官宣变革数小时后，贝壳集团董事长兼CEO彭永东赶赴北京链家，对关键干部进行任命和动员宣讲。文 ｜ 费明举 编辑 ｜ 孙春芳出品 ｜ 棱镜·腾讯小满工作室13年前，彭永东就被当时链家的创始人左晖从总部派往北京的门店，当了三个月的经纪人。13年后，彭永东轰轰烈烈地发出“走进一线”的动员令，意义何在？一封信和八道公文，吹响了贝壳向内“动刀”的冲锋号。这让贝壳集团三位副总裁的角色发生了一定的变化。3月23日，北京链家举办了2026年客户日活动，活动现场，北京链家总经理蒿玉峰、贝壳惠居事业线北京区域总经理张珊珊、贝壳整装北上区域总经理梁磊分别对房产交易、房屋租赁和家装服务客户的发言做了回应。6天后的3月29日，随着一纸组织变动人事调整的公文，蒿玉峰、张珊珊、梁磊都有了一个共同的头衔——北京链家首席客户官，蒿玉峰同时担任北京链家总经理，负责北京链家整体中后台专业能力建设；张珊珊同时担任北京链家执行总经理，负责北京链家东部区域的经营管理；梁磊同时担任北京链家执行总经理，负责北京链家西部区域的经营管理。一位接近贝壳的人士对棱镜表示，以上三位职务变动最明显的特点是从以前的条线划分变成了区域划分，比如张珊珊以前只负责租房业务，调整之后，她要负责北京链家东部区域房产交易、租赁、家装等全链条的所有业务。棱镜独家获悉，官宣战略变革是在早上9时，数小时后，昨天上午，彭永东奔赴北京链家办公楼，对此轮变革中的关键干部进行了任命仪式，每个关键岗位上的负责人都从其手中接到了一份玻璃镶嵌的纸质任命书。所有的负责人，均系经集团人力资本委员会与CEO审批任命决定。这绝不是一次零敲碎打、小修小补的调整，而是全局性的大变动，是继链家变贝壳、贝壳一体生多翼之后的第三次改革。为什么进行如此大动作的变革？贝壳集团联合创始人、董事长兼CEO彭永东在《贝壳的下一个阶段：以消费者为中心，重建组织》的全员信中说出了原因：“‘消费者需求的根本性改变’是最强大的力量，它正在深刻地改变我们的居住行业，也在倒逼我们重写组织、重写服务、重写价值创造的方式。”彭永东亲自下场，改革之大前所未有公开信发出之后，贝壳密集发布了8道组织架构调整的公文，具体而言：集团层面成立变革委员会以及五大专项管理委员会；将产研事务线调整为产品事务线、研发事务线，新成立总干部部、成立廉政风纪事务线、公共事务线；城市组织架构经过调整后，下设成都区域、重庆区域、广州区域、杭州区域、南京区域、深圳区域、苏州区域、天津区域、武汉区域、西安区域。业务层面，对整装事业线、贝好家事业线、惠居事业线、北京链家、上海链家等进行组织架构和人员调整。根据内部通知，贝壳此次任命徐万刚为集团副董事长、整装事业线首席执行官，负责整装事业线整体经营管理；任命李峰岩为集团高级副总裁、贝壳城市首席运营官，负责贝壳城市整体经营管理；任命公司联合创始人单一刚为组织文化与可持续发展线负责人，左东华为公共事务线负责人，祁世钊为品质事务线负责人等。以上人员均向彭永东汇报。其中，北京链家是此次贝壳改革的排头兵和试验田，在组织架构上调整力度也最大。北京之外的城市，则根据各自发展阶段推进业务，且今后较长时间里，在组织形态上不会有大的变化。比如上海，此次改革后，王拥群不再担任上海链家总经理一职，但继续任贝壳高级副总裁兼惠居业务线CEO，聚焦租赁业务升级；贝壳苏州区域原总经理黄月平将出任上海链家总经理，其于2004年加入链家，先后在北京链家、南京链家等核心城市任职，是一位老链家人；二人均向彭永东汇报。贝壳内部一位人士表示，看了这8个文件之后，一是震撼于此次改革力度之大，涉及部门和人员之多；二是感叹贝壳内部人才厚度之深。“密密麻麻的一堆人，全是贝壳的精兵强将。”对于管理者在不同岗位的调动，该人士表示，这是贝壳组织文化中的一个传统，从贝壳的发展历程来讲，一开始它只在北京做房产交易，后来拓展到全国各地，业务也衍生出资金管理、房屋租赁、家装家居等。这个过程中，很多公司的管理者都要根据公司的业务发展需求，去各地和各个业务线上开疆拓土。“很多贝壳的管理者历经多个赛道、多个岗位，其中不少同时拥有业务线和职能线的双重管理经验，召之即去，去之能干。”该人士表示，贝壳干部调岗、轮转、换防，老人破新局、老事炼新人是贝壳组织文化的重要组成部分。