O calendário marca 823 dias desde que Marcelo Noronha assumiu o comando do Bradesco (BBDC4). O desafio que encontrou no banco com sede na Cidade de Deus era hercúleo: recuperar rentabilidade, reorganizar um banco centenário que havia perdido fôlego na agenda digital e convencer o mercado de que um transatlântico ainda conseguiria mudar de rota.Dois anos depois de assumir o leme do gigante bancário, o CEO do Bradesco afirma que, hoje, tem um “sono mais tranquilo”.Mas não porque a travessia terminou. E sim porque, segundo ele, a mudança finalmente ganhou tração.Ainda assim, qualquer sinal de que o ritmo de retomada pode desacelerar é motivo para as desconfianças do mercado voltarem. Foi o que aconteceu após a divulgação do último balanço, quando o Bradesco trouxe uma projeção (guidance) decepcionante para parte dos analistas.Em entrevista exclusiva ao Seu Dinheiro, Noronha deixou claro que não pretende sacrificar investimentos para agradar a ansiedade de curto prazo do mercado.A modernização custa caro, pressiona despesas e segura o ROE. Ainda assim, ele afirma: não vai pisar no freio da tecnologia — especialmente em inteligência artificial (IA) — só para entregar um número melhor em um trimestre.“Dois anos atrás diziam que não tínhamos mais como crescer, mas mostramos o contrário”, afirmou Noronha, na entrevista.A transformação do Bradesco: da defensiva à reconstruçãoPara entender o tamanho da virada, é preciso voltar alguns capítulos. O Bradesco saiu da pandemia pressionado por uma combinação delicada: inadimplência em alta, avanço acelerado dos bancos digitais e uma estrutura interna pesada, enrijecida e pouco ágil.Na tentativa de defender participação, o banco afrouxou critérios de crédito e ampliou a exposição às camadas de menor renda — aposta que cobrou seu preço justamente quando o ciclo de juros virou.A conta veio rápido. A inadimplência explodiu, a rentabilidade caiu e o mercado passou a questionar o modelo de negócios. O banco, que sempre foi visto como um gigante sólido do setor, passou a ser cobrado por eficiência e inovação.Foi nesse contexto que Noronha assumiu, em novembro de 2023 — o primeiro CEO fora da tradicional “prata da casa”. Aqui cabe esclarecer: ele já fazia parte dos quadros do banco havia duas décadas, mas veio dos quadros do BBVA, uma das instituições que o Bradesco adquiriu ao longo dos anos de consolidação do sistema financeiro.Poucos meses depois, em fevereiro de 2024, lançou um plano de transformação de cinco anos com metas ambiciosas: modernizar tecnologia, reduzir custos estruturais, reorganizar a estrutura interna e recuperar a qualidade da carteira e a rentabilidade.O plano completou dois anos recentemente. E os primeiros efeitos começam a aparecer com maior clareza.O plano de transformação do Bradesco: aonde chegamos?O plano “step by step”, como Noronha gosta de chamar, incluiu a contratação de executivos externos, revisão dos incentivos internos e reorganização de departamentos estratégicos. Investimentos em tecnologia também entraram no centro das prioridades.“A gente tem plano, tração comercial, base de clientes e tudo isso é que impulsiona o nosso crescimento”, disse o CEO.Uma das metas centrais é reduzir o índice de eficiência para 40% até 2028. Hoje, ele está em 50%. Desde o início do plano, cerca de 2,8 mil agências foram fechadas ou remodeladas — parte de uma estratégia para enxugar a estrutura física e acelerar a digitalização.O que já foi entregue do plano de eficiência desde 2023 até agora?EficiênciaMeta de melhorar o índice de eficiência em cerca de 8 pontos percentuais (p.p) em cinco anosDesde 2023, o banco fechou cerca de 2,8 mil agências. Hoje, o índice de eficiência é de 50%Foco em PME e alta rendaMeta para PMEs é atingir de 2 milhões a 2,5 milhões de clientes.Antes do plano, o Bradesco contava com 1,7 milhão de clientes. De lá para cá, a carteira de PMEs subiu de 19,1% para 23,9% da carteira totalLançamento do segmento Principal para atender à alta rendaMarket shareMeta de atingir uma participação de mercado de 15% a 19%Quando anunciou o plano, a fatia era de 14%. O resultado atual é de 14,6%, estável apesar do crescimento de 24% na carteira desde 2023.A batalha do ROE: investimento vs. eficiênciaSe há um ponto de debate com o mercado, ele atende por três letras: ROE. Há analistas que discutem se o Bradesco um dia conseguirá romper novamente a barreira dos 17% e alcançar os tão sonhados 20% de rentabilidade.Noronha não ignora a discussão, mas também afirmou que não aceita atalhos. Segundo ele, aumentar a exposição a ativos mais arriscados poderia turbinar a margem no curto prazo.Mas o risco de devolver o resultado em poucos trimestres seria alto demais.