曾拥有 5 亿用户的即时通讯工具在移动互联网浪潮中黯然退场，其兴衰折射出传统企业在创新产品时，因思维定式、决策机制、资源分配等企业基因层面的问题，与互联网逻辑产生冲突，最终错失市场机遇。说起飞信，你还有印象吗？前阵子我给中国移动的创新业务团队授课，刚好提到了这个产品。这个由中国移动在 2007 年推出的即时通讯工具，曾靠着 “免费发短信” 的核心卖点迅速走红，巅峰时期注册用户达 5 亿，活跃用户近 1 亿，市场渗透率接近 20%，是当时即时通讯领域当之无愧的 “潜力股”。但谁也没想到，这个手握庞大资源的 “天之骄子”，会在移动互联网浪潮中逐渐式微。2022 年 9 月 30 日，运营 15 年的飞信正式停止服务，彻底退出了历史舞台。作为产品人，我们有必要深究：飞信为何会失败？它的经历对传统企业做创新产品有哪些启示？今天，我们就从企业基因的角度，好好聊聊这个话题。一、飞信的发展历程：从快速增长到黯然退场飞信的一生，可以清晰地分为三个阶段，每个阶段都有着鲜明的特点。1. 快速增长期（2007-2010）：借 “免费” 东风迅速崛起2. 衰落期（2011-2015）：被微信等新兴产品冲击3. 转型与终结期（2016-2022）：转型政企办公仍难挽败局 二、飞信失败的主要表现飞信的失败并非一蹴而就，而是体现在多个方面，这些表现也成为了它最终退出市场的重要信号。1.用户增长停滞并下滑：从 2011 年开始，飞信的活跃用户数增长就陷入了停滞，到 2015 年更是出现了明显下滑。手机飞信人均业务量从 2014 年同期的 42 条下降至 29 条，零消息量用户占比也从 55% 增长到 83%。2.市场份额萎缩：飞信在移动端即时通信软件中的市场渗透率，从 2009 年的接近 20% 不断下滑，被微信等后起之秀远远超越，最终被市场淘汰。3.功能创新不足：在产品功能和用户体验上，飞信的转变相对缓慢，没能及时跟上移动互联网的发展趋势。比如，直到 2012 年，飞信才放开非移动用户的注册，而此时微信用户已经突破 1 亿。4.商业模式不清晰：飞信始终没有建立起可持续的商业模式，在个人用户市场无法与微信竞争，转型企业服务后也没能找到有效的盈利方式。三、飞信失败的企业基因分析飞信的失败，表面上看是市场竞争的结果，深层次原因则与中国移动作为传统电信运营商的企业基因密切相关，这种基因与互联网时代的发展需求存在诸多冲突。1. 传统运营商的思维定式与互联网逻辑的冲突中国移动作为传统通信服务商，长期以来核心商业模式依赖管道化收入，如短信、通话费等。这种基因让飞信从诞生起就肩负着维护传统业务的使命，而非以用户需求为导向。•用户壁垒设计：飞信早期只允许移动手机号码注册，免费服务也仅限移动号码内部，这大大限制了用户群体的扩大。虽然后来开放了联通与电信手机号码注册，但这两类用户发短信仍需付费，使得飞信在即时通讯工具市场难以占据优势。这种 “围墙花园” 思维与微信的全平台开放形成鲜明对比，直接制约了用户规模的扩张。•商业逻辑错位：飞信的底层目标是 “扩大移动用户数”，而微信等互联网产品则以 “用户规模 – 流量变现” 为核心逻辑。中国移动更关注套餐收入和 KPI 完成度，而非通过免费服务积累用户后探索广告、电商等增值模式，这种传统商业逻辑与互联网时代的商业模式格格不入。•技术路径保守：飞信长期依赖短信通道作为通信基础，而微信直接基于流量通信。在 3G/4G 时代流量成本下降后，飞信因对传统技术路径的依赖，彻底丧失了差异化优势。当移动互联网时代到来时，它未能及时转型，仍依赖传统短信服务，最终被基于互联网的即时通讯工具超越。2. 决策机制僵化与市场反应迟缓中国移动作为大型国有企业，多层级管理体系制约了飞信的迭代速度和创新能力。•冗长的审批流程：从需求提出到功能上线，飞信需要经过集团、省公司、地市公司三级审批，导致产品迭代周期长达数月甚至半年。例如，飞信直到 2012 年才开放异网用户注册，而同期微信已完成语音消息、摇一摇等多次重大更新。这种决策迟缓让飞信在市场竞争中陷入被动。•KPI 导向的短视行为：省公司推广飞信的核心目标是完成 “套餐开通量” 考核，而非提升用户体验。在这种功利性驱动下，飞信被包装成 “充话费送流量” 的附属品，而非独立的互联网产品。管理层因短期 KPI 压力，为避免 “左右手互搏”，选择限制飞信发展。•外包模式的致命缺陷：飞信的开发和运营长期依赖外包公司（如神州泰岳），核心团队对产品缺乏掌控力。外包方更关注合同金额和交付周期，而非深度挖掘用户需求，导致功能更新缓慢、体验问题频发，如 GPRS 流量计费混乱、消息延迟等。