例如此次新任上海链家总经理的黄月平，此前就是北京链家的老将，2011年，正是贝壳创始人左晖将其送往南京，去开辟南京链家的新版图。贝壳的这种组织文化，让彭永东有信心和底气去推动此次改革。他在公开信中表示：“本次改革，我总负责。”棱镜获悉，从3月29日开始，贝壳的北京区域将开始为期100天的“百日变革”。在这100天中，彭永东提出的要求是，所有管理者要到一线去服务消费者，其中也包括彭永东自己。对于变革的力度和节奏，内部人透露，彭永东使用了这样几个词汇概括：“深刻、但不是放核弹，而是逐步地、彻底地、推动一场服务方式的变革”。“消费者面对的信息太多，需要的是决策支持”彭永东的要求，也体现了此次贝壳组织变动背后的第一条管理原则：以消费者为中心，确保组织、机制、资源和能力建设最终服务于消费者全生命周期的居住需求与价值创造。也就是说，未来贝壳不只是一个交易平台，更有可能成为真正的一站式居住服务平台。贝壳的业务模式要从一锤子买卖变成一辈子买卖。“全生命周期”“一站式居住服务平台”这些名词，听起来很抽象，但对于北京的于女士来说，则是她实实在在的切身痛点。于女士在上述北京链家客户日上分享了她的经历：作为链家的老客户，她此前曾通过链家完成一买一卖的连环交易，虽然整体流程顺利，但仍有遗憾：卖房时的房源维护经纪人仅负责售前维护，买房时则对接新的经纪人，没人能从她的角度帮她把整个置换流程进行全盘考量，帮她注意户口迁出迁入等潜在连环交易风险以及如何规避等。上述贝壳内部人士表示，类似于女士这样的痛点，问题就出在没有打通居住服务的全生命周期链条。如果每个服务者、每个部门都只负责自己单个链条上的环节，对前后环节不闻不问、服务态度大变脸、服务质量大滑坡，客户体验肯定不会好。这一问题首先需要从组织架构上去改变。北京链家为此成立了战略委员会，整合经纪、租赁和整装业务，将居住服务从传统单次交易，走向家庭全生命周期的服务模式。“未来贝壳将不再只看一次交易，而是把一个社区、一个家庭、一个居住的长期服务关系看得更长，以长期陪伴替代短期成交，围绕客户居住需求重构服务体系。”彭永东在信中表示。在新服务模式中，贝壳将门店定位为 “社区安居服务站点”，作为最小经营与协同单元，不以短期成交为导向，在为消费者提供居住的决策服务基础上，扎根社区承接房产交易、租赁、装修、托管、资管等全场景服务。事实上，贝壳此前从房产交易衍生出租房、家装等服务，就是在延长服务周期，而这也让贝壳在房地产行业的震荡期中多了几块压舱石。2025年，贝壳的房屋租赁服务业务全年实现收入219亿元，同比增长52.8%；贡献利润率8.6%，同比提升3.6%，经营层面首次实现全年盈利；家装业务的营收也达到了历史新高，为154亿元。上面这些数据似乎说明了一个事实：拉长业务链条能够更好地穿越周期。当然，要让服务时间延长为全生命周期，首先要做到每个链条上的服务都能让消费者满意，而当下，消费者的居住服务需求已经发生了根本性的变化。彭永东在3月29日的全员信中写道：“今天，越来越多的消费者真正面对的，已经不是信息不够，而是信息太多；不是交易本身，而是决策本身。消费者要的是决策支持。”用一位行业专家的话说：行业原有的学习曲线不是错了，而是不够，因为无法有效满足消费者发布的“新任务”。以前的学习曲线围绕“销售有效性”展开，而新的学习曲线，需要围绕更高阶的“以消费者为中心”的“决策有效性”展开。所有的管理者都要走进一线当业务线增多、服务环节增多时，公司的架构也变得庞杂和臃肿，难免会染上大组织病：内耗增多、效率降低。如何破解这个问题？彭永东在全员信中给出了答案：所有管理者——尤其是一线管理者——都必须更深地走进一线，走进经纪人，走进消费者，直接参与业务。事实上，贝壳一直有“管理者上一线”的组织文化传统。13年前，彭永东就被当时链家的创始人左晖从总部派往北京的门店，当了三个月的经纪人。左晖微博上至今保留了他和团队伙伴为彭永东去一线做经纪人饯行饭局后拍的一张照片。那一天是2013年2月28日，他在微博上写：“晚上为@链家王拥群和@链家彭永东践行，二位从明天开始去店面当三个月经纪人且开买卖单且不能耽误总部工作。二位目前还是满怀着革命的浪漫主义，众人打击了一晚上似乎也没有见效，拭目以待!