“Estamos com muito cuidado com a inadimplência. Se fôssemos para ativos de maior risco, a margem cresceria mais rápido, mas poderíamos devolver o resultado em dois trimestres. Hoje buscamos um portfólio sólido”, disse o executivo.No último balanço, o Bradesco conseguiu entregar um degrau relevante no plano de transformação: uma rentabilidade superior ao custo de capital.Lembrando que, quando o ROE é superior ao custo de capital, significa que a companhia está gerando valor para os acionistas, uma vez que o retorno que recebem sobre os investimentos é maior do que o custo para a empresa ao levantar e utilizar esse dinheiro.Mas o mercado não reagiu com entusiasmo, e inclusive passou a levantar questionamentos sobre eventuais limites de rentabilidade.Nas palavras de Noronha, contudo, ninguém no Bradesco vê um teto para o ROE. “Ele pode oscilar, mas vejo capacidade crescente. Estou tranquilo na nossa jornada.”Ele também rebate a ideia de que o banco deveria reduzir investimentos para acelerar a eficiência.Segundo o executivo, há analistas que focam apenas na eficiência no curto prazo. E, embora alguns concorrentes agora estejam focados na melhora de eficiência, outros pares bem aclamados pelo mercado também passaram por aumento de despesas no quarto trimestre — e nem por isso foram tão questionados.Para ele, modernizar sistemas legados — muitos ainda baseados em mainframe, e não totalmente migrados para cloud — e incorporar multi-agents de IA são prioridades estratégicas que garantirão a competitividade futura, mesmo que isso pressione as despesas no presente.“Precisamos mudar sistemas legados e continuar investindo. Nenhum banco grande, nem no Brasil nem nos EUA, parou de rodar com mainframe ainda. Olhe para os norte-americanos, todos estão investindo em crescimento e AI. Eu não vou parar”, acrescentou.Ele ainda desafia a visão de curto prazo: “Quero ver qual CEO de banco vai dizer que vai parar de investir em IA. Eu não vou.”A revolução do custo de servirNo varejo digital, o banco já soma 19 milhões de clientes atendidos de forma remota. A meta é chegar perto de 40 milhões até o fim de 2026.A peça-chave dessa engrenagem atende pelo nome de Bia Cliente, ferramenta de inteligência artificial generativa que resolve cerca de 90% das demandas no primeiro contato, segundo o CEO.O impacto é relevante: o custo de servir um cliente no digital é até 40 vezes mais barato do que no atendimento humano em agências.“Quando você olha para o cliente de menor renda, ele deixou de ser rentável o suficiente para o atendimento humano”, disse o CEO. “O objetivo de longo prazo é continuar aumentando a base ativa e reduzindo o custo de servir.”lta renda e PME: o novo foco do CEO para crescimentoMas a transformação não se resume a cortar despesas. O Bradesco também mudou o vetor de crescimento. O foco agora está em clientes de alta renda e pequenas e médias empresas (PMEs).No segmento Prime, que atende a clientes de renda a partir de R$ 8 mil até R$ 25 mil, o banco já soma 3,7 milhões de clientes. No Principal, que foca na faixa de R$ 25 mil até R$ 10 milhões, o número de clientes chegou a 320 mil no fim do quarto trimestre.Nos últimos dois anos, 3,1 milhões de clientes foram “promovidos” para esses segmentos. “No mínimo, o cliente permaneceu no segmento ou fez um upgrade; não tivemos downgrades”, disse o CEO. A meta é realizar mais 1,5 milhão de upgrades em 2026.Para sustentar essa ofensiva, o banco pretende ampliar a presença física qualificada — mais de 100 cidades com cerca de 110 escritórios dedicados — e usar o Bradesco Bank, nos Estados Unidos, como diferencial para clientes que buscam soluções internacionais, incluindo fundos globais, financiamento imobiliário na Flórida e cartão de crédito Visa integrado ao programa Livelo.“Para 2026, queremos atingir pouco mais de 800 mil clientes no Principal e 4,7 milhões no Prime, continuando a abrir escritórios”, afirmou Noronha.No segmento de PMEs, o avanço já começou a dar as caras nos números. participação de mercado (market share) em ativos para PMEs saltou de 14,3% para 16,6%, enquanto a carteira do segmento passou de 19,1% para 23,9% do total.O banco abriu 150 agências empresas e reforçou soluções como a Global Solution, voltada a gestão de caixa em múltiplas moedas. “Queremos aumentar a centralidade de caixa das empresas aqui no Bradesco.”“Estamos fazendo o dever de casa com disciplina”, afirmou Noronha.A visão do CEO do Bradesco para eleições — e o que está por virNo cenário macroeconômico, o CEO fala em “otimismo cauteloso”. Ele reconhece que o segundo semestre de 2026 pode trazer volatilidade por causa das eleições, mas vê o Brasil em situação mais equilibrada, com desemprego baixo e salários em alta.Embora destaque que nenhum banco está 100% blindado da volatilidade do cenário macroeconômico, ele afirma que a diferença está na qualidade da carteira.Com menor exposição a crédito pessoal sem garantia e postura mais seletiva no cartão de crédito, o banco estaria mais protegido.“Hoje dormimos muito mais tranquilos porque estamos construindo um portfólio muito sólido”, brincou o executivo. “Estou otimista. Não perco o sono com a conjuntura, mas sim com o que temos que entregar.”E a agenda não para. Ao Seu Dinheiro, o CEO deu um pequeno spoiler do que está por vir nos próximos meses.Segundo ele, o Bradesco prepara novos movimentos em consignado privado e financiamento de veículos — leves e pesados — após renovar suas esteiras de contratação para ganhar velocidade e eficiência.“O foco é no orgânico. Se surgir uma oportunidade, como o Banco John Deere, anunciaremos. Teremos entregas de novos serviços ao longo do ano voltados a segmentos específicos, particularmente com AI, GenAI e multi-agents. Fique de olho na nossa capacidade de competir no consignado privado e em veículos (leve e pesado), onde renovamos nossa esteira de contratação para ganhar eficiência e competitividade”, afirmou Noronha.