正如电信专家项立刚所说：“中国移动的人对飞信有新想法，需要告诉神州泰岳怎么做，这需要沟通时间。如果要增加新东西，可能还需要重新招标、采购。而腾讯这样的互联网公司，发现问题能迅速修改，效率高太多了。”3. 资源分配失衡与创新激励缺失中国移动的资源倾斜和考核机制，难以支撑互联网产品的长期发展，这也是飞信失败的深层次原因。•传统业务挤压创新资源：2010 年飞信用户达 5 亿时，其带来的收入仅占移动总营收的 2%，而短信收入占比仍高达 15%。这种收入结构导致管理层更倾向于维护短信业务，而非加大对飞信的投入。飞信团队曾试图推出语音消息、朋友圈等创新功能，但因担心冲击短信业务而被否决。•人才与激励机制错位：互联网产品需要快速试错和敏捷开发，但中国移动的薪酬体系无法吸引顶尖技术人才。飞信团队成员多为外包员工，缺乏股权激励和长期使命感，创新动力不足。相比之下，腾讯发现微信的价值后，各种资源向微信倾斜，优秀技术人员云集，功能迭代频繁，且能切中用户生活刚需。•战略摇摆与资源浪费：2016 年飞信转型 “和飞信” 切入企业服务时，已错失市场窗口期。当时阿里钉钉、腾讯企业微信已占据先发优势，但移动仍投入大量资源进行技术改造，最终因产品定位模糊、功能同质化而失败。4. 生态协同缺失与外部竞争碾压中国移动的封闭生态难以与互联网巨头的开放生态抗衡，这也是飞信失败的关键因素。•跨业务协同失效：飞信本可与移动的 139 邮箱、MM 应用商店等形成生态闭环，但各业务线各自为战，缺乏数据互通和流量互导。例如，用户无法通过飞信直接使用移动阅读或音乐服务，而微信通过 “九宫格” 整合了支付、理财、生活服务等全场景。•流量入口拱手相让：移动拥有庞大的用户基数，却未能将其转化为飞信的流量优势。微信通过 QQ 账号体系快速导流，1 年内用户破亿；而飞信依赖线下推广和套餐捆绑，用户增长缓慢。•政策与合规束缚：国企对数据安全和合规性的高要求，使得飞信在功能创新上畏首畏尾。例如，微信早期允许用户通过手机号直接搜索添加好友，而飞信因担心隐私风险长期限制该功能。5. 企业基因的深层矛盾：体制惯性与创新需求的博弈飞信的失败本质上是垄断型国企与市场化创新的制度性冲突。•风险规避文化：国企对国有资产保值的要求，导致管理层对免费模式、用户补贴等互联网常用策略心存芥蒂。例如，飞信坚持对部分功能收费（如交友服务 5 元 / 月），而微信完全免费并通过广告盈利。•组织架构的工业化烙印：“集团 – 省公司 – 地市公司” 的三级体系适合标准化服务推广，但无法适应互联网产品的 “小步快跑”。例如，飞信的一次版本更新需协调 36 个利益相关方，而微信团队可快速决策。•用户思维的缺失：运营商习惯了 “产品思维”（提供标准化服务），而互联网产品需要 “用户思维”（持续优化体验）。飞信的功能设计长期以 “满足企业考核” 为目标，而非解决用户痛点，如群聊上限仅 10 人、文件传输速度慢等。四、飞信与微信的对比分析：企业基因差异的直观体现飞信和微信的不同命运，很大程度上源于背后企业基因的差异，这种差异在产品定位、决策机制、资源投入和生态构建等方面体现得淋漓尽致。1. 产品定位与发展路径对比飞信定位为中国移动用户的通信工具，主要目的是通过免费短信吸引用户使用移动网络，降低用户离网率。早期只对中国移动用户开放，相当于 “关起门来自己玩”，格局受限。虽然 2012 年开放了其他运营商用户注册，但已错失良机。微信则定位为连接一切的平台，以用户需求为导向，不断拓展功能边界。刚发布时就加入了对讲功能，包括表情、图片、语音、多群聊天等，简单易用。通过持续的功能迭代和生态扩展（如支付、小程序），微信巩固了市场地位，而飞信始终未能突破基础通讯工具的局限。2. 决策机制与创新速度对比飞信的决策链条长、流程复杂。从需求提出到功能上线需经过三级审批，产品迭代周期长达数月甚至半年。例如，飞信团队曾酝酿推出免费发送语音消息、文字、图片，甚至直接拨打语音电话的功能，以及类似朋友圈的社交互动功能，这些构想比微信更早，但提交到集团层面时被否决，因为决策层担心这些功能会动摇中国移动的短信业务这一 “现金奶牛”。微信的决策链条短、反应迅速。腾讯发现微信的价值后，资源向其倾斜，优秀技术人员云集，功能迭代频繁。团队能快速响应市场变化，及时调整产品方向。例如，2011 年 10 月，微信 3.0 发布，加入 “摇一摇” 功能，成为当年的交友神器。这种快速迭代能力是飞信所不具备的。3. 资源投入与团队激励对比飞信的资源投入分散，团队激励不足。其开发和运营涉及多个团队，决策流程冗长，无法快速响应市场变化。