no es solo lo que sale en Google; hoy también hay que preguntarse qué entienden de una empresa los buscadores, las plataformas y la IA. Las máquinas están leyendo, cruzando y resumiendo información para responderles a usuarios sobre quién es usted, qué hace y por qué es relevante. Si usted no dejó información propia, clara y consistente, el sistema responde con lo que encuentra, aunque esté incompleto o fuera de contexto. La invisibilidad digital no lo va a proteger, por el contrario, genera incertidumbre. Lo resumo así: el buscador lo muestra a usted, pero la inteligencia artificial habla por usted. Y va a hablar con lo que encuentre.Supongamos que un empresario la escucha a usted y piensa: “quiero saber cómo estoy hoy”. ¿Por dónde se empieza?Se empieza por hacer una lectura muy analítica de la huella digital existente. Qué aparece, qué falta, qué riesgos podrían leerse fuera de contexto. Después de este primer diagnóstico viene lo demás, y en un orden que importa: crear una narrativa estratégica que explique con claridad la trayectoria, las capacidades, los valores y los resultados; luego, exponer las evidencias y las validaciones de terceros, que son las que dan credibilidad; y por último una selección cuidadosa de voceros y canales, para estar presente donde de verdad se forman las percepciones que cuentan. Es una estrategia metódica, que exige tiempo y consistencia. Y siempre cuesta menos hacerlo antes de la crisis que durante.Si tuviera que dejarles una sola reflexión a los directivos que van a leer esta entrevista, ¿cuál sería?Una muy sencilla e incómoda: ¿quién está construyendo hoy el perfil de su empresa? ¿Lo está construyendo usted, de manera planificada, coherente y verificable? ¿O lo están construyendo terceros, a partir de hechos sueltos, versiones incompletas y coyunturas adversas? Porque su reputación se está construyendo, con usted o sin usted.En un mundo hiperconectado uno se mueve entre dos opciones: una visibilidad gestionada estratégicamente, que le permite anticiparse y generar confianza, o una visibilidad impuesta por las circunstancias, que llega sin avisar de la mano de un titular, una denuncia o una crisis. El que participa en la construcción de su propia historia aumenta las probabilidades de que esa historia se parezca a la realidad. El que no participa, deja que otro la escriba. La reputación es uno de los activos más estratégicos que tiene cualquier empresa. Ningún empresario entregaría los activos de su compañía a un tercero para que los maneje a su antojo, como pasa con la reputación, muchos lo hacen sin darse cuenta.