有需要了解中关村和百子湾附近房产信息的可以找他们，除了暂时不太专业，都挺好!”13年后，彭永东轰轰烈烈地发出“走进一线”的动员令，意义何在？首先，贝壳此次变革的最高原则是以消费者为中心，而贝壳几乎所有的业务都是在一线接触消费者，在一线了解消费者的真实需求和痛点，那让管理者走进一线自然是题中应有之义。用彭永东的话说：“我们的服务，不发生在报表里，不发生在汇报链条里，而是发生在每一个具体客户的犹豫里、每一套具体房子的判断里。我们的管理者能不能讲好片区、讲好房子？这比一遍遍述职、反复盘数字强百倍。”对于贝壳集团中后台职能部门来说，它们要成为Skill（技能）赋能的部门，就需要深入到一线，了解问题，解决问题，并沉淀成能力，再进行泛化，形成“资源和武器”之后再交给一线，形成“从一线中来，到一线中去”的不断循环。一位行业人士表示，中后台职能部门的这个模式，有点类似于大模型，它首先需要到一线中去寻找数据，有了大量数据再返回到中后台，进行模型训练，模型训练出来后，再拿给一线去“推理”，一线形成新的数据后，再返回给中后台的模型，再训练，再推理……如此不断强化。管理者需要服务和赋能一线，而对于一线服务者来说，则需要解绑，解“绩效考核”之绑。绩效考核的指标，是一线服务者的指挥棒。此前，对一线服务者来说，最重要的指标是交易量、交易金额等，这些指标相对短期，一线服务者为了完成这些指标，难免会有“竭泽而渔”等短视行为。变革之后，贝壳将强化客户满意度、服务品质、长期价值创造等考核维度。当然，交易规模等指标容易量化，而客户满意度、服务品质等相对主观，如何进行有效量化？此外，交易规模等指标天然跟一线服务者收入挂钩，而客户满意度等指标则相对长期，它们对一线服务者收入会产生怎样的影响？还有待进一步观察和摸索。AI不会取代经纪人收入和饭碗，始终是经纪人最关注的切身问题，尤其是在人工智能技术突飞猛进的当下。这个行业还能干多久？AI未来会不会取代经纪人？如何在AI时代让自己还有存在的价值？很多经纪人都会面对这“灵魂三问”。彭永东并没有回避这个问题，他给出了自己的答案：“AI不可无视，人不可取代。因为AI削弱的，将是低价值、同质化的劳动；被放大的，将是判断、解释、协调、信任的价值。”居住服务这个行业，需求很难被完整表达，供给又高度非标准，这就决定了它还很难被AI取代。但AI将会改变经纪人的角色：谁能借助AI把标准化工作交给系统，把自己的精力更多放在判断、解释、协调和责任承担上，谁就更有可能成为高价值服务者。贝壳前不久测试上线的“二房东防诈系统”，就是AI赋能服务者的典型案例。二房东诈骗是租房领域经常发生的问题，一旦出现二房东暴雷，房东和租客的利益双双受损，经纪人陷入纠纷，平台也需要投入大量人力处理客诉。贝壳“二房东防诈系统”上线之后，将分散在经纪人个人经验中的风险判断，转化为平台统一的技术标准。过去依赖个体警觉的“肉眼识别”模式，如今变为系统扫描海量交易后的自动预警，风控成本大幅降低，识别效率显著提升。在这一案例中，AI把经纪人从识别风险处理纠纷中解放出来，从而让经纪人把更多精力用在为客户提供判断、协调等决策服务上。当然，AI赋能经纪人，解放经纪人，前提是AI要越来越强大，而贝壳作为行业最大的平台，无论从数据、业务，还是资金和技术积累上，都能够不断强化行业的AI能力，赋能给各家门店和每位经纪人。这也意味着，未来“绑定”经纪人的，不再是硬性的管控和规则壁垒，而是平台和门店的赋能能力，谁的赋能能力强，谁就能吸引住经纪人，未来这个行业必将是一个开放的生态。贝壳已经走出了这一步，今年3月初，贝壳平台正式放开人才流转相关规则，经纪人可根据自身职业发展需要，在平台原门店离职并交接原门店的职务性资源和平台权益后，入职新门店作业。事实上，最终决定一个平台能走多远的，是能不能把AI、专业服务者、客户信任和组织文化这几股力量真正地整合起来，推动整个行业的持续进化。彭永东需要带着贝壳在这个目标方向上持续前进。本文版权归“腾讯新闻”所有，如需转载请在文后留言，经允许后方可转载。第1515期运营排版：小九点击“阅读原文”，查看腾讯新闻客户端相关独家文章！你“在看”我吗？ 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