飞信由神州泰岳开发，互联网基地负责运营，各省推广交由中国移动各省公司负责。这种分散的资源投入和复杂的管理结构，使得飞信难以形成合力。微信则获得了腾讯的全力支持，资源高度集中。腾讯将微信视为战略产品，投入大量资源进行开发和推广。微信团队拥有高度的自主权和决策权，能快速响应市场变化。同时，腾讯的股权激励机制为微信团队提供了强大动力，促进了产品的快速迭代和创新。4. 生态构建与商业模式对比飞信未能构建起完整的生态系统，商业模式不清晰。它主要依赖中国移动的用户基础和短信业务，未能形成独立的商业模式。虽然尝试过推出收费功能，如交友服务和位置服务功能收费 5 元 / 月，但在使用便利性和性价比上远不及微信等竞争对手。微信构建了完整的生态系统，商业模式清晰。通过 “连接一切” 的战略，微信整合了社交、支付、内容、服务等在内的完整生态系统。其商业模式多样，通过广告、支付、金融服务等多种方式实现盈利，而非依赖单一收入来源。五、企业基因转型的路径探索：从飞信失败中吸取的教训飞信的失败为传统企业互联网转型提供了宝贵的经验，也让我们看到了企业基因转型的可能路径。1. 飞信失败对传统企业互联网转型的启示•战略定位要清晰：传统企业在互联网转型中，需明确战略定位，避免在传统业务和新业务之间摇摆。飞信的失败，很大程度上源于战略定位不清晰，既想维护传统短信业务，又想发展互联网业务，最终左右为难。•组织结构要灵活：传统企业的层级化组织结构往往不适合互联网业务的快速发展。飞信的经历反映出中国移动的层级化结构对产品创新和迭代的阻碍。传统企业需要建立更灵活的组织结构，提高决策效率和响应速度。•激励机制要创新：传统企业的薪酬体系和激励机制难以吸引和留住互联网人才。飞信团队多为外包员工，缺乏股权激励和长期使命感，创新动力不足。传统企业需创新激励机制，通过股权激励等方式吸引和留住核心人才。•用户体验要重视：传统企业往往习惯于 “产品思维”，忽视用户体验。飞信的功能设计长期以 “满足企业考核” 为目标，而非解决用户痛点。传统企业需要转变思维，从 “产品思维” 转向 “用户思维”，持续优化用户体验。2.企业基因转型的关键路径•战略独立化：设立完全市场化的子公司，剥离传统业务的 KPI 考核，允许其以用户增长为核心目标。中国移动后来在咪咕音乐、移动云等业务上的局部成功，印证了这一路径的可行性。•决策敏捷化：建立扁平化团队，赋予产品经理自主决策权，缩短从需求到落地的周期。例如，可设立专门的互联网业务部门，赋予其独立的决策权和资源调配权，减少层级审批，提高决策效率。•资源市场化：引入外部资本和人才，通过股权激励绑定核心团队，打破 “外包依赖症”。传统企业可通过引入战略投资者、实施股权激励计划等方式，吸引和留住互联网人才，提高创新能力。•生态开放化：从 “用户私有化” 转向 “基础设施赋能”，开放通信能力、流量入口等资源，与第三方共建生态。传统企业可通过开放 API、建立开发者平台等方式，与第三方合作伙伴共同构建生态系统，提高竞争力。3. 中国移动的后续转型实践飞信失败后，中国移动也在不断尝试转型，并取得了一些成效。•咪咕系列产品的成功：咪咕音乐、咪咕视频等产品在市场上取得了一定成功，特别是咪咕音乐拥有 1.6 亿全场景月活用户。咪咕的成功，很大程度上得益于其更市场化的运作模式和用户导向的产品设计。•5G 消息的推出：从飞信过渡到 5G 消息，中国移动在即时通讯类产品上的逻辑一脉相承，即做融合通信类产品。与飞信不同的是，5G 消息的重心在于企业市场，这是运营商的传统优势领域。•内部机制改革：针对飞信的失败，中国移动集团内部已开始内审总结经验，其中，过于看重即时收益，而无法像互联网厂商一样在商业前期灵活不计投入，成为共识之一。这表明中国移动已意识到自身基因的不足，并开始进行调整。六、最后的话飞信的失败，是传统电信运营商在互联网转型过程中遭遇困境的一个典型案例。它的经历让我们深刻认识到，企业基因对产品发展和企业转型有着至关重要的影响。传统企业在互联网转型中，必须正视自身基因与互联网时代的冲突，从战略定位、组织结构、激励机制、生态构建等多个方面进行系统性变革。只有这样，才能适应时代发展，在激烈的市场竞争中站稳脚跟。飞信虽然退出了历史舞台，但它留下的教训，将为更多传统企业做创新产品提供宝贵的借鉴。你用过飞信吗？对于飞信的失败，你有什么看法？欢迎在评论区留言讨论～本文由人人都是产品经理作者【张在旺】，微信公众号：【张在旺】，原创/授权 发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于 CC0 协议。